培训系统方案--(著名咨询公司打造)概要

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1、跳转到第一页1企业培训系统解决方案企业培训系统解决方案和君创业研究咨询公司 培训与发展事业部高伟主讲跳转到第一页2课程主要内容介绍课程主要内容介绍n诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15%培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考n培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转-有效培训管理（培训组织体系、培训管理）n特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地n中国企业应该培训什么n培训实践主要技术（需求分析、效果评估）跳转到第一页3培训培训对企业未来的投资

2、对企业未来的投资n美国每年550亿美元用于培训n顶级公司无不重视企业培训n财富500强的培训投入调查跳转到第一页4知名企业的学习知名企业的学习nGEn联想跳转到第一页5面临挑战面临挑战-环境对培训依赖环境对培训依赖n人力资源短缺n工作复杂性的增加n业务拓展与组织发展n市场全球化价值增长培训作用跳转到第一页6价值增长平台内部增长工具交流与沟通外部形势增长决心可行的业务模式增长远景战略规划领导模式价值意识客户交流投资者关系业务伙伴整合员工激励结构流程文化氛围资源能力基础网络力量跳转到第一页7培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展摩托罗拉全球领导力发展组织融合：行为与核心价值发展

3、提高员工凝聚力思科人认同 变革推动：响应变革拓展变革能力跳转到第一页8培训的战略作用2文化/品牌输出GE产品/服务输出微软/思科资源/关系发展爱立信/惠普跳转到第一页9这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的企业要解决两个问题：在这个时代，成功的企业要解决两个问题：在这个时代，成功的企业要解决两个问题：在这个时代

4、，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一跳转到第一页10第一部分第一部分 诊断与思考诊断与思考跳转到第一页11影响学习与转化的要素影响学习与转化的要素培训特点设计培训特点设计 目标计划学习原则内容选择内容选择认知技能情感受训者特点受训者特点学习的准备学习的动机工作特点工作特点机会环境支持效果转化效果转化通用性/适应性维持/提高跳转到第一页12为什么企业培训成果转化率低？以往培训模式的终结目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合氛

5、围营造缺乏良性的内部学习环境培训实践培训设计与执行不到位成果转化不重视培训后成果转化推动企业的短期利益追求缺乏专业培训管理人员企业内部沟通不充分性试图通过培训来解决根本不属于培训能够解决的问题人是不会轻易改变的。不要为填补短缺而枉费心机。而应多多发展现有的优势。做到这一点已经不容易了。跳转到第一页13以往培训模式的终结以往培训模式的终结以往培训模式的终结以往培训模式的终结以往培训以往培训 现代培训现代培训培训 学习直接组织培训 提供学习指导教室 任何工作场所教师主导 学员中心教育训导 辅导教练学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分强调个体的技能发展 组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强

6、调：培训与发展平台组织学习内升推动力跳转到第一页14缺乏与企业发展目标并业务的有机缺乏与企业发展目标并业务的有机缺乏与企业发展目标并业务的有机缺乏与企业发展目标并业务的有机 切合切合切合切合培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化 直接性 跳转到第一页15缺乏良性的学习环境缺乏良性的学习环境缺乏良性的学习环境缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。#时间，在#地点，举办#内容的培训，请涉及对象务必准

7、时参加特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理学习环境员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导跳转到第一页16培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化跳转到第一页17培训成果转化不力培训成果转化不力培训成果转化不力培训成果转化不力培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行

8、了分析内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导跳转到第一页18第二部分第二部分 培训系统解决方案培训系统解决方案 全面构建学习平台培训与战略、管理如何一体化发展一体化设计程序与培训课程体系培训平台的有效运转通过有效培训管理系统化解决目标：通过培训内容体系设计-推动战略发展企业竞争力通过培训管理体系设计-提升培训内升力跳转到第一页19如何使组织能够学习如何使组织能够学习培训的系统思考学习的目标是否明确与系统关联学习的结果是否获得有效的利用如何设计如何设计/匹配匹配组织学习的手段与方法如何使培训服务于如何使培训

