十五位知名总裁谈创业

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1、十五位知名总裁谈创业十五位知名总裁谈创业 李嘉诚不仅是华人首富，还是华人中最成功的企业家之一。但他长青的秘诀并非比别人成功的次数多，而是比别人失败的次数少。2007 年 12 月，李嘉诚接受商业周刊访谈时留下的这篇感悟，价值不亚于他的长江实业。李嘉诚长江实业集团有限公司；董事局主席兼总经理 “用用 90%的时间考虑失败的时间考虑失败”李嘉诚李嘉诚 风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂 10 号风球，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？我会不停研究每个项目要面对可能发生坏情况 下出现的问题，所以往往花

2、 90考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从 1950 年到今天，长江实业并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江实业上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。从前我们中国人有句做生意的话：未买先想卖。你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎幺样。因为成功的效果是 100或 50的差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以，当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和精力都是 远远超乎比例的。我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这

3、个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。就像是军队的统帅必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静

4、之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说审慎也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。经营一家较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样再会去冒天大的险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。有一句话，我牢牢记住：穷人易过，穷生意难过。你再穷，你吃不起好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，吃最便宜的菜

5、；但是穷生意很难，非常难。所以务必小心翼翼，可以讲，如履薄冰。微笑曲线比施振荣的名气大，这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在 20 世纪 90 年代初的这一思考，不仅促使了企业本身的转型，还超越了 IT 产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。施振荣宏碁集团创始人 “微笑曲线微笑曲线”施振荣施振荣 1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的

6、问题时，员工当然也会产生类似的反弹。为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。为了加深同仁的印象，我这么形容：消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。当大家对产业发生变

7、革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。后来，林宪铭走过来对我说：同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为微笑曲线。事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当微笑曲线提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。价值曲线上找定位价值曲线上找定位 附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，

8、胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。但若是

9、液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些；半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存除外）。石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需

10、要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。

11、样样通 样样通 就样样松就样样松 从这个曲线中，我归纳出几个想法。第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲

12、线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而

13、且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考牛肉在哪里哪里有利可图。否则，样样通、样样松的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说：如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只因过去

14、残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并 不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放弃。）再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理器，如果他们要扩大

15、任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。速度成本决胜负速度成本决胜负 第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键技术、制造和规模，其中又以生产规模最为关键；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力为制胜关键。以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大；而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低；而运筹能力强，则不但成本低，而且速度快。在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因

16、为速度本身就是成本，速度快可以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线外销知名度最高的地区。第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即要就大，不然

17、就退。前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产特殊应用集成电路之前，扬智科技也是世界第三大厂商。而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。以微软为例，该公司花费在 Windows 软件上的开发成本，绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，而现在一套微软的WINDOWS NT（用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统）却只要几百美元，

18、便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资 1000 万新台币，但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上，因此它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是 100 元新台币，只要销售 100 万片（在美国市场这数字并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本），而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的产品当然也就没有生存空间。但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，量

19、力而为，另辟蹊径。举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业绩，就可成为这个市场的领先者。第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。结合地缘的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，也可击败跨海而来的电脑巨人。在国际营销竞争中，同仁过去总是心存我们怎么可能打得过 IB

20、M的疑虑，有了这个理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界产业变化趋势，微笑曲线的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇华为的冬天，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，冬天自此超越季节，成为危机的代名词。任正非华为技术有限公司总裁 “华为的冬天华为的冬天”任正非任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的

21、官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或

22、者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命

23、。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。一、均衡发展，就是抓短的一块木板。一、均衡发展，就是抓短的一块木板。我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加 15，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止 15吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化

24、以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不

25、好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东

26、西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样 飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每 一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把 多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只

27、能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件

28、事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用

29、鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我 批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判 是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严

30、要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情

31、不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的

32、选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100 年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样 犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有

33、四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有

34、责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了 IT。为什么要建设 IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。我们要坚持小改进，大奖励。小改进、大奖励是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进

35、的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，神奇化易是坦途，易化神奇不足提。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。六、

36、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得机会窗的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务 实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

37、。七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着 IT 体系的逐步建成，以前的多层行政传递

38、与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在 2003 年或 2004 年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位

39、，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？不以物喜，不以己悲。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导

