项目管理中的合同管理内容

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1、项目管理中的合同管理内容合同是法律的依据。无论是成本管理、进度管理、质量管理还是 有组织关系的都离不开合同的条款约定。在处理各个单位之间的利益 关系时，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是统揽全局的管理， 是渗透于项日实施过程中方方面面的约定的规矩。一般来说，合同产 生于实施开始之前，达成合作意向之后。现在通行的建筑行业的合同 形成方式，也就是寻找可能的合作者，筛选，报价，询价，合同谈判， 签订合约。公开招标、邀请招标都是寻找可能合作者的行为，资格预 审，筛选出能力满足要求的合作者，然后报价，比较，询价，谈判， 签订合同，这些就是最常见的合同签订模式。当然也有直接委托的， 这是业主的权力。合

2、同的内容是操作的依据。具体就是条款。钱是大家最关心的。多少钱，怎么付钱是最重要的条款。因为工 程量不能准确确定，或者是现场经常会与图纸有所差异，结算价款经 常与合同价款不同。这个时候，总价合同、单价合同以及成本加酬金 合同的规定就有着重要的作用。总价包死把变更的风险从业主转移到 了施工方，但同时业主也承担了总价下降的风险，虽然可能性很小； 单价合同，把价格的风险转移；成本+酬金则风险均在业主。这需要 大家的协商。承包范围是合同要明确的，否则我认为是工程甲，你说我们签订 的是工程乙，闹不清楚。对于建设单位，他将面对不同阶段的合同。 如设计阶段签订设计合同，在此之前要签订勘查合同，在此之后要签 订

3、施工合同。当然也有人要干很多活的，因为他能力强，所以，就有 勘查设计施工总承包合同，设计施工采购总承包，还有那种连运行也 承包的叫什么特许全协议即BOT合同。当然除了最常见的施工承包， 还有分包。监理合同肯定也是要签订的，国家规定。采购合同有时包 括在施工合同内了，有时建设单位也想自己玩一下就自己和供应商签 订。工程保险必须要在合同中约定，到底谁来投保。在水利项日中， 一阵台风刮走几个亿的事情经常发生，还是有保险的好。担保合同有 的时候会有，在一方对另一方有担心的时候。工期、质量标准一般应该在合同中规定。钱的问题，预付款以及 进度款支付比例常成为谈判的焦点。变更容易引起纠纷，合同中应该 规定变

4、更的处理方式。违约责任，及违约处理办法，是出现纠纷，不 能获得满意解决时的办法，一般可选择仲裁和诉讼。项日合同管理是指对项日合同的签订、履行、变更和解除进行监 督检查，对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理,以确保合同依 法订立和全面履行。其日标有两条:一是使整个工程在规定造价和工 期内达到规定质量要求;二是保证在项日实施过程中合同争执较少，合 同各方面能相互协调，工程结束时各方都非常满意，有助于双方建立长 期友好合作关系。由于现代工程体积庞大，资金来源渠道多，合同条件复杂,项日合 同管理极为复杂、繁琐，所以合同管理必须把住以下几点关键。1合同评审1.1招标文件分析招标文件是整个招标过程所遵

5、循的基础性文件,是投标和评标的 基础，也是合同的重要组成部分。它是投标人准备投标文件和参加投 标的依据，是招投标活动当事人的行为准则和评标的重要依据,是招标 人和投标人签订合同的基础，所以必须对其进行反复分析、研究，结合 本企业实际，使投标工作更科学、更有成效。一般来讲，招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析。 分析的对象是投标人须知，通过分析掌握招标过程、评标规则和各项 要求,并对投标报价工作作出具体安排，了解投标风险以确定投标策 略。二是技术文件分析。主要是进行图纸会审、工程量复核，从中了 解承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。在此基础上进行施 工组织，确定劳动力安排，进行材