9、服务于竞争力与战略目标如何使组织具有/产生学习能力怎样确保组织在学习如何维持持续组织的学习跳转到第一页20个体的价值增值专有技术、产品设计客户关系管理关联性导引与共享机制组织目标培训系统的设计思路跳转到第一页211、由管理者的意识转化为员工的自觉行为2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略3、使企业成为学习型组织企业战略目标/文化高绩效素质模型任职资格标准员工职业生涯规划员工生涯管理任职资格评价与管理学习型组织培训需求个人管理人员管理业务管理培训管理使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式组织与环境变化员工绩效表现跳转到第一页22资格标准自检与学习申请认证评审评价推动培训与发

10、展生涯牵引任职资格检讨培训与发展高绩效标杆一体化的学习与发展过程一体化的学习与发展过程上一级资格标准跳转到第一页23企业培训的系统循环分析实施准备设计计划发展阶段任务？跳转到第一页24培训的各阶段与任务阶段 过程 结果 分析 收集与分析信息 培训问题分析与建议计划 制定目标、活动与时间表 培训计划与相关文件准备 培训师与资源发展、设计课程等 培训资料与资料培训 课程培训实施 培训执行提高 评估、分析并决定下一步行动 培训评估与发展计划 一体化程序与步骤？跳转到第一页25一体化学习与发展系统推进一体化学习与发展系统推进/设计程序与步骤设计程序与步骤使命与战略目标分析工作分析与高绩效素质分析建立组

11、织系统化培训/学习方案系统分析建立与发展培训需求构建高绩效素质模型任职资格标准建立组织培训/学习的管理体系与机制建立培训理念建立组织与责任培训机制评价/任用/内部动力管理制度/程序计划执行计划建立评估与发展组织与管理需要分析跳转到第一页26领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（1 1）:以战略以战略以战略以战略/行为行为行为行为/能力为导向的能力为导向的能力为导向的能力为导向的培训需求分培训需求分培训需求分培训需求分析析析析 战略/目标组织结构工作系统职位/角色定位任职资格标准建立培训的系统需求高绩效素质模型工作分析工作设计职务通道

12、职位发展建立标准 依据？依据？依据？依据？跳转到第一页27企业人力资源战略需要：企业战略与目标战略性人力资源管理与发展落地指标数量质量结构化招聘？并购？适应战略的培训目标/策略？内部调整管理？人力资源竞争环境效能跳转到第一页28培训如何服务于绩效发展：员工是否知道做什么员工有没有能力做员工愿不愿意做变化培训知识技能辅导培训态度培训绩效计划/目标绩效分析个体绩效组织绩效培训优先与重点一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（1 1）:以战略以战略以战略以战略/行为行为行为行为/能力为导向的能力为导向的能力为导向的能力为导向的培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析 跳转到第一页29

13、培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行：培训资金投入培训时间投入内部培训师外部培训师培训渠道发展。决定培训内容有效规划培训执行方案一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（2 2）:以资源为基础的以资源为基础的以资源为基础的以资源为基础的培训培训培训培训/学习资源分析学习资源分析学习资源分析学习资源分析 跳转到第一页30 本阶资格 下阶资格管理者辅导资格评价与360度反馈进阶 后备计划生涯护照常规培训课程规划、设计深度辅导计划外派（学习、考察、研讨自我学习专题学习小组、业务交流资格评价3培训方案资格评价一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（3 3）:以资源为基础的以资源为基础的

14、以资源为基础的以资源为基础的培训培训培训培训/学习计划学习计划学习计划学习计划 47、培训管理体系/机制1、案例一2、案例二56、培训实施跳转到第一页31高阶职位培训课程体系中阶职位培训课程体系一般员工培训课程体系客户课程晋升课程晋升课程新员工培训课程体系岗位辅导课程体系设计层类课程一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（4 4）:基于计划的基于计划的基于计划的基于计划的落地设计与准备落地设计与准备落地设计与准备落地设计与准备 跳转到第一页32管理者进阶计划自我管理课程基础管理课程有效管理者课程西门子经理课程高级管理课程目标对象有潜力员工初级管理者中级管理者中高级管理者高级经理目标培养

15、企业家精神培养管理技能自我管理核心领导技能培养领导技能构成层类课程之功能课程或内容设计？跳转到第一页33个人管理人员管理业务管理培训课程之功能课程或内容（举例）培训课程之功能课程或内容（举例）产品/服务知识；岗位/操作规范与技能等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能（计划、问题解决、现场管理）等；文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等领导力发展时间管理、沟通技巧等素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等系统思维、有效管理者习惯等 课程如何推进计划

