《人力资源规划新》PPT课件.ppt

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1、助理人力资源管理师辅导讲座 -人力资源规划 国家职业资格培训 深圳职业技能训练中心 主 讲 人：刘 伶 邮 箱： 联系电话： 13530571920 授课老师简介 http:/ 有问题，可直接联系刘老师 刘老师愿与各培训中心建立合作关系 刘老师培训模块包括不限于： 人力资源管理师、助理人力资源管理师辅导 针对性极强的课程总复习（管理师，助师级） 员工礼仪、时间管理、沟通技能、商务谈判等 教学目标 掌握人力资源管理的基本功 掌握人力资源规划的概念、内涵及内容 重点掌握人力资源制度规划 学会在企业内外部环境分析的情况起草 人力资源规划书 掌握人力资源费用的预算及控制 课程目录 工作岗位分析 劳动定

2、额定员管理 人力资源规划 本章思维导图 工作岗位分析 工作岗位分析的概念 岗位分析的作用 岗位分析的信息来源 分析结果产出 岗位分析的程序 岗位的概念 一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。 岗位的概念 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相 对价值的重要体现之一 为了理解岗位的相对价值，我们需要对 岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。 什么是岗位分析 岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息， 对一个岗位进行充分的理解和归档，以 便于对这个岗位应该做什么工作有正确 的了解，对它的价值作出判断。 性质任务、职责权限、

3、 岗位关系、劳动条件和环境、 资格条件 岗位研究 岗位调查 岗位分析 岗位评价 1 2 3 岗位调查的信息内容 关于岗位 :比如：岗位名称是什么，岗位 的基本任务、使用的设备、此任务的目 的，工作条件如何； 关于任职者 :包括任职者的知识、技能、 受教育的程度、体力状况、智力状况、 适应性等。 岗位分析的常见术语 工作要素： 工作中的不能分解的最小动作单位。 如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点， 搬下行李，放到指定地方 4个工作要素。 工作任务： 在一定时间内，为达到某一目的而 进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要 素构成。 如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有 4

4、个。 工作分析的常见术语 职责： 为实现一定的组织职能或工作目标而承 担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意 度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责 包括打字、校对、简单维修等任务。 职位： 又称岗位，指担负一项或多项职责的一 个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一 匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心， 强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 工作分析的常见术语 工作或称职务： 由一个或一组主要职责相似的 职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可 以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事 不同营销工作的人。 职业： 不同组织中不同时间从事相似活动的一 系列工作的总称。如教师，工程师

5、等。 工作族： 工作类型，两个及以上工作任务相似 或所要求的人员特征相似的一组工作。 怎样获得岗位信息 调查表 座谈法 现场观察 岗位分析的内容 资格条件 该岗位对任职者能力及知识的有何要求 劳动条件 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 岗位关第 该岗位在组织中处理何层次 职责权限 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 性质任务 岗位是做什么的？ 岗位分析的作用 人事决策（晋升，降级，解聘） 按劳付酬 寻找适合岗位要求的人 解决员工的适岗率（培训依据） 优化岗位设计，提高劳动效率 岗位分析信息的主要来源 书面资料 各类岗位现职人员的资料 记录以及岗位责任的说明； 任职者的报告 通过访谈、工作

6、日志 等方法得到任职者的报告； 同事的报告 从同事处获得资料以弥 补其他报告的不足； 直接观察 到任职者的工作现场进行 直接观察，获取有关工作信息 岗位分析的程序 准备阶段 初步了解 调查方案 员工支持 组织学习 调查阶段 问卷调查 访谈法 直接观察法 总结分析 岗位说明书 岗位规范 主要程序 分析产出结 果 充分准备 实施调查 岗位分析的程序 岗位的内涵 岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境 关于岗位 任职条件 知识水平 工作经历 能力要求 身体素质 关于任职者 岗位分析的产出 岗位规范 工作说明书 职务晋升图 岗位规范的概念 对组织中各类岗位某一专项

7、事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一规定 岗位规范的主要内容 岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则 编制定员标准 岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准 任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力 岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范 管理岗位能力规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范 岗位规范与岗位说明书 内容的差别 主题的差别 结构的差别 工作说明书概念 工作说明书的概念：组织对各类岗位的 性质和特征、任务、权限、关系、劳动 条件、环境、任职资格等事项所作的统 一规定

