精益成功等于人才育成

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1、王月:精益成功等于人才育成 作者：王月 出处:新浪财经 点击数:8 更新时间：-4-25 文章录入：精益管理网王月:朋友们，人们早上好!欢迎人们参与第五届中国制造业管理国际论坛。在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友,又结识的诸多新朋友,刚刚王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐,我们由衷的感谢各位朋友对我们的支持。在昨天的主论坛上,特别是下午的时候，我们在对话过程当中,许多嘉宾朋友尚有我们在座的各位人们都对精益生产在公司中如何推动提出了诸多有关的问题，我特别注意到，人们对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。从昨天上午齐二石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。人们

2、懂得次贷危机引起的金融危机，金融危机引起了世界性的经济危机。也许人们目前都在想，TP(精益生产方式)在这个时候是应当体现出它的强大生命力的。但是人们懂得不懂得,精益生产方式或者是PS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一种模式和它的工具措施的导入,更核心的是靠人。丰田人之因此在半个多世纪称霸于全球汽车这早，本源在于什么地方?半个多世纪以来为什么可以成功，一步一步走向世界制造业的顶尖?并且成为目前世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简朴,就是六个字,先造人、再造车。通过半个世纪走过来的历程,丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管理理念和PS套的生产模式融合在一起,发明了丰田

3、的辉煌。今天运用这个时间跟人们一起分享一下精益成功等于人才育成。（T)一方面看一看丰田的人才育成文化。人们可可以看到,从丰田精神当中可以体现出来,事业不是一种人所能部办成的事，人比什么都重要。尚有把培养人作为丰田精神当中一种非常重要的部分。21世纪到来的时候,丰田前总裁张富士夫在丰田模式这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入她五个发展方向的其中最核心的一种，就是挑战、改善、现地现物、尚有人性化的管理,最后是人才育成。因此我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么?靠的是一种人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是公司的使命。尚有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。它把培养人当成公司

4、经营过程当中重要一环,固然公司最重要要发明利润，然后要造出满足客户的车辆来,在这个过程当中,哺育成忠诚于公司、懂得改善和发现问题的措施,并且有较高的技术技能的这样的员工。这是丰田成功的核心。因此我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素构成,突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的公司当中,有的时候我们是体会不到的。由于在五六年的征询培训生涯当中，我走过了许多许多的公司,诸多的公司急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和措施，甚至诸多公司跟我说，“王教师能否迅速把这套工具和措施教给我们”，诸多公司都这样问,这样想,都想急于求成的解决她们目前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困

5、惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于公司并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很单薄。丰田人是如何做的呢?她们怎么做?她们在经营过程当中,除了增进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。尚有从一而终,培养员工对公司的忠诚度。此外，人们看一看,自下而上进行角色，这个角色更多是通过全员参与的创意工夫,我们说改善活动来完毕。培养员工成为多能工。这是一种机制,这是一种完整的造人体系,因此丰田人应当实现了最后的目的,就是底下说既要造车,也要造人。我们看一看案例,就是石田的造人运动。目前我们面对是世界金融危机的到来,但是人们应当理解，丰田其实也遇到过两次比较大的危机。第一,40年代到5

6、0年代的时候，特别销售受挫,遭受到劳资纠纷这个重大课题,最之导致第一任丰田公司的社长引咎辞职,接着来的是60岁的石田退三，她怎么做的？她面对复杂的形势,她觉得丰田在这个时候(49年）资源缺少，销售受挫，劳资纠纷，尚有资金紧张、原材料短缺等困扰丰田，石田觉得这些都不重要,她觉得没有人才,必须要培养人,只有有了人,丰田一定可以成功。因此对于石田来说,培养人才就是用丰田精神教育员工，因此她把丰田的大纲乃至丰田精神当中引入了造人的思想。形成了特有的石田精神。三大体系的建立,人们看一看，建立教育制度，涉及职场教育、(T）导入教育(OFFJT）和自我启发教育。这三大体系的建立始终延续到目前。凭借着这些,石

7、田带领她自己的团队，一步一步把丰田一点一点的从低谷当中带出来，造人运动的特点就是充足发挥员工的自主性，通过发挥员工自下而上的参与、去变革、去改善,去发现问题,在这样的特定的环境之下，石田成功了。成功的标志在于36亿的当时在韩战期间,3亿的巨额订单涉及打入美国市场的第一辆汽车以及入市。所有这些辉煌的成绩表白丰田已经从低谷当中走出来了。因此造人运动确的确实给丰田带来了勃勃生机。然后石田退三也由于造人运动的成功被誉为“复兴之子”，截止到目前，丰田董事会和丰田家族的人非常缅怀这位前辈。每到她祭日的时候，所有丰田董事会成员和丰田家族男女老少一律正装祭拜这位先生。因此我们看一看，从50年代，到目前，丰田人