16、（举例）课程如何推进计划（举例）课程如何推进计划（举例）课程如何推进计划（举例）跳转到第一页34培训管理体系培训管理手册培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理摩托罗拉一体化实施（一体化实施（一体化实施（一体化实施（5 5）:基于提高学习组织内升力的基于提高学习组织内升力的基于提高学习组织内升力的基于提高学习组织内升力的管理体系建立管理体系建立

17、管理体系建立管理体系建立 西门子的人才开发理念：员工是个人发展的推动者人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能每个人都有公平的自我发展机会与空间员工与经理的交流应是平等和坦率的把员工利益和公司利益结合在一起跳转到第一页35 本阶资格 下阶资格学习/培训平台管理者辅导资格评价与360度反馈进阶 后备计划生涯护照常规培训安排深度辅导计划外派（学习、考察、研讨自我学习专题学习小组、业务交流资格评价培训方案资格评价重点培训信息提供指南/网课学习机制管理责任程序资格管理机制任用机制与生涯发展一体化目标：组织培训与学习平台一体化目标：组织培训与学习平台一体化目标：组织培训与学习平台一体化目标：组织培训与学习平

18、台跳转到第一页36本节总结：有效培训的系统性设计原则本节总结：有效培训的系统性设计原则本节总结：有效培训的系统性设计原则本节总结：有效培训的系统性设计原则n培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）n培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）n培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动n培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）n兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高

19、与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）企业需要培训什么跳转到第一页37深度跟进咨询辅导式培训模式跳转到第一页38深度跟进咨询辅导式培训模式深度跟进咨询辅导式培训模式创建背景：从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述：比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训培训投入的费用一般占1-3%销售额但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入跳转到第一页39无效的原因很多，但是最重要的原因是培训内容远离业务实践听明白了也转化不了比如：培训什么是企业的使命。再比如培训如何进行工作分析和如何进行职位描述正如我们天天在

20、教室里教人学习游泳。跳转到第一页40仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对性设计：培训从本质上期望的成果有四个方面：开阔视野，增长知识、见识-对培训的要求不高拓宽思路、廓清程序提升实践技能解决实践问题，提高绩效如果采用现行培训形式，如教室教游泳一样，必须具有很强根基目前多数企业都在此投入大量资源而无效比如管理者技能、AA训练真正有效必须贴近实践、贴近业务进行如何进行？跳转到第一页41深度跟进辅导式培训形式上：贴近你的实践与受训者互动辅导受训者实践效果上：促进客户解决实践问题，完成一定成果目标：提高系统认识与架构模式提高与发展实践技能促进内部共识跳转到第一页42深度

21、跟进辅导式培训第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间7-10天）第二阶段：培训实施，主要四个内容（2-5天）1）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等 客户总裁主题目标讲解 培训师主题系统讲授 2）诊断培训：理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的 思路与方法（怎样实现）第一阶段主题案例研讨 3）标杆学习：典型企业实践案例分析 4）主题实践转化：主题目标实践落实调研并完成计划/程序或标准定义 第三阶段：辅导咨询（15-30）主题实践建模（如主题为绩效管理建模：+公司绩效管理方案）辅导客户完成调研是基础培训是关键跟进辅导是目标企业管理章程1使命与追求

22、2发展战略与政策3组织政策与人事政策4控制政策跳转到第一页43流程与程序流程与程序修改确认项目计划书组建联合项目组中高层初步沟通确定调研思路访谈资料整理项目组内部讨论撰写调研计划问题个案研究培训案例撰写培训课程递交反馈修改培训课程、学员手册深度培训实施进入实施辅导与建模签定合同接洽会议项目建议书与高层沟通客户企业需求（1）（5）（4）（2）培训需求调研框架组织层面调研胜任能力调研竞争标杆调研培训需求报告资源研究培训系统方案培训计划（6）（7）比如A公司整合营销传播手册（3）导入培训：公司高层目标与期望；主题结构体系、模式、方法诊断研讨：目标共识；案例研讨标杆学习：成功企业解析与透视强化培训：深