6、料、设备的分析,制定实施方案进行报 价。三是合同文本分析，主要对其合法性、完备性、双方责权及其关 系、合同条件之间的联系和合同实施后果5个方面进行分析。1.2投标文件分析投标分析应考虑承包商可能对项日有影响的所有方面，通常包括： 投标文件总体审查，如投标书有效性、投标文件的完整性以及投标 文件与招标文件的一致性审查;报价分析，包括投标单价分析、投标 报价决策分析和投标报价宏观审核;技术性评审。这是投标报价的 依据,也是完成合同责任所做的详细计划，这一过程必须对施工方案的 科学性和可行性、项日班子工作能力、人材机计划的准确性等进行认 真评估，提出缺陷，弥补不足。其他。如潜在合同索赔可能性对拟雇

7、佣的分包商的评价，投标文件总体印象，对业主的优惠条件等。1.3合同审查合同是双方关于工程所有约定的最终体现，一旦确定,便难以更改，不 可不慎。首先对合同的合法性进行审查,防止无效合同，如无经营资格、 无相应资质、违反法定程序、违反法律法规而订立的合同。其次要对 合同条款的完备性进行审查，通常包括以下6个方面:确定合理的工 期;明确双方代表的权限；明确工程造价或工程造价的计算方法； 明确材料和设备的供应;明确竣工交付的标准;明确违约责任。2合同实施计划2.1项目总体策划项日总体策划是在项日开始阶段，对那些带根本性和倾向性，对整 个项日、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:工 程承包方

8、式和费用的划分；合同种类的选择;招标方式的确定； 合同条件的选择;重要条款的确定;确定资格预审标准和参加投标 单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。合同总体策划决定着项日的组织结构及管理体制，决定合同各方 面责任、权力和工作的划分，它保证业主通过合同委托项日任务，并通 过合同实现对项日的日标控制。2.2项日分包策划项日的所有工作都是由具体的组织来完成的，业主必须将它们委 托出去，工程项日分包策划就是决定将整个项日任务分为多个包，以及 如何划分这些标段。通过分包和任务的委托保证项日总日标的实现。 分包策划决定了业主签约的承包商的数量，决定着项日组织结构及管 理模式，从根本上决定合同各方面责任、

9、权力和工作划分。通过分包 策划,还可以摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由这些重大问题 的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大损失。对于业主来说，正 确的分包策划能够保证各个合同圆满地履行，促使各合同达到完美的 协调,减少组织矛盾和争执，顺利地实现工程项日的整体日标。2.3项日合同实施保证体系该体系包括4个方面:作合同交底,分解合同责任，实行日标管理;建立合同管理的工作程序；建立文档系统;建立报告和行文制 度。3合同实施控制合同实施控制是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面 完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过 程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

10、3.1对工程目标进行强有力的控制总承包合同定义整个工程建设的总日标，这个日标经分解后落实到各 分包商，这样就形成了目标体系。其中，合同的分解与交底是关键。合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整，内容大体 上相当，这样才能保证应用分解结果明确、有序，且各部分工作量相当。 还要易于理解和接受，便于应用，即要充分尊重人们已形成的概念、习 惯。最后就是便于按照项日组织分工落实合同工作和合同责任。合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释 和说明的基础上，通过组织项日管理人员和各工程小组负责人学习合 同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规 定、管理程序,了解承包

11、商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法 律后果等,使大家树立全局观念，避免在执行中的违约行为，同时使大 家工作协调一致。其内容包括:工程质量、技术要求和施工中的注 意点;工期要求;消耗标准;相关事件之间的搭接关系;各工程 小组责任界限的划分;完不成责任的影响和法律后果等。3.2对合同实施进行跟踪与监督在工程进行过程中，由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定 日标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏差，调整 合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制, 对其进行跟踪和监督，以保证总承包合同的实施。在这个过程中，最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的 对象包

