管理学案例答案

《管理学案例答案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学案例答案（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、6月12级市场营销、国贸专业管理学课程考核要点1、 第一章管理与管理学管理的基本特性、管理者分类、管理者的角色及基本技能、管理学与其她学科的关系2、 第三章管理理论的演进科学管理、法约尔14项原则、韦伯行政组织理论、行为科学学派、决策理论、权变学派、管理理论的新发展3、第四章 环境分析与战略选择组织环境、价值链理论4、 第五章 社会责任与管理道德道德发展阶段、社会责任观、社会责任的具体体现5、 第七章 决策决策的类型、决策理论、决策的过程、集体决策措施、有关决策方向的决策措施、盈亏平衡分析(计算）、不拟定型决策措施、风险性决策措施(决策树法)。见教材例子6、 第八章 筹划筹划与决策的关系、筹划

2、类型、战略筹划、公司战略的基本类型、筹划的编制措施、目的管理7、 第九章 组织及设计组织构造类型、幅度及层次、集权与分权、组织变革及组织创新8、 第十章 领导领导与管理、领导的权力、特质理论、行为理论、管理方格理论、途径-目的理论9、 第十一章 控制控制的类型、控制过程、控制措施10、 第十三章 鼓励理论与措施鼓励的过程、需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、盼望理论、公平理论、强化理论1、东成印刷公司的目的管理东成印刷公司始建于11年，是一家以生产上级指令性筹划任务为主的印制类中型国有公司,既有员工150余名,作为特殊行业的国有公司，东成印刷公司的首要任务就是完毕总公司每年下达的国家指令性

3、筹划，并在保证安全生产、质量控制的前提下,准时按 质按量地完毕总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司,在老式的管理体制下,公司的供、产、销一系列工作都是在总公司筹划下完毕的，因此,公司在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权,使得公司在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高,同步迫切规定建立适合公司自身发展的现代公司管理制度，摒弃国有公司存在的众多瘤疾,更好的适应公司的管理和经营。 东成印刷公司目的管理现状及存在的问题 ,为增进总公司发

4、展纲要的实行及战略目的的达到，推动印制公司现代化、集体化、国际化的建设进程,建立和完善印制公司的鼓励约束机制，科学解析和真实反映印制公司的管理绩效,总公司制定了印制公司管理绩效评价规则,对印制公司一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析,做出综合评价。东成印刷公司为了更好地完毕总公司下达的各项考核指标，提高本公司的管理能力、优化公司的管理水平，并充足发挥公司各职能部门的作用，充足调动150余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实行了目的管理。近年的实践表白，目的管理改善了公司经营管理,挖掘了公司内部潜力，增强了公司的应变能力，提高了公司素质

5、,获得了较好的经济效益。 （一)东成印刷公司目的管理现状 第一，目的的制定。总公司制定的印制公司管理绩效评价内容重要涉及四个方面:公司成本费用控制状况、公司专业管理能力状况、公司资产效益状况、公司发展能力状况。东成印刷公司每年的公司总目的是根据总公司下达的考核目的，结合公司长远规划,并根据公司的实际,兼顾特殊产品规定,总目的重要体目前东成印刷公司每年的行政报告上。根据厂级行政报告，东成印刷公司将公司目的逐级向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，贯彻到具体的处室、车间,明确具体的负责部门和责任承当人,并签订公司管理绩效目的责任状以保证安全、保质、保量、准时完毕任务，此为二

6、级目的即部门目的。然后部门目的 进一步向下分解为班组和个人目的，此为三级目的，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人)目的管理,其形式和规定与部门目的制定相类似，签订班组和员工的目的责任状,由各部门自行负责实行和考核。具体措施是：先把部门目的分解贯彻到职能组,任务再分解贯彻到工段、工段再下达给个人。规定各个小组(个人)努力完毕各自目的值，保证部门目的的如期完毕。 第二，目的的实行。公司管理绩效目的责任状实行承包负责人归口管理责任制，责任状签订后,承包方签字人为承包部门第一负责人,负责组织在部门内部进行目的分解,细化量化指标,进行第二次责任贯彻,实行全员承包。各部门可以根据具体