23、化调研、研讨标杆案例例二企业管理系统、例一工作分析、例三绩效管理跳转到第一页44深度跟进辅导式培训模式系统互动培训深度调研辅导建模知识强化模式模式模式模式模式模式模式模式模式模式跳转到第一页45中国企业需要什么培训中国企业需要什么培训跳转到第一页46对企业领导人/职业经理的培训需要意识上 缺乏经营思维（战略思维实践化）；长远与现实；价值与共识（沟通）行为上 理性与感情；不尊重/信任人；不注意自我修炼管理上：中国的历史文化到今天的企业一直生存在非常结构化的制 度与思维观念中，所以中国企业家善于管人，告诉别人应 该做什么，而不善于在一种没有固定模式的系统中工作，去领导人和激励人一、中国的企业需要培

24、训什么(1)跳转到第一页47职业经理的核心角色职能 选拔人才提出要求，界定结果激励与发挥优势培养跳转到第一页48高效职业经理的三大素质 奋斗 它解释一个人的“为什么”解释为什么一个人每天都起床；为什么他有充沛的精力努力工作。他渴望出人头地，还是得过且过？他争强好胜，还是助人为乐，他把专业能力作为自我评定的标准，还是一味讨别人欢喜？思维 它解释一个人的“怎样”的问题 解释他怎样思考，怎样权衡，怎样决策。他专心致志，还是喜欢保持选择的自由。他规划有序；还是喜欢惊喜？他的思维方式是线性而实际的，还是善于战略思维，不断和自己玩“如果那样怎么办”的游戏。交往 它解释一个的“谁”的问题 解释他相信谁，与谁

25、交往，与谁争斗，对谁冷漠。他热衷于结识陌生人，还是只有在好朋友面前才放得开？他认为信任必须经过考验，还是认定大部分人值得信赖而普施信任？他坦然自若地与人争辩，还是平时尽量避免争辩，而最终积累成激烈的发泄？跳转到第一页49奋斗成就：具有自发而持久的内在动力能动：体力充沛耐久：有耐力竞争：通过与别人比较来测量自身成功追求：通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名胜任：争当行家里手信仰：用某些核心价值来指导生活使命：将信仰化为行动服务：努力服务他人道德：是非分明，言行一致远见：使用价值语言描述未来跳转到第一页50思维专注：善于设定目标，并用来指导日常行动纪律：规范日常生活和工作统筹：善于指挥和协调工作导

26、向：实施思想演练和回顾格式塔：追求规范和精确责任：为自身工作负责理念：善于建立了解事物的思维框架业绩导向：客观测量业绩战略思维：善于设想各种未来方案经营思维：将战略思维用于商务运作排难：善于根据残缺数据分析事物数据：喜欢数字创造：善于破旧而创新跳转到第一页51交往取悦：寻求别人赞同体谅：善于判断别人的感情和观点交往：努力建立稳固的关系多向交往：善于建立广泛的关系网人际：善于有目的地利用关系个别认知：识别和关注个人特点伯乐：对别人投资并获得满足激发：善于鼓动和活跃团队：建立相互支持的氛围积极：始终看到光明预服：善于用逻辑说服别人统率：善于发号施令行动：推动别人行动勇气：善于使用情感来克服阻力跳转

27、到第一页52一、中国的企业需要培训什么(2)对员工的培训：职业化培训（职业精神/意识，职业基本技能）针对组织变革的培训，主要解决对改革的认识对新观念的认同学习新的行为方式和工作技能等几个方面。跳转到第一页53提升企业各级人员的职业化水平提升企业各级人员的职业化水平一个成熟的企业必须有清晰的规程和具有职业素养的各级员工，在此基础上一切顺应时代发展的改革才能有效地进行。而目前中国企业与国外企业很大的一个差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。当务之急的解决之道，就是要逐步推动职业化管理：一方面要建立职业化管理体系一方面要建立职业化管理体系一方面要培养职业化员工队伍一方面要培养职业

28、化员工队伍n培训是提升职业化水平的典型渠道培训是提升职业化水平的典型渠道n内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。n职业化是人本管理基础。提高企业职业化水平，高素质企业管理者是关键职业化是人本管理基础。提高企业职业化水平，高素质企业管理者是关键。价价 值值 =个体素质能力个体素质能力职业化程度职业化程度 跳转到第一页54职业化六要素模型：规规责任专业协作敬业敬业创新协作协作职业化的职业化的核心核心责任责任职业化的职业化的使命使命创新创新职业化的职业化的生命生命 规范规范-职业化的职业化的信条信条 专业专业职业化的职业化的基础基础敬业敬业职业化的职业化