12、括:具体的合同事件，如安装质量、工程数量、工期、成本的 增加和减少;工程小组或分包商的工程和工作;业主和工程师的工 作;工程整体施工秩序状况。合同诊断的内容包括合同执行差异的原因分析，合同差异责任分 析、合同实施趋向预测。对于事实偏差的处理方式有组织措施、技术 措施、经济措施、合同措施等。3.3对合同实施过程中加强信息管理在工程项日管理中，信息化管理给工程项日管理提供了一种先进 的管理手段。日前，在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信 息的流速并不快。对总承包商来说，一方面是由于自身的管理水准的 高低，另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。因此,要加强合 同实施过程中的信息管理，具体

13、来说，应从以下3个方面着手:明确信 息流通路径；建立项日计算机信息管理系统，对有关信息进行链接， 做到资源共享，加快信息的流速,降低项日管理费用;加强对业主、监 理、分包商等信息管理，对信息发出的内容时间有对方的签字，对对方 信息的流入及时处理。以一次包死的总价委托，且价格不因环境的变 化和工程量增减而变化的工程承发包合同，我们称这为固定总价合 同。在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。除了设计 有重大变更，一般不允许调整合同价格。在现代工程中，特别在合资 项日中，业主喜欢采用这种合同形式，因为工程中双方结算方式较为 简单，比较省事。合同的执行中，承包商的索赔机会较少。但这种合 同承

14、包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。因此，承 包商报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化带来的 影响。第一，签订固定总价合同必须考虑：工程范围必须清楚明确，报价的 工程量应准确而不是估计数字，对此承包商必须认真复核；工程设计 较细，图纸完整、详细、清楚；工程量小、工期短，估计在工程过程 中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；工程结构、 技术简单，风险小，报价估算方便；工程投标期相对宽裕，承包商可 以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；合同 条件完备，双方的权利和义务十分清楚。第二，签订固定总价合同必须根据不同的情况考虑它的几种计价形 式：招

15、标文件中有工作量表。业主为了方便承包商投标，给出工程量 表，但业主对工程量表中的数量不承担责任，承包商也必须复核。承 包商报出每一个分项工程的固定总价，它们之和即为整个工程的价 格；招标文件中没有给出工程量清单，承包商制定。工程量表仅仅作 为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程 或设计的全部内容；合同价款总额由每一个分项工程的包干价款（固 定总价）构成。承包商必须自己根据工程信息计算工程量。如果承包 商分项工程量有漏项或计算不正确，则被认为包括在整个合同总价 中。第三，由于国际通用的工程量计算规则适用于业主提供全部设计文件 的单价合同（我国的工程量计算规则也有这个问题），

16、采用这种合同 类型时要注意应对工程量计算规则作出详细说明、修改或用专门的计 量方法。（1）承包商的工程责任范围扩大，通用规则的划分难以包容。 例如由承包商承担大量的设计，在投标时承包商无法计算工程量，工 程量清单的编制应考虑到这些的情况。（2）通常合同采用阶段付款。 如果工程分项在工程量表中已经被定义，只有在该工程分项完成后承 包商才能得到相应付款，则工程量表的划分应与工程的施工阶段相对 应，必须与施工进度一致，否则会带来付款的困难。同时工程量划分 应注意承包商的现金流量，如设立搭设临时工程、材料采购、设计等分项，这样可以及早付款。第四，固定总价合同和单价合同有时在形式上很相似。固定总价合同

17、是总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终按总价 结算。通常只有设计变更，或符合合同规定的调价条件（例如法律变 化），才允许调整合同价格。固定总价合同在招标投标中就与单价合 同的处理有区别。对于固定总价合同，承包商要承担两个方面的风险： 一是价格风险。包括：报价计算错误；漏报项日。二是工作量风险：包括：工作量计算的错误。对固定总价合同，业主 有时也给工作量清单，有时仅给图纸、规范让承包商算标。承包商必 须对工作量作认真复核和计算。如果工作量有错误，由承包商负责； 由于工程范围不确定或预算时工程项日未列全造成的损失。对固定总 价合同，如果业主用初步设计文件招标，让承包商计算工作量报价