7、状况在部门内部制定实行全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体状况按两种形式进行,部门负责人直接与全员签字贯彻责任。部门负责人与班组长签字贯彻责任，班组长再与全员签字贯彻责任。管理绩效目的责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制定单位或个人自存。承包方负责人负责组织进行本部门平常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业平常检查管理工作；企管处负责组织对处室、车间的平常检查管理工作。在此基本上还实行了承包负责人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人根据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目的达到后予以一定倍数的返还。 第三，目的考核。

8、考核机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长,三位副厂级领导任成员,共由9位管理部门的有关人员构成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方负责人负责组织本部门平常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业平常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的平常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的成果进行考核。 考核周期上,公司对部门的考核周期是一年，平时有平常考核和月度报告,对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年终,平时重要是平常出勤的考核。 考核措施上，东成印刷公司对绩效目的贯彻状况每月记录一次,年终进行总考核,并根据考核

9、成果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完毕管理绩效目的责任状状况的季度工作总结与下一季度的工作筹划交与有关部门。各专业处室按照绩效目的责任状中本专业的管理目的和工作规定，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考核。 考核方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的9日之前,将本部门完毕管理绩效目的责任状、行政工作筹划状况的季度工作总结与下一季度的工作筹划一并报企管处。企管处汇总核算后,由考核工作组予以恰当的评分。 考核解决上,对平常考核中发现的问题，由相应主管负责人实行相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目的完毕状况,上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要

10、性和完毕状况，拟定奖惩原则。各处室、车间内部根据公司予以本部门的奖惩状况,拟定所属各部门或个人的奖惩原则。考核成果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。 （二)东成印刷公司目的管理存在的问题 通过对东成印刷公司分析得知,公司具有实行目的管理的基本条件，并且有比较全面的目的管理工作意识,但是东成印刷公司目的管理体系仍旧存在着某些问题，在一定限度上阻碍了公司的发展，其问题重要表目前如下几种方面: 第一，缺少明确量化的厂级目的体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目的,行政工作报告重要涉及年度总 公司下达的产品生产任务筹划以及总公司重点检查和考核的目的体系。但是东成印

11、刷公司没有一种明确量化的厂级目的体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领略制定部门目的。 第二,目的值的制定缺少系统明确的量化措施体系。各个部门的目的任务重要由部门向厂绩效考核小组上报后拟定，厂绩效考核小组难以衡量各个部门目的制定的客观性。实际中,员工普遍觉得只要不出大的差错,例如重大安全事故、重大质量事故等,每个部 门的年度目的任务都是可以顺利完毕的，换句话来说就是目的值基本上都可以很容易的完毕。并且,目的值未能体现出动态性,没有提高。重要问题在于目的值的制定缺少系统明确的量化措施体系，诸多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考察，更谈不上提高了。 第三,考核工作主观化，负鼓励明显

12、。东成印刷公司目的责任状没有明确的权重分值,使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外,平常考核工作重要以公司制定的考核细则为主,而考核细则多以惩罚为主，负鼓励明显。 第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。 第五，目的管理组织体系不全面。由于公司员工考核成果反馈一般是逐级反馈,员工常常感到考核成果不公的时候没有一种较好的反馈和沟通部门。厂绩效考核小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目的为导向开展公司管理和目的控制工作。由于目的的制定和考核工作是由同一种组织来完毕的,使得各级目的制定和绩效