40、各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使 IT 成为现实。在这个问题，我们要加强建设。九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路

41、。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没 有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。十、安安静静地应对外界议论。十、安

42、安静静地应对外界议论。对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿，关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到 40 多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我

43、们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：物极必反，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇

44、。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。从最早的北京电子管厂到如今的液晶领军者，京东方几落几起，王东升就是在替代最为残酷的时候，从北京电子管厂临危受命，扭转乾坤。王东升 2009 年的这篇两种替代危机不仅写给京东方人，还有无数企业家同行。王东升京东方科技集团董事长 “两种替代危机两种替代危机”王东升王东升 开创京东方事业的 16 年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。一个企业所能遇到的最大的

45、危机是，在无忧无 虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。产业替代：看不见之危 产业替代：看不见之危 一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。如果企业熬不过产业低潮的冲击，可能会被竞争对手所取代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮，

46、以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新方式所替代，它们是你看不见的敌人。所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM 呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨人。对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以来，许多企业都是各领风骚三五年，一度繁花似锦，短短几年就雨打风吹去。改革开放 30 年，在中国活过 20 年的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现

47、这些逝去企业的寿命都与其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入 TFT 产业之前已经花了 8 年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一口气了，因为京东方逃过了一次巨大的替代危机：当 CRT（显像管）技术和产品被 TFT（液晶）平板显示技术取代 时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我们庆幸没成为被替代者

48、。然而，我依然是一个惶者，因为没有什么技术是不能被替代的，TFT 技术也如此。我们预计 TFT 液晶显示技术的产业寿命大约有 30 年，这就是产业规律留给我们寻找化解 TFT 被替代危机的时间。在这段并不太长的时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。京东方用 8 年的战略前瞻，5 年的战略执 行，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。如今，我们能够在全球性经济危机和产业低潮时勇于投资于 6 代线和 8 代线，埋头于技术创和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点上，我们坚信只要产业回

49、暖就能收获丰盈。可惜可叹的是，不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因为它们在这场替代危机中已经沉没了。2003 年，京东方以蛇吞象式并购勇闯 TFT 领域，舆论认为这是一场赌局，其实我们赢的不是侥幸。推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法宝。中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层

50、面上来应对替代危机。一个是内部层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危机。英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。IBM 从制造的 IBM走向科技的 IBM，现在成为服务的 IBM，也避过了一次次替代危机。因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境 的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出强大的企业来，又

51、强又大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机的更大生机。人才辈出：另一种替代人才辈出：另一种替代 当京东方准备从中国的行业领先者迈向世界领先者，我们是否能够跨越另一种替代之危：一个世界级企业所需的人才辈出机制。得人才者得天下。在 5 年前，也就是 2003 年，京东方提出了未来十年的战略目标是成为显示领域的世界级企业，同时也提出了世界级企业必需世界级人才团队。目前，京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战就是人才升级。京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。在 2008 年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过跟随者阶

52、段；目前进入追赶者阶段。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为全球领导者，我现在估计大约还需要 15 年。每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血 沸腾。在改革开放 30 年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形冠军或单项冠军，但在战略性大产业上却鲜见全球领头羊。京东方人是一批坚定产业强国、企业报国信念的产业人，我们设定的终极奋斗目标与自身的终极人生价值高度统一。我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。我在京东方领导人位置上，已经干了 15 年，再干 15 年也就 65 岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜

53、枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。我渴望自己的生命之树常青，但更希望京东方基业长青。然而，一个企业的基业长青绝不能依赖于一个人的生命之树常青。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手另一种替代，这就是京东方后来称之为百将千才的人才战略。我在 2007 年的 50 岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团 队开始交班。在京东方 15 周年庆典上，朝气蓬勃的 新领军团队集体亮相，平均年龄 40 岁上下。这一重大决策出于自知之明。历

54、史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。我把京东方未来 15 年的中长期战略仍称之为成长四阶段。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。京东方的领军人才培育策略小组对潜在领军人才的搜索目标已到 25 岁上下的年轻人。遥想 15 年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这