8、。 工作说明书的分类 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 工作说明书的内容 基本资料 岗位的职责 岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 所在本部 : 系统集成本部 二级部门 : 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负 责 / 与人 合作 / 协 助 衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装 、 调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求 ， 完

9、成较复杂设 备软硬件的安装 、 调试 ， 提交相应的工程实施文档 。 独立 或 与人合作 工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题 ， 提交技术服务单 及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、 职业礼仪 l 职业化的衣着 、 举止给客户建立良好的形象 。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善 、 礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用 、 可信赖和有责任心 2、 客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速 、 礼貌地解决服务

10、中的问题和失误 l 信守对客户的承诺 ， 采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得 有考核 上什么岗干 什么活 有什么能力 上什么岗 职位说明书定 义哪些内容？ 起草和修订工作说明书 通过岗位调查，赶草说明书的初搞 组织专题研讨，进行职能链分析 修订说明书，送总经理或负责审查批准 岗位说明书编制的步骤 以部门为单位组织员工 填写岗位描述问卷 一线主管或部门经理分析 、 编写岗位说明书草稿 分管领导 、 部门 经理 、 人力资源 部讨论 人力资源部统一汇总 、 整理 修改 确定 4 定稿 3 修改完善 2 初稿设计 1 岗位信息 调查 岗位设计的基

11、本原则 责权利相对应 明确任务目标 合理分工协作 企业是否存在因人设岗 ？ 岗位设置还需要注意 战略导向 总目标和总任务 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 岗位之间接口是否顺畅？ 岗位是否满负荷？ 责任是否清晰？ 岗位设计及改进 目标： 满足企业劳动分工与协作的需要 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程 中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节） 原则（因事设职、因岗设人） 基本方法（特点 把工作的内容、工作的资格条件同 报酬结合起来，以满足员工和组织的需要） 最早的系 统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论

12、基础为亚当 斯密提出的职能专业化），但 过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需 要的关心 岗位设计与改进的内容 工作扩大化和工作丰富化 工作满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 改进工作岗位设计的意义 位得其人 人尽其才 适才适所 人事相宜 工作岗位设计的基本方法 方法研究 程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多 作业程序图、操作人程序图） 动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关 工具和设备的设计） 现代工效学的方法 （工效的核心是通过什么手段把劳 动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效 不仅考虑到工具还考虑到环境） 工业工程法（ IE，是对一个组

13、织中人、物料和设备的 使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程 师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和 效率。） 企业劳动定员管理 企业定员概念 企业定员作用 企业定员原则 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 企业定员的概念 劳动定员是在一定时期内和一定的技 术组织条件下，对企业配备各类人员 所预先规定的限额，或者说是企业用 人的数量与质量的界限。 为什么要做企业定员？ 作用 2 4 科学的用人标准 人力资源计划 人员调配 素质提升 1 3 企业定员的基本原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此， 应做好以下工作： 产品

14、方案设计要科学 提倡兼职 工作应又明确的分工和责任划分 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 定员标准的的动态性，适时调整 核定用人数量的基本方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工确定 定员人数 企业定员的新方法 28 计算题 某车间某工种计划在 2007年生产 A产品 300台、 B产品 400台、 C产品 500台、 D产 品 200台，其单台工时定额分别为 20、 30、 40、 50小时，计划期内定额完成率为 125 ，出勤率为 90，废品率为 8，计算 该车间该工种的定员人数？

15、计算题 （ 每 种 产 品 年 总 产 量 单 位 产 品 工 时 定 额 ）定 员 人 数 年 制 度 工 日 8 定 额 完 成 率 出 勤 率 （ 1 废 品 率 ） ( 3 0 0 2 0 ) ( 4 0 0 3 0 ) ( 5 0 0 4 0 ) ( 2 0 0 5 0 ) 23 2 5 1 8 1 . 2 5 0 . 9 ( 1 0 . 0 8 ) （ 人 ） 定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管 机构批准、发布，在一定范围内对劳动 定员所作的统一规定。 企业定员标准的分级 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准 劳动定员标准的分类 按