13、考核工作的公正性和客观性缺少有关责任部门的监督和控制。2、史蒂芬的收获时间是傍晚六点一刻,史蒂芬盯着仍摆放在桌上的中午吃剩余的肉饼和油炸食品，陷入了沉思。接下来几天，史蒂芬将尝试担任项目领导人，她非常在乎最后成果。史蒂芬所领导的这个项目非常复杂，任务是建立生命科学实验室。她需对此进行周密的筹划。第二天，史蒂芬将初次尝试使用一种名为“墙上卡片”(在墙上,而不是直接在项目管理进度制定程序中开发项目网络图）的技术来制定一种详尽的进度表。史蒂芬告诉她的团队，这是她过去用过的一种技术,她没有提及其实她只用过一次,并且是用在一种小项目上。史蒂芬觉得有诸多不拟定的因素。如果这种措施不被接受怎么办?这个项目可

14、有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办?如果没有将所有项目任务连成一种完整的网络图怎么办?这种感觉就犹如穿上一双新鞋子跑马拉松,没有考虑到脚会起泡史蒂芬的威信面临危险。第二天早上，史蒂芬带了某些小吃来缓和每个人的紧张情绪，她的副手还安排了一顿比萨饼午餐。然后,在每个人都感觉放松后，开始工作，把写有第一种里程碑“发射”的卡片摆放在墙上。筹划由每个职能部的负责人准时间顺序,将卡片(上面写有任务和里程碑）摆放在墙上。整个流程中的任务和里程碑都被连接起来,理论上也就形成了网络图。一开始，史蒂芬承当着领导角色，但是随后发现新任务的挑战使人们兴奋,她也徐徐地退到了后台，任由活动自行发展。史蒂芬惊讶地

15、发现,教科书式的团队合伙案例正在她们这儿再现,整个活动就犹如一辆精确调节的跑车同样运转着，而她的重要工作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需纠正路线时转转方向盘。史蒂芬结识到，风险评估和费用减少技术不仅合用于项目的成本、进度和技术方面,作为领导者，自己还必须做出有关人员和职业的决定，而这也许对自身的威信产生不可预期的影响。但是,有时必须相信自己的直觉,在只有少量或毫无信息或经验的状况下做出决定。史蒂芬的那次墙上卡片经历就是如此,史蒂芬说不出理由,但只懂得会成功。她也的确成功了。讨论:1史蒂芬上任伊始面临的是一种什么样的环境，这种状况适合何种决策？答案要点：面临一种非常复杂

16、的项目时,作为项目负责人的史蒂芬，缺少类似项目的管理经验,并且没有有关的精确数据可以参照。这种状况下,应当相信管理者的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新的措施。2.史蒂芬的成功之处是什么?答案要点:坚决决策,并且成功使用了“墙上卡片”这一措施。在做出整体规划后来，给项目成员足够的权力和发挥空间，充足发挥项目小组的集体智慧。你有什么建议可以使成果更好?答案要点:在多数状况下，只有两个选择。你可以信赖你的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新措施,或者完全坚守旧的保守老式。一般,你没有第三个选择,即根据已证明的数据做出正式并且合理的决策。人难免会感到恐惊,去克服这种恐惊,根据直觉做出决策需要勇气。3、三位

17、领导的三种管理措施(一)安西尔安西尔对她本部门的产出感到自豪。她总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须较好地理解生产指令以得到迅速、完整、精确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去解决,当问题很严重时，她则委派几种有能力的下属人员去解决问题。一般状况下，她只是大体规定下属人员的工作方针、完毕如何的报告及完毕期限。安西尔觉得只有这样才干导致更好的合伙，避免反复工作。安西尔觉得对下属人员采用敬而远之的态度对一种经理来说是最佳的行为方式,所谓的密切无间会松懈纪律。她不主张公开谴责或表扬某个员工,相信她的每一种下属人员均有自知之明。据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不乐意接

18、受责任。她讲到，她的下属人员可以有机会做许多事情，但她们并不是很努力地去做。她表达不能理解在此前她的下属人员如何能与一种毫无能力的前任经理相处,她说,她的上司对她们目前的工作运转状况非常满意。(二）鲍勃鲍勃觉得每个员工均有人权，她偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，她说,她常为她的员工做某些小事,如给员工两张下月在伽里略城举办的艺术展览的入场券。她觉得，每张门票才15美元，但对员工和她的妻子来说却远远超过1美元。通过这种方式，也是对员工过去几种月工作的肯定。鲍勃说，她每天都要到工场去一趟，与至少%的员工交谈。鲍勃不乐意为难别人，她觉得艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但