29、的灵魂灵魂范范规规跳转到第一页55专业技能打通渠道雷达系统清晰目标实现目标客户增值职业化培训有效的工作向标组织增值跳转到第一页56对改革的认识 人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使它不是很好，甚至有许多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适从。所以，培训要解决的首要问题是，让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变，不主动地变革，也得被动地改变，否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自己的潜能，以增强其信心。组织变革的培训组织变革的培训跳转到第一页57对新观念的认同 员工在企业中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是企业文化的影响。但组织变

30、革意味着，必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。比如，终身雇佣制的打破，从主要对上级负责到主要对顾客负责，从产品数量意识到产品质量意识，从以控制为主到授权的转变等。新观念的培训新观念的培训跳转到第一页58学习新的行为方式和工作技能适应组织战略、文化的改变适应新的工作性质和业务流程要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；组织结构的扁平化，要求管理者必须学会怎样当教练，而不是像过去那样事事指手划脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式，学习独立地

31、做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。行为方式与技能的培训行为方式与技能的培训跳转到第一页59针对组织变革的培训所用的方式，同业务知识与技能的传授所用的方式有很大差异。因为在转变成人的观念和行为时，灌输和强制的教育方式已经被证明效果极差。真正可能深入人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以许多特殊的技巧。二、培训方式的选择跳转到第一页60户外活动法户外活动法 户外训练户外训练通过让学员完成一些带有风险性的活动，让学员体会冒险和战胜挑战后的成就感，认识到个人的潜力，从而提高其面对工作中新挑战的自信心。另

32、外，户外训练经常以小组活动的方式进行，同甘共苦、团结互助的经历对提高团队精神和合作意识具有积极的作用。变革首先体现为压力，员工应对压力的观念，适应变化性环境的能力便成为组织实现变革的重要条件之一。所以有关的培训最好能体现适度压力，即冲突和不舒服是这个过程的基本部分。户外训练就是一种很好的方式。比如某公司，在培训中组织坐惯办公室的主管进行攀岩技巧训练，命令他们用绳索由数百英尺高的悬岩峭壁下滑等。对于这些主管来说，这项指定作业似乎有生命危险。事实上培训过程具有充分的安全措施保障，以及培训员的娴熟指导。但是巨大风险的幻觉会激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。当一个人在恐惧中完成任务，做到了平

33、时不敢做的事，从而战胜了自己的恐惧和担忧时，他会突然悟道：适应改变是可能的，而且能带来新的生命经验和成长的兴奋。户外活动法在实施过程中，要注意活动目的明确，任务和过程的认真设计，场地及安全的保障，以及活动后的思考和总结。培训方式的选择(1)跳转到第一页61研讨法 一位企业文化变革专家指出：“我们的目标是给员工一个适应课程。我们不能期望任何人在了解某个观念及其背后的理由之前，便全心赞同并投入公司的新价值观。而且，如果他们不喜欢这些价值观，我们不能期望他们会留在公司。平等对话，反复研讨是实现观念转变的基本途径。”通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就

34、有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗?”培训方式的选择(2)跳转到第一页62研讨式培训的关键是抛弃工作状态时的上下级观念，通过平等的讨论和辩论，使认识逐渐趋于一致。在实施过程中在实施过程中，容易出现一定程度的混乱，但这是正常现象，不必急于干预。但也要防止由问题辩论变成人

35、身攻击。因此，在讨论前，先进行沟通和讨论技能与规则的培训是有必要的。研讨在小组内进行会有较好的效果，小组讨论能够给学员提供相互支持，及时获得反馈，并且每个人都有较多机会发表看法，从而提高参与感和自我意识。培训者在过程中主要起主持和引导作用，及时对内容、时间、思路进行调控。一个培训班常常分成几个小组，一般可按照班组班的顺序进行，即先对全班学员提出研讨主题（也可以由学员或小组自定），明确原则、时间；再进入小组讨论；最后培训者引导各小组进行总结，将形成一致看法的内容归纳，分歧的内容则由学员个人回去思考，并作为下次研讨的内容。另外，每一期培训最好有一两次与公司高层管理人员对话的机会，因为这是高层管理者