8、就是这样来培养人的。我们看一看，丰田人是靠什么?它的育人体系怎么样来做的？这是丰田人才育成的三者关系图。(T)人们看一看，从图上核心的核心环就是改善,持续不断的进行改善，这是丰田的一种精神,是丰田的一种文化。人们看看第一环是创意功夫，体目前个人上,通过成本、安全、品质等各项主题的研发,因此把员工培养出来。第二环是通过QC（集体)小组活动创意改善工夫和Q小组活动是整个P体系当中的基本。我们常说的是基石。它是靠什么?是靠集体。通过这种品质的改善,培养团队的精神。最后是PTS整体丰田生产方式的导入,这种方式的导入旨在彻底的消除挥霍并且发明一种与众不同的全新的生产模式,工厂文化变革。因此从这个三者关系

9、图上可以看出丰田人才育成的三者之间的关联。人们看一看丰田人才育成的程序图。我们看到有全员导入的教育，我们称之为业余教育,涉及知识、技能、资格自我教育以及语言等等,人们懂得不懂得?所有的丰田员工入社的时候受到的一项教育就是全员参与的创意功夫，每一种新员工都要教育。在诸多公司当中，有时候在这方面是做不到的。此外,丰田人赋予所有员工一种神圣的使命，就是它的自动化的原理,任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候,在员工进入公司的时候就已经打下的烙印。我们再看一看员工的改善技术和OJT的训练，丰田几乎所有的工厂都在她的道场，就是我们说的训练所。这些训练所的目的是什么?就是培养员工的技能

10、，挖掘员工最大的学习力。这是我们国家某些公司当中的一种弱项。最后我们看一看本部门的教育。从本部门的各项专业教育涉及所有人专有人才的培养等等，固然也涉及了某些多能工，技能职和事务职的训练。以上是丰田人才育成的整体程序。看一看丰田这几位育人大师。石田退三是造人运动,丰田英二被称之为日本的福特，丰田英二从190年开始倡导的全员创意的改善工程，就是我们所说的创意体验制,旨在挖掘员工的潜力,通过全员参与对公司经营提出了合理化建议,改善人、改善公司的体制,变化人的体制。大野耐一是精益生产的集大成者,从三线主义到持续五个为什么,从这一系列的精益工具的开发到实战运用,其实都是通过人来做的。大野耐一不仅是一种精

11、益生产的集大成者，更核心的是大野耐一也是一种育人大师，涉及齐院长昨天讲到她的女婿，涉及清水,我们说的白水先生，涉及我们谢谢克俭教师的教师林南发教师都是大野耐一的教师。到后来的PS的人,这些人成为了TPS推动的骨干。张富士夫是丰田的DNA，是新时期丰田文化的文化发明者。她有一句名言，“80年代我们在进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更核心的是把丰田的DN输入到全球，”这句话说得非常有哲理性。接下来研讨一种案例,看一看中国南车(4.53,-0.,.8%)集团精益特性是什么？中国南车集团人们都非常熟悉,在座的各位朋友，当我们坐上宽阔舒服的动车组的时候,我们就会想到这个车是谁

12、做的？这些车辆就出自于中国南车集团之手。中国南车集团在新世纪到来的时候，在整个集团上市的同步,面对着国际市场的剧烈的竞争，集团公司在集团领导的带领下，全集团开始导入精益生产，导入精益制造。精益制造的目的是什么？就是打造中国南车集团的品牌，提高公司的竞争实力。我们看一看这些案例。(PPT)转变观念、积极参与。中国南车集团在履行精益生产的过程当中,从集团公司的领导到集团公司下属各个公司的重要的精益推动的团队和精益推动的担当者,我们说的精益的人才和将来人才多次举办这样的训练营。我们看一看从训练营的揭幕到训练营的入场的流程,从训练营会场纪律的遵守,所有的这些所有都是按照非常原则的流程做的。这是全员参与