19、除了忍耐别无她法。鲍勃说，她已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力导致的。她的想法是以一种和谐、粗线条的管理方式看待员工。她承认尽管在生产率上不如其她单位,但她相信她的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信她们会因她的开明领导而努力工作。（三）查里查里说她面临的基本问题是与其她部门的职责分工不清。她觉得不管与否属于她们的任务都安排在她的部门,似乎上级并不清晰这些工作应当谁做。查里承认她没有提出异议，她说这样做会使其她部门的经理产生反感。她们把查里当作是朋友,而查里却不这样觉得。查里说过去在不平等的分工会议上,她感到很窘迫，但目前适应了，其她部门的领导也不觉得然了。查里觉得纪律就是使每个员工

20、不断地工作,预测多种问题的发生。她觉得作为一种好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一种员工的手,告诉她们正在从事一项伟大的工作。她相信如果一种经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑她们自己，由此而产生诸多问题。她主张,一旦给一种员工分派了工作，就让她以自己的方式去做,取消工作检查。她相信大多数员工懂得自己把工作做得怎么样。如果说存在问题,那就是她的工作范畴和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，但愿公司领导叫她到办公室听听她对某些工作的意见。然而，她并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所变化。她说她正在考虑这些问题。问题：（）你觉得这三个部门经理

21、各采用什么领导方式?这些模式都是建立在什么假设的基本上的?试预测这些模式各将产生什么成果?（2）与否每一种领导方式在特定的环境下均有效?为什么?答案：1、查西尔采用的是古典的管理理论中的法约尔的一般管理原则：筹划、控制、指挥、协调、控制这五个环节，在这个过程中她强调命令的统一性,以及制度的制约。假设基本：建立在员工有自知之明的基本上的预测成果：不能采用精神层次的制度的话，员工的工作积极性不是很高鲍勃采用的是行为管理理论中的人际关系以及尊重的管理理论，她在领导的过程中强调与下属的有效沟通，并且在下属出错是也采用充足尊重的原则来更好的解决与员工的关系。假设基本:建立在管理者对员工负责的基本上的预测

22、成果：员工的工作激情大速提高,工作效率得到提搞,与领导的交流可以使自我价值更好的实现。查里采用的管理方式是经验管理方式，她主张员工按照自己的方式去工作而不受具体规则的限制。假设基本：建立在分工不清以及不平等的分工的基本上的预测成果:员工的分工不清以及不平等的分工以及缺少完善的督促体制的话会让员工的工作效率大为下降。2、并不是每种领导方式都能在特定的环境下获得成功的,这是由于要具体问题具体分析,要看公司所处的社会环境以及经营环境对此的影响，并且要考虑到公司的物质条件以及经营理念的领导。4、社会责任不是可以随便炒作的素材近两年来，国内服饰品牌森马，借力于谢霆锋等大牌的助阵，通过以网络广告为主的宣传

23、方式，在业内迅速蹿红而成为出名潮流休闲服饰品牌。“穿什么就是什么”这一极富个性号召力的广告语，再加上多位当红演艺界明星的代言，无疑最大化的传达了森马服饰的产品特质，这成为森马迅速成名的核心因素之一。由于受益于个性化的广告宣传,所此前不久森马又推出了以“但至少我好看”为主题的广告系列。该系列涉及“我没有风趣感,但至少我好看”、“我打球很烂,但至少我好看”、“我管不了全球变暖,但至少我好看”等。 在森马“全球变暖”篇的广告中，画面上，一名年轻人戴着耳机享有音乐,上述广告词占据了显眼的位置。此广告在腾讯网站刚刚发布不久,便由于其广告词内容体现出的对环保的漠视而遭到网民的炮轰。中国矿业大学的一名学生在