36、感受下级管理者或员工思想和情感的重要机会，也是让他们了解高层管理团队变革思路和决心，并统一其认识的难得机会。培训方式的选择（2续）跳转到第一页63案例和模拟法案例和模拟法 壳牌石油公司之所以能在石油危机前作好准备，从而在危机到来时从容应对，使企业在危机中避免危险，抓住机会，与他们重视用情境模拟法对各级管理者进行培训有直接关系。他们用这种方法设想出未来公司可能面对的各种情境，并强迫管理者思考相应对策。这种方式弥补了一般人只做单一假设的不足。当他们对几种可能情境形成一致看法后，他们变得对市场及环境的变化更为敏感，并能够积极主动适应这种变化。用模拟法进行培训时，培训者首先让学员尽可能多地设想未来可能

37、出现的变化，如市场、技术、竞争者等；培训者在对可能情境进行补充后，再让学员以个人和小组方式探讨相应对策，包括个人对策和组织对策。案例法是通过对其他企业成功的过程和原因进行思考和讨论，以期将所得经验、教训移植到自己企业的现实中。这种培训往往会使学员更清晰地了解企业所面对的现实和变革的必要性，同时也对变革的细节和过程有了进一步的认识和准备，从而做到有备无患。另外，通过案例分析和有针对性地模拟特定情境，对员工工作中新行为技能，如合作、沟通、自我管理、授权等的培养和提高，亦具有很好的效果。培训方式的选择(3)跳转到第一页64培训方式的选择(4)深度咨询辅导式培训跳转到第一页65三、需要造就的培训/培养

38、环境与方法首先是招募杰出人才正如一个好的大学招收优秀学 生一样其次，要有强有力的业绩文化；强调业务结果，还要 有共同的价值观再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们 挑战极限的机会还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对 此负全责跳转到第一页66企业培训关键工作或环节企业培训关键工作或环节培训需求分析培训需求分析跳转到第一页67有效培训系统模型培训需求分析培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标确定培训目标明确实现标准明确实现标准培训准备培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施培训实施(how)根据培训

39、标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果培训执行培训执行培训评价培训评价有效的培训管理培训实施设计跳转到第一页68有效的培训需求有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析实现目标“压力点”环境变化（新技术/法律/竞争）员工胜任能力绩效不佳改善任职资格标准项目/任务执行能力要求跳转到第一页69有效的培训需求有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培

40、训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些跳转到第一页70有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法1观察法观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技 能、行为表现、主要问题的分析方法适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定 参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：跳转到第一页71有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法2资料信息分析法资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购

41、3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；跳转到第一页72有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法3面谈法面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）跳转到第一页73有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法4问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的 方法行为调

42、查分析法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意 同意 不同意 非常不同意。跳转到第一页74培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理 B、质量管理 C

43、、现场管理。跳转到第一页75有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法5标杆分析法-主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员。跳转到第一页76培训需求分析的流程培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查

44、目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明跳转到第一页77企业培训关键工作或环节企业培训关键工作或环节内容与方法内容与方法跳转到第一页78培训目标/目的拓展视野 开阔思路 发展能力培训内容：培训内容：观念观念 思维思维 心理辅导心理辅导 知识知识 技能技能 培训的方法培训的方法培训的方法培训的方法课堂课堂课堂课堂/讲座式讲座式讲座式讲座式 录象录象录象录象/视听式视听式视听式视听式 案例案例案例案例/模拟式模拟式模拟式模拟式角色角色角色角色/游戏式游戏式游

45、戏式游戏式 网络网络网络网络/远程式远程式远程式远程式 辅导辅导辅导辅导/教练式教练式教练式教练式拓展拓展拓展拓展/探险式探险式探险式探险式 头脑风暴式头脑风暴式头脑风暴式头脑风暴式 行动学习式行动学习式行动学习式行动学习式 培训的方式培训的方式培训的方式培训的方式OJT OFFJTOJT OFFJT跳转到第一页79企业培训关键工作或环节企业培训关键工作或环节培训课程与教材培训课程与教材跳转到第一页80培训课程培训课程1 1、课程主要目标：、课程主要目标：、课程主要目标：、课程主要目标：“了解、把握。了解、把握。了解、把握。了解、把握。”等动词开始短句等动词开始短句等动词开始短句等动词开始短句