13、的一种积极的氛围，这样一种氛围在集团公司内部进行的。旨在培养整个集团公司涉及下属各个分公司、子公司的精益改善人才。通过沙盘演习、模拟实战、精益工具的导入来理解精益。人们看一看这些照片,这些多少下属各个工厂、各个公司进行精益人才培养的模拟实战活动。这些原汁原味的仿TPS的模拟实战，积极的研讨，所有的TS的成员在实战当中拉出来的所有的问题进行了仔细的商讨。接下来是现场实战。通过实时改善消除工厂的多种挥霍,在这个实战过程当中,这是非常重要的一环,在这一环当中重要是培养精益人才发闪问题、改善问题的能力。在训练教官的带领下,这些学员都进一步到公司、工厂的现场,到工厂的现场当中挖掘问题、设备、现场、环境、

14、工艺、技术、工装、制造、措施,所有的问题从现场当中都拉出来,拉出来的目的是什么？是培养人们发现问题、改善问题的能力。通过这些问题的提高,为公司将来导入精益生产奠定良好的人才育成的基本。最后是经验总结和成果的分享。我们看一看这些全是她们的精益人才,是将来的培养梯队，通过自己的训练,通过自己的活动,把自己几天来的经验、改善成果都总结出来,然后进行这方面的分享，和所有的与会者共同进行交流。我们看一看丰田公司前社长张富士夫的这筹划我们最后使的是的确执行与采用行动我们总是规定员工,何何不采用行动尝试不同的措施呢？于是通过不断改善,或影应当说靠不断尝试的行动已获得的改善就能提高实务与知识。张富士夫作为一种

15、前丰田公司的社长可以把育人当成公司的一种战略规定提出来,这一点是非常非常难能可贵的。因此导致的丰田持续改善的文化。接下来再看一种案例。在公司如何培养人?在造就人方面,我们可以看一看中国航天工业公司哈飞集团她们的M主题改善活动。哈飞集团是我们国家飞机制造行业当中的先驱者,并且它是波音飞机重要的供应商，人们都懂得，波音飞机全球战略性的采购,固然也涉及哈飞。哈飞有诸多诸多的产品给波音进行配套。波音飞机通过精益生产的导入目前已经在全球制造业树立了楷模。如何适应波音飞机？如何适应目前飞速发展的航空工业?哈飞在这条路上自己走出来了自己的精益人才的培养之路。特别是她们导入PM活动的时候，全员参与，整个示范区

16、当中的几百名工人所有都投入到活动当中去，并且发明了各式各样的活动小组。(PPT)几乎几十个、上百各课题都产生了,例如说如何减少磨削工序当中的返修率,有提高加工效率的问题，有环境的问题，多种各样的主题改善变成了这些员工自发改善的核心课题,每一种小组,每一种M主题活动小组都把这些课题当成自己要实行和完毕的重要工作,并且集团公司、分公司进行考核。这是实行主题过程当中的改善,生产效率、品质、环境、工装、工具、技术、工艺，所有这些都拉出来了,拉出来后来进行员工参与的自发的改善。通过这种改善,收到非常大的效果。加工质量越来越好，并且停停机故障率越来越低，生产效率明显提高，综合指标也提高了，现场环境也改善了

17、,涉及员工发现问题的能力和改善环境的能力的提高，培养了精益的人才。在这个工厂当中,在参与全省全国和行业内的技术比武比赛当中，涌现出来了一大批的技术能手，行业在全国、全省当中一二三名的获奖者诸多,就出自于我们刚刚看到的这些团队。因此在座的各位朋友，我们可以想一想，人才育成对于我们来讲在履行精益生产过程当中其实是一种非常非常核心的战略的一环。我们接下来看一看丰田员工岗位技能的训练。(PPT)这张图可以明显的看到，从基本技能到指引改善能力,一步一步有改善的阶梯，从事年限一步一步造就人才，改善人才。丰田人在这方面来讲已经做到了极致。这是我们看到的技能训练的措施。接下来再简介一种案例。就是有关西开集团的

18、精益班组长训练。西开集团是国内重要的大型公司,并且承当着国内三峡等诸多的重要工程建设,涉及电力工程和国外的某些核心工程。几年来，西开集团(西开高压电器)在公司经营过程当中持续不断的导入精益生产，在精益生产履行更核心的是注重如何培养她们的继承管理者。这个问题目前已经变成了我们许多公司非常核心的一环。我们有许多的公司向我发出邀请,说王教师，但愿给我们的基层管理者特别是班组长、车间主任这一层的管理者进行系统的精益生产和精益管理的培训。因素在于什么？公司要发展!在座各位朋友的公司都是这样,不管是国营的民营的、还是中外或者是外企，公司都在不断的发展，人才的梯队能否跟上公司迅猛发展的现实?这是非常核心的。