24、看到森马“全球变暖”篇广告之后，她在题为“森马，你在干什么？”博客中表达，作为出名公司的森马，在全球变暖的严峻形势下,运用环保这个社会各界瞩目的焦点来哗众取宠,当众声明“我管不了全球变暖”。她但愿森马立即撤销此广告并郑重刊登道歉书，并呼吁高校青年及社会各界人士共同声讨这种行为。该博文在很短时间内便吸引了上万的点击数。与此同步,在上海部分高校的BBS上有关这则广告的讨论帖已经被“顶”成热门帖。某些学生网友评论称，森马集团设计的有关广告词，也许是出于年轻人标榜个性的考虑。但该广告体现出的自私让人愤怒，一种有责任感的公司,不应当让类似的广告出目前媒体上。 社会责任是衡量一种公司组织综合素质的重要体现

25、形式之一，是公司及品牌竞争力的重要体现形式。同样在国内目前公司社会责任执行并不乐观的前提下，社会责任同样可以成为伤及公司正常经营的利剑,前不久莲花味精身陷环境污染旋涡与国内以便面公司的集体涨价,均是由于其社会责任的缺失而受到广大公众指责的。因此，对于公司组织来说，社会责任是把“双刃剑”。讨论：对于公司来说，在形象宣传与产品推广中公司社会责任的意义又是什么呢？这一事件给我们以什么启示? 答案要点:如果一种公司在社会责任方面有所奉献，那么它完全可以成为一种公司及其品牌推广的诉求点之一,例如,海尔、联想、中移动等多家出名国内公司及惠普、摩托罗拉等诸多国际厂商都值得夸奖。 但森马的这次广告风波,说究竟

26、是一种有点个性过了头儿，或者可以说没有充足考虑目的受众群体接受限度的广告创意惹了祸。 如果一种公司原本在社会责任方面没有多大动作，或者纯正为了推广而进行炒作，那么其必然以失败而告终。社会责任对于危机事件解决来说,同样是把“双刃剑”。这并不是指诸如森马广告风波这种因社会责任而起的危机事件，而是说在公司面临危机事件的状况下,公司不能采用“头痛医头,脚痛医脚”的短视作法，而应当从广大顾客的切身利益出发，积极承当社会责任，积极谋求解决问题的措施。否则，当事公司将由于社会责任的压力而在危机事件中受到巨大的损失。由案例我们足以看出,在公司危机发生之后社会责任的重要性。5、比特丽公司的管理变革比特丽公司是美

27、国一家大型联合公司，总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着000多种产品，其中许多产品,如克拉克捧糖，乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。近年来,比特丽公司都采用购买其她公司来发展自己的积极进取战略，因而获得了迅速的发展。公司的老式做法是：每当购买一家公司或厂家后来，一般都保持其本来的产品,使其成为联合公司一种新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。容许新购买的分公司或工厂保持其本来的生产管理构造,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目的,彼此又没有什么联系的分公司构成的联合公司。197年，负责这个发展战略的

28、董事长退休后来,德姆就是在这种状况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着她新制定的方向发展。根据她新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同步又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着此外两个重要问题：一种是下属各分公司都面临着向社会简介并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得杰出的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一种面临的更严重的问题是,在维持本来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的结识，应如何发挥直线与参谋

29、人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地协助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则觉得只增派参谋人员是不够的,有的人则觉得,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联系人联系几种单位的措施，即集权管理的措施。公司专门设有一种财务部门，但是这个财务部门主线就无法控制这样多分公司的财务活动，因此导致联合公司总部甚至无法理解并掌握下属部门支付支票的状况等等。（)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？比特丽公司可以在分权方面做得更好。目前的比特丽公司分权限度非常高,各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺少控制力。在市场竞争日趋剧烈的今天,组织需要形成整体的