18、， 或尽管施工图设计已经完成，但做标期太短，承包无法详细核算，通 常只有按经验或统计资料估算工作量。这时承包商处于两难的境地： 工作量算高了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要承担风 险和亏损。在实际工程中，这是一个采用固定总价合同带来的普遍性 的问题，在这方面承包商损失常常很大。选择合格供应商是项日管理前期最重要的任务之一，而对供应商进行 有效的过程管理，则是项日实施过程中的重心如何在众多的供应商中做出选择？对于大多数长期接触供应商的管 理者来说，这并不是件难事。每一家建筑企业发展至今都已经积累下 众多有着良好合作经历的供应商伙伴，在有意识地考察、评判、建档 之后，列出适合自己的合格供

19、应商名单，并在实际操作中不断更新。 这份名单往往被建筑企业视作管理供应链中的重要商业秘密。在这种 大型工程情况中，业主指定材料可以避免分包单位各自为政，出现因 材料不统一引起的工程质量下降等问题。对建材采购权的分配往往是企业对项日管理者激励和控制两种态度 权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项日经理的积极性，同 时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项日控制力的削弱。 虽然说成熟的建筑企业都有自己相应的应急措施，但是因为供应商供 货问题引起的施工计划改变、还是会给在时间上本来就很有压力的工 程造成不小的麻烦，而不断完善管理方法可能是解决这些问题的最好 办法。近期项日执行工程中，突然发现了

20、某种混乱与无序，特别是对最 终用户有关这部分的信息沟通远远不够，虽然这部分是相当小的一部 分，突然发现有些东西已经失控。总结前一阶段的问题希望对后续工 作能够有所指导。1. 思想意识：分包商虽然不是本公司内部的成员，管理有着系统的制 度和方式，但更应该注重管理。因为它是我本身的分包合同，在法律 上已构成权利和义务的实体。责任管理上是分工分责，但对于项日的 总体执行日标有着相当大的影响。因此在管理意识上，面对最终用户， 作为本公司内部的成员管理，有问题的话，先进行内部协商解决，如 果还存在问题的话，对进度有影响或其它方面有重要影响的话，可告 知客户。2. 对分包服务的管理：对于每次服务时间的安排

21、，必须由客户提前2 周提出书面请求，提供现场条件以及服务内容等要求，此时有本公司 告知分包服务进行安排，并做出相应的计划包括工作内容和时间安排 等，告知总包，由总包进行对客户的统一回复。分包商到达现场后， 尽管有本公司人员在场，仍必须由客户对其服务进行考核和确认。首 先得到最终用户的确认，才能够形成相应的事实基础，便于以后的项 日管理和追踪。3. 项日进度控制的阶段阶梯：对于每个项日的进度控制体现在每个阶 段的交付物，为此必须严格控制各个阶段交付物的质量，控制阶段性 的输出。分别存档，交付客户审查，同时作为开展下一步的工作，进 行责任分工和共享。同时所以的资料可进行后续工作总结和追踪。项目采购

22、合同管理一、概述项日采购和合同管理是站在买者的角度，处理从外部获取货物或服务 时遇到的各种问题，涉及采购规划、询价规划、询价、选择供应者， 以及合同管理等过程。这些过程的工作量大小和复杂程度因项日而 异。很多项日不需耗费太多的精力，而工程和国防等本身就是采购的 项日却对此有很高的专业技术和经验要求。20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化 则为利用外部资源提供了便利。利用外部资源可以取得他人的技术， 减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势， 降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源， 提高交付能力等。要做到以上各点，项日管理人员必须

23、提高采购和合 同管理能力。在利用外部资源时必须注意防止流失关键技术，避免在签订和清算合 同等方面耗费过多的资金、时间和精力，设法帮助承包商、分包商和 供应商降低成本。二、采购和询价规划（一）采购规划采购规划就是考虑哪些资源（如人力、材料、设备等）须从外部取得， 以及如何取得。许多研究或机构内部的小型项日都尽量利用本单位的 资源，采购量不大，甚至无须从外部采购。但是，也有很多项日的主 要工作需要由外人完成。世界上已经有许多采购方式。单就货物、工 程和服务而言，就有国际或全国竞争性招标、有限招标、询价采购、 直接签订合同等。当项日缺乏必要的人员和经验时，可以聘请他人代 理。对于待采购之物，应当考虑