19、我们看一看她们，例如说精益理念的培训。(PT)通过精益理念的培训，通过国学文化、精益文化和我们说的国学和精益文化相结合的培训。尚有学员们自己对公司存在的问题、存在的多种各样的急于改善的问题进行研讨。涉及每一种学员发自内心的把自己的问题提出来,通过培训、通过训练来理解精益的知识，通过提出问题谋求改善的措施。这是现场的实战活动,基层管理者自身就是在生产现场,但是发现问题和改善问题的能力的提高这是基层管理者非常核心的，许多老总都在跟我说,“王教师，我们目前公司不缺别的,就缺一种?缺什么？缺基层管理者发现问题和改善问题的能力。”似乎她们更多充当一种大头兵,更多的是充当一种安排筹划、简朴照顾一下自己自己

20、班组的生产进度。但是如何用精益思想和精益工具甚至精益文化去发现问题、改善问题、去变革自己的班组,去变革自己的公司？这一点对于诸多公司来讲都是软肋。这一点西开集团做到了前面，她们轮流的一批一批对这些班组长进行系列的、系统的教育和培训。例如说、TPM，涉及作业措施的训练和作业动作,在作业动作当中发现挥霍的训练，通过这些提高基层管理者的能力。我们再看一看丰田的创意功夫。在整个丰田的育人体系当中,创意功夫是一种非常核心的一环。从1949年石石田退三的造人运动,到15年石田英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度,发明了具有日本丰田公司特色的创意功夫，是全员参与的合理化改善体验活动。到的时候，合理化建议稿达

21、5万条,人均11.9条。今年一月份,我带领国家制造业的研究团去日本丰田公司考察，到她们第一工厂，199年由三星集团从三星集团选送到日本丰田公司研修，第一工厂的时候名员工人均体验件数高达17件，人们可以算一下,人均17件是什么样的数字?并且实行采纳率高达5%。看一看丰田创意功夫的业绩。174年始终到6多万件的提案采纳率高达到99%,这些提案其实都是员工身边的事情，作业措施改善、消除挥霍、动作的合理性、齐院长讲到的IE工程、许许多多品质、工艺上的小改小革，通过提案改善的员工的体制,引起员工的创意思维，并且使整体公司的文化和公司的业绩有了提高。接下来简介一种案例，看一看中联重科(0.05,.,-1.

22、76)的起重机公司的改善提案活动,昨天有嘉宾提到中联重科公司，它是国家大型的国有公司,目前来看它在同行业当中是一种佼佼者。公司为了适应飞速发展的国际化的竞争态势，在全公司开始导入创意提案活动。目的在于什么？很简朴,就是提高员工的素质，提高员工发现问题，解决问题的能力,使整个公司的水平向上。我们看一看活动的案例。总经理亲自挂帅,她作为创意功夫委员会的委员长亲自挂帅,亲自进行培训。尚有直上直下,班组长、中基层管理者的培训，体验活动现况板,强调骨干为引领，她们一方面来提案，带领员工提案，诸多现场均有改善提案的氛围的营造。尚有标语板,提示板,在现场非常多。这些优秀的改善提案反映都是在生产、经营活动当中

23、多种各样的问题。提案带来的什么?这项活动给这个公司带来了什么？朋友们可以看看现场,是非常非常干净,作为下料、做起重设备的工厂,从下料到深加工，从装配到多种各样零配件的生产，现场非常干净,进去后来给人耳目一新的感觉，所有的提案都源自于员工之手。精益改善人才培养的目的,培养能实现公司精益理念和精益实践的推动者、实践者;造就发展及鼓励公司员工与团队;营造尊重她人、都市待人、互相理解、互相负责的氛围；培养人才,集合每个人的力量推动精益；建立持续推动精益的人才培养机制,诸多公司在这方面做得非常弱;实现精益目的；精益领导和管理人才的诞生；形成精益公司文化。看精益人才育成的真谛。冰山，表面是精益工具,但是风吹日晒,这些工具迟早会化掉，由于她们没有牢固的基本,但是如果把人才育成和文化变革与这座冰山露出来的冰峰露出在一起的话,底下是员工持续不断的改善,消除挥霍,造就一种文化的诞生，那么这种冰山将永远不会熔化，公司的成功也就在此。