16、定员标准的综合程度 按定员标准的具体形式 单项定员标准 综合定员标准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 人力资源规划 人力资源规划的内涵 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序 人力资源制度规划 人力资源规划的含义 又称人力资源计划，是企业总体规划的 重要组成部分，并起决定性作用；是各 项具体人力资源管理活动的起点、依据 和纽带，具有先导性和战略性。 人力资源规划的内涵 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平 衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充 规划。 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总 称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规 划（由组织

17、结构调整变革计划、劳动组织调整 发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、 制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、 维持、评价、调整、发展六大职能的充分发 挥）、员工开发计划（重点）。 人力资源规划的期限 长期规划（五年以上） 中期计划 (一年至五年 ) 短期计划（一年及一年以内） 人力资源规划的总体目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机， 获得适当的人员（包括数量、质量、层 次和结构等），实现人力资源的最佳配 置，最大限度地开发和利用人力资源潜 力，有效地激励员工，保持智力资本竞 争的优势。 人力资源规划的目的 为了实现公司整体经营目标，根据公司 发展需要的内部和外部环境，运用科学 有效的

18、方法，进行人力资源预测、投资 和控制；在此基础上制定职务编制、人 员配置、教育培训、薪资分配、职业发 展、人力资源投资方面的人力资源管理 方案的全局性的计划，使公司在持续发 展中获得竞争力，为公司整体发展战略 提供人力资源方面的保证与服务。 人力资源规划的内容 战略层（战略规划） 5年或 5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对 人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与 供给。 是各种人力资源计划的核心。 战术层（组织规划） 2 5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求 数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 作业层（制度规划、人员规划、费用规划） 对

19、一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、 提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等 操作的具体行动方案，对细节要求高。 人力资源规划与企业规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动

20、培训与发展 工资与福利 劳动关系 人力资源规划与企业其他规划 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 HR Strategy 短期效益 中期效益 长期效益 人力资源规划流程图 调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估 外部环境 经济、法 律、人口等 经营战略 产品组合、 利润目标等 组织环境 组织结构、 管理机制等 人力资源现状 素质结构、 员工需求等 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估、反馈

21、人力资源规划的程序 调查 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各 种信息 . 根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限 . 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上 ,采用 定性和定量相结合 ,以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测 . 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 , 并分别提出各种具体的调整措施 . 人力资源规划并非一成不变 ,要对其过程以及结果进行 监督 评估 ,并重视信息的反馈 ,不断调整规划 . 编写人力资源规划的步骤 制定职务编制计划 制定人员配置计划 预测人员需求 确定人员供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人力

22、资源部费用预算 关键任务的风险分析及对策 制度化管理的特征 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这 些权力和责任作为规范而制度化 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位， 从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来 以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要 求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不 是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于 拥有权力的地位 管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管 理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管

23、理人员所拥有的 权力要受到严格的限制。 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、 才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。 制度化管理的优点 与传统的以非正式权威为主的管理相比 ， 制度化管理更具优越性： 个人与权力相分离 是理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织管理的需要 制度规范的类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范 人力资源制度的基本要求 从实际出发 根据需要制定 建立在法律和社会道德规范基础上 系统和配套 合情合理 先进性 人力资源制度规划的步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见，认真组织讨论 逐步修改调整，充实完善 人力资源

24、制度制定的程序 一共十个步骤，见书本（ 50-51） 审核费用预算的基本要求 确保费用预算的合理性 确保费用预算的准确性 确保费用预算的可比性 人工成本预算过程图 下一年度预算 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 生产经营状况 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预测下一年度 生产经营状况 人力资源费用支出控制的作用 保障员工切身利益 降低成本的重要途径 防止滥用管理费用 人力资源费用支控制的原则 及时性原则 节约性原则 适应性原则 权责利相结合原则 人力资源费用支出控制的程序 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施

25、 差异的处理 人力资源规划报告举例 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的 分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员 的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起 的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利 等支出的变化 培训总投入、脱产人员工 资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福 利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总 额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措 施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 技能鉴定分析 单选题 多选题 简述题 计算题 备考要求 熟记原理、原则及操作程序 在理解基础上掌握计算题 根据内容，出综合题的概率较小