30、力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在目前的基本上适度集权才干形成更大的整体合力。(）你对德姆的鼓励措施有何见解？德姆的鼓励措施也许难以达到抱负的成果，微薄的奖励起不到足够的鼓励作用。要获得更好的鼓励效果，可以从两方面改善,一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到鼓励作用取决于人们获得的成绩和她们对不同需要的追求限度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才干发挥最大的作用。()参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系?参谋人员的作用:1明确职权关系授予必要的职能权力3组织中参谋人员

31、发挥作用的方式重要有如下四种:参谋专家向她们的直线上司提出意见或建议,由后者把建议或意见作为批示传达到下属直线机构。直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用,以减少自己不必要的时间和精力消耗,并加快信息传递的速度。参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议,并告诉后者如何运用这些信息,应采用何种活动。上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应当怎么做，并且规定她们在某些方面必须怎么做。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：一方面,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,例如提供征询、建议等，直线主管广泛听取参

32、谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。另一方面,参谋应尽量的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。6、通用电气公司的管理创新前美国通用电气公司的领袖杰克韦尔奇195年11月19日出生，美国伊利诺大学化工博士。1960年进入通用电气公司担任工程师,秋天自通用电气公司退休，曾被财富杂志封为“0世纪最佳经理人”、“全美最严肃的老板”称号。从接手主持通用电气的那一刻起,韦尔奇就觉得这是一种官僚作风很严重的地方,控制和监督在管理工作中的比例太高了,她决定让主管们变化她们的管理风格。韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪公司仿效的、现代的管理新模式：积极引入提高质量筹划,把发放优先认股权作为奖

33、励措施是其核心内容。正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展,在她离开公司之后,仍然产生重大影响,增进公司发展。低成本的公司文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息当她接任通用电气公司总裁职位时,手头有一系列义不容辞的公司事件要解决。她把这些事件变成了多种故意义的领导手段。这些事件使得她有机会制定或忽然变化公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几种部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并刊登咄咄逼人的意见。韦尔奇还比大多数人更懂得“忽然”一词的价值。她每周都会忽然视察工厂和办公室；匆匆安排与她低好几级的经理共进午餐；无多次向公司忽然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示她醒

34、目而又整洁的手写体便条。韦尔奇决定在公司进行“六西格玛筹划”,这项筹划可以在之前给通用电气公司增长数亿美元的净收入。然而，实行一项提高质量的新筹划需要进行大量投资以及训练几万员工掌握布满着多种数据的、严格的技术，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。新筹划在提高生产率和利润方面获得了惊人的成功。韦尔奇发现,不能从主观上迫使事情发生,也不能简朴地只同处在公司最上层的几百人进行交流,然后就指望着发生变化。因此,她总是不厌其烦地反复着某些重要的信息，并且一有机会就加以强调。韦尔奇觉得,必须充足理解属下,以便信任她们，相信她们的判断。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少l000人的名字，

35、懂得她们负什么责任。通用公司优先认股权本来只留给那些公司中最资深的官员,而韦尔奇发明性地大大扩大了其发放范畴。占公司被雇用专业人员约1/的人(约0.7万人)获得了这种认股权，其中涉及800多名高档经理如下的员工。1.1世纪增进通用电气公司迅猛发展的管理新模式的核心是什么?世纪增进通用电气公司迅猛发展的管理新模式的核心是：积极引入提高质量筹划，把发放优先认股权作为奖励措施是其核心内容。正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，在她离开公司之后，仍然产生重大影响，增进公司发展。2.韦尔奇为通用公司的管理创新有哪些内容?(1)改革官僚作风，建立低成本的公司文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。（2)创立了一种1世纪公司仿效的、现代的管理新模式:积极引入提高质量筹划,把发放优先认股权作为奖励措施是其核心内容。（3）实行“六西格玛筹划”。进行大量投资以及训练几万员工掌握布满着多种数据的、严格的技术,需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。新筹划在提高生产率和利润方面获得了惊人的成功。（案例来源：根据转贴于 中国论文下载中心:“兼善天下”的传奇人生管理与财富.9期资料改编)