中华讲师网目标管理

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1、目标管理目标管理目标计划与跟进目标计划与跟进目标计划与跟进目标计划与跟进1 1Contents目标和目标管理目标和目标管理目标和目标管理目标和目标管理1.11.1怎样设定好目标怎样设定好目标怎样设定好目标怎样设定好目标1.21.2目标卡和计划目标卡和计划目标卡和计划目标卡和计划1.31.3如何进行目标追踪如何进行目标追踪如何进行目标追踪如何进行目标追踪1.41.4目标和目标管理目标和目标管理为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。但是在过去50多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这

2、是经理人的核心管理技能之一。1.什么是目标什么是目标目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标的层次可以分为：个人层，指成员个人的目标。组织层，主要包括：部门成果 单位目标 专业系统目标 具体目标 组织总目标2.目标的分类目标的分类目标分类主要有以下几种：主要目标和次要目标这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。控制性目标和突破性目标前者是目标的底线，后者是目标的上线。长期、中期和短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标我们要求将可量化目标全部量化，无法量化再采用定性的办法。定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标。【案

3、例】销售人员和生产人员的工作目标可以量化。但后勤人员、话务人员的工作就很难量化。比如说，我们不能规定每天每个话务员必须接听100个电话。但可以把话务员的工作目标标准化、具体化、细节化。如我们规定铃响三声必须接听电话，接听电话的第一句问候语是：“您好，这里是某某公司，我能为您效劳吗？”这就是统一的工作标准，是细节化的目标。3.工作目标的类型工作目标的类型工作目标一般分为三大类型：达成型工作目标：重点分析在什么条件之下才能实现目标。解决问题型工作目标：重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题。例行型工作目标：工作重点是设定有效的规程、规范、标准。【案例】松下有一句口号：“经理人要把每一次意外事

4、件变成例行工作。”这就是说，第一次发生的事件是突发事件，再一次发生就是例行工作了。换句话讲，就是把反应变成预应，反应是亡羊补牢；预应是接受教训，采取措施，避免再次发生。如2003年中国政府面对突如其来的“非典”是反应，到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应。因为我们早已做好了充分的准备，采取了必要的措施。所以，经理人在工作中应该把反应变成预应，将突发事件变成例行工作。4.目标的五大要素目标的五大要素 什么是SMART五大要素 S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。M（Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。A（A

5、ction-oriented）行动导向的：要求小目标和大目标一致，短期目标和长期目标一致，有具体操作的可行性。R（Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。T（Time-related）有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。工作目标如果不具备SMART五大要素，就容易出现扯皮、推卸责任的现象。【案例】销售部张经理给小王安排工作：“小王啊，你去把商场的事情处理一下。”第二天，张经理又问小王：“昨天跟你说的事情处理的怎们样啦？”小王：“啊，还没做呢”张经理不高兴了：“已经给你交待了，怎么还没做？”小王：“对不起，张经理，我以为你不急。”目

6、标SMART练习下表中的每句话都是一个目标，请大家考虑一下这些目标是否具备SMART五大要素。表表 4-1 年度目标示例表年度目标示例表目标缺少的要素2005年在管理人员培训方面要加大力度M希望你们部门提高团队协作能力S、T客户满意度必须提高到95%以上T2005年部门费用成本不超过50万元你必须在半年内减少20公斤5.目标管理的热潮目标管理的热潮 目标管理的发展历程 二战后至1975年：工作经验主义 20世纪90年代：能力主义 21世纪：业绩主义 目标管理的运用过去我们用“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”、“是骡子是马拉出来遛遛”、“又红又专”这样的标准来评价干部、评价员工。今天我们通过结果管

7、理、目标管理来考察员工绩效。只有当经理人头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理”的目标产生，目标的实现才不是空中楼阁。6.目标管理的误区目标管理的误区每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这些误区总结出来，希望引起大家的注意。这些误区包括：管理权威，受到挑战；讨价还价，没完没了；目标模糊，完成困难；部门目标得不到下属的共识；下属无目标，等待分配，不主动；随时追踪评估很累，没时间；工作业绩无法准确评估；目标变来变去，还要鞭打快牛。怎样设定好目标怎样设定好目标1.无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因主要有：目标与目的相混淆 定量和定性目标的问题在这里，大

8、家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化。多重目标的问题 目标冲突的问题 不了解好目标的特征2.设定目标的设定目标的7个步骤个步骤设定目标需要七个步骤：正确理解公司目标，并向下属传达；制定符合SMART原则的目标；检验目标是否与上司目标相一致；列出可能的问题及相应解决方法；列出实现目标所需技能和授权；列出为达成目标所必需的资源；确定目标完成的日期。事实上，这些步骤正好符合SMART五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。3.制定下属目标的误区制定下属目标的误区在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区：一些经理人认为下属各司其职，没必要对