55、个亏损 7 年的老牌万人国企跨越难关时，只有 35 岁。因此，我相信一点：江山代有才人出。2001 年，中国入世。与汽车、金融等行业的保护期不同，流通业率先对外资巨头开放。一时间百安居、欧倍德、家乐福、沃尔玛等巨头兵临城下，中国本土零售企业面临一场特殊的战略战争。张宏伟的呐喊向政府警示了流通业全军覆没的危险。张宏伟东方集团(600811,股吧)董事局主席兼总裁 “战略战争战略战争”张宏伟张宏伟 东方集团以房地产起家，以金融业成势，历经 20 多年，虽然被媒体称之为中国民营企业的活化石，但我们仍是一群创业者。创业者打几场游击战还可以，打不起战略战争。但我们现在不是打不打的问题，而是还击不还击的问

56、题。流通业是战略战争 流通业是战略战争 从全球经济格局来讲，中国经济多年来持续高速增长，是因为有一个潜力巨大的本土市场，而掌控市场的是流通领域，因此流通业是中国的经济命脉。对这个领域的争夺，不是一般的经济利益争夺，也不仅仅是流通企业的利润争夺，而是对一国经济命脉的控制与掌握。作为正在一线进行你死我活拼杀的流通企业，我们的体会是：中国企业短期内还不可能迅速走向世界，中国经济还未真正融入世界经济体系之中，还没成为全球分工的重要组成部分。但是，跨国公司已经充分意识到，中国经济体系的体量非常庞大，在整个世界经济当中占有相当重要的地位，放弃中国市场等于放弃一块巨大利益。我们分析，在今后两三年，跨国公司对

57、中国经 济冲击的重点不在制造领域以及高垄断、高壁垒行业，首当其冲的是流通领域，他们的战略重点是零售终端。对于大型跨国流通企业来说，只要控制了流通领域，就等于建立了输入他们自己的产品的通道。我们可以预想入世后，外国商品输入中国市场的数量将数倍于目前，为了让中国消费者接受日益增多的外国货，打通中国的流通渠道将是他们的略之举。早在前几年，随着全球经济结构调整的开始，跨国制造企业在中国制造领域里的布局已初具形态。由于中国政府过去在流通领域不开放，这些制造企业基本依靠中国的流通渠道来销售产品。而中国入世后，流通领域将全面放开，跨国流通企业看到曙光，开始大举涌入，并且与跨国公司的整体配套体系相吻合，创建一

58、套由他们掌控的流通系统。中国入世后将在流通领域扩大对外开放，这对跨国流通企业是一个耀眼的亮点，如果中国有关方面及中国流通企业不奋起抗争，那将是中国流通企业的寿终正寝，不仅仅是死掉一批企业的问题。巴西和阿根廷开放流通市场后，本土流通企业全军覆没，主导者是沃尔玛和家乐福。南美近年来时时爆发金融危机，就是经济命脉被外人控制的直接后果。中国不能重蹈覆辙。先挨打后学习是错误的先挨打后学习是错误的 流通领域从狭义讲，是牵扯制造和消费领域的关键环节。从广义看，它牵扯的是中国经济的两大基石：基础的产业结构和高端的金融领域。中国目前的产业基础是制造业，庞大的工业体系不仅支撑着整体经济，而且要消化大量就业，是社会

59、稳定的基础。现代流通业与信用消费紧密相连，有非常高的金融要求，跨国流通企业进入中国后，必定会渗透金融领域。现在有一种论调，就是先由外人占据暂时的优势，我们可以跟着学，后来居上。这种论调是错误的。在中国某些领域确实出现过这种情况，但这些行业都不具有战略意义。入世谈判黑头发谈成了白头发，就是为了保护国家的经济利益，保护中国民族产业的健康发展。这不仅是争得一点点经济利益，而是为一国的经济主权和民族尊严去争。然而，我们的谈判代表辛辛苦苦地谈下的保护条款，究竟有多少被充分掌握和运用呢？又有多少人去研究怎样充分利用这些规则呢？我们一些政府官员和企业家都没有这种意识。纵容外企违规是误国。当我们自己没有充分意