24、项日的要求、采购策略、技术要求、市场 情况、项日其他方面的管理计划、制约条件和假设，以及技术的发展 等。采购规划经常要进行自制外购分析、利用专家的判断和选择合同的类 型。自制外购分析就是比较利用自身资源和从外部采购两种方式的利弊。采购规划结束时提出的采购计划应说明对欲采购的资源各个方面的 具体要求，以便供应者判断自己能否满足这些要求。采购计划还应说 明如何对采购过程进行管理。（二）询价规划询价规划（亦可称招标规划）就是对待采购之物提出具体的要求，查明 有哪些来源可满足采购要求。制订询价计划时，要充分利用标准格式 的招标文件，包括标准合同条件和要求说明书。标准格式能够合理地 分配合同双方的要求、

25、利益、风险和责任，可避免因不认真履行合同 而增加成本，避免因双方缺乏信任而引起争议，可以降低选择承包人 的成本，提高采购效率。标准格式还制订了防止腐败的条款。采购人 员的道德品质是保证项日采购成功的先决条件。询价规划应遵循如下原则：降低成本和提高效率、为所有的合格投标 人提供机会、促进产业的发展、采购过程透明。对于公共项日，尤其 应当如此。在复杂的采购中，专家可以在如下方面发挥重要作用：确定采购和询 价方针与程序;审查项日班子采购与询价能力、采购与询价计划、采 购方式和采购（招标）文件;就采购文件和投诉提出处理建议;批准达到 标准的采购文件;维护采购监督制度。采购文件一般要说明评标标准、采购文

26、件的审查办法和程序、评标过 程和评标方法。三、询价和招标询价或招标就是让卖主根据采购文件的要求提出报价和建议。复杂的 采购工作量大，耗费时间长，投入的资源多，需要具备专业知识和丰 富的经验。询价或招标一般应从记载卖主经验，财务状况和组织结构的名单中选 择询价对象。询价可以利用投标人会议、刊登广告，以及其他多种形 式，从有意的卖主方面取得建议书（标书、报价书）。四、卖方选择卖方选择就是根据评标准则，接受一家承包商、供应商或咨询公司的 标书或建议书，并由其提供须采购的产品或服务。该选择过程可能要 反复多次。除了报价之外还要考虑和评价其他许多因素，包括投标人 的建议、评标标准和本组织的各项方针。合同

27、谈判是选择卖方的必要环节，要就双方的责任、义务和权限，适 用的法律、技术和经营管理方法，以及合同价等取得一致意见。除了采购制度、程序和方法之外，卖方选择的决策者道德品质的高低， 是能否选定符合采购文件要求的卖方的关键。一旦选定了卖方，就应同其签订合同。合同的宗旨是，卖方向买方提 供指定的产品或服务，而买方向卖方支付产品或服务的价款。五、合同管理合同管理就是确保卖主的工作满足合同要求，包括协调多个卖主之间 的联系。项日管理人员必须正确认识自己采取和不采取行动的法律后 果。当卖主履行了合同义务，完成了规定的工作，就要及时验收并向 其支付款项。否则，卖方有权暂停工作，终止合同，甚至诉诸法律。合同管理涉及项日管理的其他方面，例如监视承包商在费用、进度和 技术表现;检查并核对其工作成果是否满足要求;保证变更经过有关方 面的批准，并将其通知所有的有关方面。合同还应明确支付条款。合同管理的基础是合同、卖主的工作结果，以及卖主各种开销的单据。 因此，必须管理好与卖方之间往来的各种书面文件、合同变更和卖方 的付款申请书等。合同管理要取得成功，就必须建立和坚持变更控制、卖方付款申请审 查和支付制度。项日管理人员还要定期写出进展报告，以便高层管理 人员随时了解合同的履行情况。