9、下属进行目标分解。没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。没有把目标和工作绩效统一起来。4.解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法在制定下属目标时，经理人要克服下属的阻力：解释目标带来的好处通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。鼓励下属自己设定目标让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯。循序渐进反复训练，一步一步稳扎稳打。目

10、标和绩效标准要相互统一只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。向下属说明领导对其工作所能提供的支持告诉员工在遇到困难时会得到援助。5.建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 第一步：解释和介绍组织、部门的目标；第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；第三步：目标对话和沟通；第四步：确认并书面文字化。在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。6.思考题思考题现在请

11、大家思考两个问题 你当前的目标是什么？达成此目标的手段是什么？事实上，很多经理人的工作目标都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一条船，如果船的罗盘总是向左偏一度的话，那么，这船在大海上转了一圈后，还是回到了起点。为了不在大海中迷失方向，偏离轨道，必须有一个灯塔，这个灯塔就是我们的目标。【自检4-1】请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。您这一时期的工作目标是什么？_您的目标具备SMART五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。_达到这一目标的措施手段是什么？_您有没有追踪、跟进的措施？_见参考答案4-1目标卡和计划目标卡和计划计划是实现目标的行动方案，是目

12、标落实的具体步骤。（一）目标卡（一）目标卡1.目标卡的主要内容目标卡的主要内容目标卡主要有两种形式：日式和欧美式。我们以日式为例介绍目标卡的相关内容，如表5-1所示：表表5-1 目标卡目标卡任务完成标准措施描述日程表评价柱（责任人）任务：把什么设定成目标。完成标准：要求达到什么程度。措施手段：怎么办，方法及手段。日程表：具体的工作进度和完成日期。评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。2.日式管理的长处日式管理的长处日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。因为中国人做事往往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。3.中式目标卡与日式目标卡的区别中式目标卡

13、与日式目标卡的区别我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。设置责任人的目的是为了明确负责人，避免扯皮和推委。（二）计划的种类（二）计划的种类1.计划的种类 策略性计划5年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。中期计划15年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。运作计划1年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。日工作计划每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就变成一张详细的时间表了。2.国内企

14、业做计划的不足之处国内企业做计划的不足之处 日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年，计划都大同小异，50%的内容都是假、大、空：“进一步提高产品品质”、“进一步调动员工积极性”、“进一步提高员工的整体素质”，这样的计划等于废纸一张。（三）制定计划的基本要点（三）制定计划的基本要点 目前的情况：现在所处的位置；前进的方向：做什么，向哪里前进；行动措施：需要做什么才能达到；人员责任：谁来做；开始日期、结束日

15、期；阶段性反馈，突发事件的处理程序；预算成本。阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。（四）每月工作计划（四）每月工作计划表5-2是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。最上面是个人基本信息，主要包括：部门 计划的期间 填表人 日期 第二排是计划的主要内容：工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。完成期间，即计划开始和结束的时间。最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。表表5-

16、2 麦肯锡公司职业经理每月工作计划表麦肯锡公司职业经理每月工作计划表（五）结果管理与过程管理（五）结果管理与过程管理在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表5-3所示：表表5-3 结果管理与过程管理的分布结果管理与过程管理的分布总之，不同管理层级的管理方式不一样，时间跨度也不一样。经理人必须清楚自己对下属应该采取什么样的管理方式。如何进行目标追踪如何进行目标追踪1.实施目标追踪的目的实施目标追踪的目的 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；可以评估结果，考察目标完成的效

17、果；有利于对下属进行技能训练和指导；追踪中发现严重偏差，要分析原因；能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。2.计划追踪的方法计划追踪的方法计划追踪的一些基本方法有：收集信息可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。评估对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。反馈将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。在计划追踪的过程

18、中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。3.追踪工作的误区追踪工作的误区追踪工作中会有一些误区，如：在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差；可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底；没有制定计划、采取有效的手段；中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。4.克服下属的抵触克服下属的抵触在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。通过沟通或教

19、育使下属了解有效追踪的必要性；使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；不要以权威和命令的方式来追踪；对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。5.跟进控制的步骤跟进控制的步骤跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。它主要有四个步骤：订立标准；度量员工的表现；比较员工的表现和标准的差距；纠正行动。如

20、果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。6.确定影响进度的因素确定影响进度的因素下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。员工表现找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。技能不足技能不够熟练，需加强训练。人手不足提高效率或增加人手。任务程序改善、简化或创新程序。进度指标重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。