46、2 2、适合对象、适合对象、适合对象、适合对象 含概准确含概准确含概准确含概准确3 3、主要内容：、主要内容：、主要内容：、主要内容：符合结构性与逻辑性符合结构性与逻辑性符合结构性与逻辑性符合结构性与逻辑性 一般描述一般描述一般描述一般描述 第一部分：环境第一部分：环境第一部分：环境第一部分：环境/变化变化变化变化/趋势趋势趋势趋势/思路思路思路思路/思维思维思维思维/策略策略策略策略 第二部分：体系第二部分：体系第二部分：体系第二部分：体系/系统系统系统系统/结构结构结构结构/模式模式模式模式 第三部分：活动第三部分：活动第三部分：活动第三部分：活动/实践实践实践实践/方法方法方法方法 第四

47、部分：案例第四部分：案例第四部分：案例第四部分：案例/交流交流交流交流4 4、时间与要求、时间与要求、时间与要求、时间与要求跳转到第一页81培训者指南培训者指南课程描述、目标和其他资料 如目标人群的情况，培训所需的预备知识；培训提纲，包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学 员的资料包括的内容相对应；教学中使用的录像和幻灯的复印件；各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等；可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根 据自己的培训风格和兴趣有选择地使用的；有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料；各种材料的原件，以备复制需要。跳转到第一页82学员手册学员手册培训主题

48、、目标和日程安排；按模块分类的课程资料；附有总是的课前阅读材料或任务；课堂阅读材料；回答的问题案例研究与案例有关的所有内容都可以包括在学员的资料包中；对任务的说明和用于小组讨论记录的空纸张；角色扮演材料；课程上要讲解的技术过程的流程图；课堂上要使用的图表；学员在以后工作中有用的工作指南；用于学员记录学习日记的空白纸张；所有资料的目录，特别是资料很多时。跳转到第一页83企业培训关键工作或环节企业培训关键工作或环节培训效果评估培训效果评估跳转到第一页84特别个案特别个案 如何使员工职业生涯开发有效落地 职业生涯系统开发计划跳转到第一页85员工职业开发的员工职业开发的基本概念基本概念员工职业开发即将

49、员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动组织机构的要求未来二、三年的战略目标是什么？未来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是什么？迎接这些需要什么样的技能、知识和经验？要求员工达到什么水平？个人职业需要在组织机构里我该怎样发现机会凭借我的实力说出自己发展需要调整自己的兴趣调适我的价值观调适自己的个人作风通过把个人利益和自我满足与组织战略目标协调的方式进行员工职业开发跳转到第一页86员工职业开发的员工职业开发的意义意义职业生涯传统的模式：出于向上流动的考虑今天的职业生涯开发更多关注于：如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两 者的有效统一所以，员工生涯

50、既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换等 生涯开发的意义：加强员工保持率增强员工技能和士气中高层管理队伍的补充和强化表明公司对员工承担的义务促进人力资源规划进一步强化战略优势跳转到第一页87员工职业开发员工职业开发系统性系统性这种系统性体现在：1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 调研、计划；培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动2、职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资源、设施和工具支持3、生涯开发运作，联系当前工作表现

51、与未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，这 样的发展包括多种选择，远不止简单得到提升等跳转到第一页88生涯开发生涯开发系统落地实践程序系统落地实践程序启动建立计划潜能评估生涯咨询构建平台构建“生涯指导委员会”研究需要（竞争环境、管理状态、标杆）开发程序与平台生涯辅导（评价工具/程序、生涯指导）编制并发放员工职业生涯管理手册（责任描述与资源）生涯开发培训与研讨主管研讨：明确责任；认识生涯开发环 境；提高辅导/领导技巧员工研讨：自我评估/目标行动计划指南 平调与晋升等成长管理 求职面试技巧个人生涯发展始于目前岗位评价工具开发与使用上级对下级的绩效与潜能讨论生涯发展专业咨询员工生涯计划主管定期制度开放咨询培训平台培训信息岗位需求信息技能鉴定学费资助内/外部安置竞争上岗机制跳转到第一页89谢谢 谢谢和君创业研究咨询公司和君创业研究咨询公司培训与发展事业部培训与发展事业部高伟高伟跳转到第一页90需求分析培训与发展评价培训有效层度指导目标选择与设计指导程序培训原则设定评价模型使用有效培训有效转化组织内有效组织间有效需求分析企业的培训系统