60、识时，外国企业看到了突破 WTO 保护条款的薄弱环节，相当多的跨国公司已转移了政府公关的重点，在入世之前，他们是跟中央政府以及主管部门去谈，现在他们开始专盯地方政府，发现这是非常好的突破口。正是因为某些地方政府的无意识，给了他们随意变通的机会。20 年前中国对外开放之初，有一种错误论调，一概将引进外资指责为卖国。在今天，我们不会轻率下结论，但也不能从一个极端走向另一个极端，不能认为只要引进外资就是好的。以牺牲国家整体利益为代价换取可怜的地方利益，以牺牲民族的长远利益为代价换取微薄的眼前利益，这是误国。当然，一些地方政府的利益动机还要具体分析。第一个原因是地方政绩需要。这么多年，很多地方认为只要

61、引进外资就能促进经济发展，这已成为思维定式。可他们忽略了另外一点，中国已经不再资金短缺，中国内部资金的充裕程度甚至让很多外国人都非常羡慕。在这种形势下，我们仍然可以去引进外资，但前提是要不断提高引资质量。但有些地方政府为了满足自己的政绩需要，根本没有意识到这个变化，不管什么钱都要，这一点很可悲。第二个原因是面子需要。相当多的地方政府给跨国公司很多优惠政策；同时竖起地方保护壁垒，阻止国内其他地方的优势企业去投资。为什么呢？他们认为引进外资不会涉及到他们曾经做得不好的本地企业；而内资企业去投资，就会有比较，为什么其他地方的企业做得好，本地企业却没有成长起来。如果基于以上这两点考虑，我们不能说是恶意

62、的。但除此之外有一种利益动机是无法原谅的，那就是打着地方利益的旗号满足个人利益，不惜损害国家利益，这些人一定要严厉处罚，他们是民族罪人。“潜规则潜规则”危害巨大危害巨大 跨国零售企业在中国开始全方位布局，他们造成生米做成熟饭的局面。面对这种趋势，我们明显感觉到，打击力度不足。比如最近处罚一家跨国流通公司的违规，只是几百万的罚款，不足挂齿，他们甚至会说这是政策成本。他们的扩张战略根本没有受挫，甚至想以此作为一种法律处理的范例，以此作为正常扩张成本的一部分。这种置中国法律的严肃性和尊严不顾的作法不仅让中国企业感到不公平，就连一些遵守中国法律的跨国公司也感到不公平。当人们感到普遍不公平的时候，又看到

63、了既得利益者畅通无阻，那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说，违规会从个别现象演变成普遍现象。这种潜规则的结局，不但没有正向激励人们去遵守规则，反倒是有大量的负向激励，告诉人们违反规则将获得什么，结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事，而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下，整个社会的法律系统、政府的尊严、社会的良知都将受到极大破坏。现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站在同一起跑线。其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向，这是对中国流通企业的艰

64、难考验。自己主宰中国经济命脉自己主宰中国经济命脉 我们现在有一个错误意识，就是流通企业无非是卖东西，不需要扶持。其实，现代流通企业已经不是简单的传统商业概念上的流通企业，首先它不是简单的劳动密集型企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业，是劳动密集型、管理密集型、知识密集型，产品密集型、资本密集型的综合性企业。必须整合各方面资源去支持，才有可能建立具有现代流通概念的、具有国际竞争力的中国流通企业。国家的竞争力源自这个国家的企业竞争力，是几个甚至是几十个真正具有国际竞争力的大型企业。中国有足够的市场资源，能够扶持起来一批具有国际竞争力的中国企业。

65、中国企业的发展，是中国经济发展的原动力，也是保卫中国经济安全运行的基石。也许外人主宰中国经济能带来暂时的经济增长，但这不安全。没有安全，何谈可持续？丧失经济主权，将使一个古老民族为此付出难以挽回的惨重代价。柳传志 2009 年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时，联想正遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上突如其来的金融危机，令联想陷入亏损，柳传志不得不复出救市。这篇对企业健康问题的论述，饱含了柳传志 20 多年的管理精华。柳传志联想控股有限公司董事长；联想集团有限公司董事局主席 “企业健康三要素企业健康三要素”柳传志柳传志 企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的

66、老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次甲型H1N1 流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。怎么才是一个健康的企业？其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。清楚自己的身体清楚自己的身体 一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。1994 年，中国电(600795,股吧)脑行业正在风云突变之中，因为在 1990 年以前，国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业，保护的结果是国产电脑质量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进而影响经济发展。于是，国家在 1991、1992 年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加