企业管理外包服务模式

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1、企业管理外包服务模式交钥匙工程：企业治理外包服务模式1、什么是企业治理外包？企业治理外包，即CMS服务模式(consignable management service)，是指企业法人将企业的整体或部 分运营的治理权、监控权、处置权，以契约形式在一定条件和期限内，托付给其他法人或个人进行治理， 从而形成所有权、经营权、治理权分离，把有效的经营机制、科学的治理手段、科技成果、优质品牌等引 入企业，对企业实施有效治理。同时，在治理外包服务过程中，受托付方凭借自身的治理优势猎取一定的 经济回报。可见，企业治理外包是系统化、全程性治理服务模式，是企业治理的“交钥匙工程”。2、“治理外包服务”解决了那些

2、问题？ 企业高速进展，而运营环节漏洞百出，治理成为制约进展的“软肋”-战略定位，治理基石问题！ 领导的战略思想贯彻不到位，执行力弱-组织执行力和个人执行力问题 可用的人才希少短缺间题日益加重-人力资源竞争问题 企业缺乏“留人、育人”的三公环境，职员消极不稳固-内部经营体系不健全问题 缺乏可行的目标治理体系，资源与目标不匹配，或冗余、或短缺-目标治理双向承诺体系问题企业缺乏知识技能的积存，进展后劲不足-知识治理体系健存与否问题 没形成一个良性循环的客户服务体系，客户中意度差-业务体系脱节问题 业务、客户流失，经营内耗激增，导致人均产值下降-企业价值认同及治理细节的问题问题结果解决方法企业具有良好

3、的资源条件，但难以导致执行层专门努力做了事但又得专业治理团队介入，协助提升现有形成较好的盈利能力，领导思路清 晰，目标清晰，但执行层对问题的 明白得及高度不够，形成了第一层 面误差。不到领导的认同，执行者的激情受 挫最后企业的整体目标偏差较大， 资源白费，内耗激增。人员素养，明确各岗位及组织结构 的责、权、利、能及企业战略目标， 经多方沟通、确认并科学分解。核心人员流淌，客户流失，往往直 截了当威逼到企业的进展，因行业 中有治理体会的人才希少，老总又 过渡依懒得力手下，使执行层手上 操纵着大部份的企业资源包括内部 的核心职员，往往发觉问题而不敢 乱动，以大局为重，但问题往往越 来越大，直截了当

4、或间接的内部冲 突阻碍企业的正常健康运营。有二个结果，第一，一旦团队离开， 带来企业直截了当与间接的重大 缺失（包括金钱、客户、核心职员、 商业隐秘）；一旦一个高层主管离开，导致企业 显现多头领导，核心层会离散，士 气不振，内耗激增。经营者、治理者与投资者三权分 离，投资者与经营者幸免直截了当 的冲突，让治理者去凝聚人心，要 到各个领导层手上的客户资源，使 治理层能够直截了当地监督与关 心各个工作环节，达成三方相互依 靠与相互牵制的局面，减少内耗最 终达到企业的经营目标当企业在快速进展的过程，治理运 营的诸多问题会出现出来。公司重 金聘请的高层领导，专门多的治理 问题没有方法解决。因为这些治理

5、 者没有认识、判别这是一项系统工 程。靠培养人员又费时又费劲，又 担忧培养出来的治理人才又专门 快离开公司。执行力的落实需要靠 有体会的治理团队去实现的。大伙 儿认知到执行力的落实，但都有体 会的治理者：1难请，2成本大3 风险高，或是天天研究执行方案， 但方案无法执行下去，导致高层矛 盾重重，信任度下降。花费了大量的金钱，却没有做成哪 些情况。或者，新请来的领导层为 了业绩，强力执行，中低层职员被 迫得军心坚决、怨声四起。查找值得信任的合作团队，通过咨 询、培训与信息化手段来固化企业 的运营模式，并留下治理团队中的 人员关心企业培养出一批有能力 的核心领导层做治理咨询的一些团队，出来一些应验

6、了传奇的“上信息化是找死，治理咨询、IT咨询与实施工作必咨询报告；做IT的一些团队做出 来一些方案或产品介绍。要把治理 落实到信息化，需要综合性的人 才。目前，企业中明白治理又明白 IT的人才奇缺，要实现治理信息， 企业需要动用所有高层，这必将阻 碍到企业的正常运作。使企业陷入 进两难的境地:信息化是企业竞争 的必定趋势，也是企业生存与进展 的有力武器，但做信息化又需要消 耗大量的时刻与资源。不上信息化是等死！”或是，上了 信息化之后，期望值与信息化成了“二层皮”。投资专门大，收益专 门小。做出来的结果，不能满足决 策层的适时需求。或是做成了 “半 吊子工程”，中途不了了之。须是同一团队来完成

7、。并由那个团 队深入企业的各个层面，透彻学习 企业现有的运营体系，用最少的时 刻来关心企业整理出来。并由具体 专业水准的团队来落实执行培养 新班子。如此，就规避了治理与信 息化的差距风险、时刻风险、IT 风险、人员风险。失去了些什么？得到了些什么？老总失去了为所欲为的治理风格得到了一个相互制约的健康运营机制，使企业更具 有市场核心竞争力和核心竞争优势并可连续健康成 长。失去了一部分治理的权力-“一支笔”决定所有情况的部份权力得到了一个专业治理团队，实现治理出效益的结果， 应属于自己的时刻，企业职员的更加信任，亦能够 发挥职员最大的积极性。失去了财务随意审批的权力得到了以目标成功为核心的双向承诺

8、体系；赢得了 企业中高层对企业以后进展的信心；执行力能具体 落实，规避了投资成本风险失去了因为个人感情因素来安排人员的权力制造了一个公平、公平、公布的竞争环境；营造了 一个专业且充满信心的团队，不放权不行吗？能够，但你要的是权益依旧你企业的进展？要的是威严或是利润最大化?你要的是什么？你要是谁？那个问题第一要弄清晰！治理权的细分，领导不是专门多东西都不能为所欲为了吗？这就对了，制约的机制是为了企业可 连续健康进展！3、企业治理外包服务的形式企业治理外包服务的形式，要紧有以下三种： 分层治理外包：大型企业能够对其下属的分公司、分厂、部门、或车间化整为零、分而治之，实行分 层式治理外包。 局部治理

9、外包：将企业某个方面的治理工作实行外包，猎取专业领域的治理实施服务。 体系治理外包：企业将治理体系完善、提升的过程，外包给体会丰富的受托付方，由受托付方派驻治 理总监较长期地入驻企业，负责主持企业治理体系运行的监督审核工作，并对运行实施中显现的问题 提出改进措施，以期强化实施力度，达到客观、公平评估企业治理体系的运行成效。在企业最高治理 者授权的前提下，同时负责企业某些核心环节的治理工作。4、企业治理外包的工作内容在治理外包合同和授权约束下，受托付方可为企业提供如下服务：服务项服务细目作用I类服务：治理体系改进与提升企业战略评估与完善战略回忆行业和细分市场分析业务板块和运营模式关键能力评估资源

10、配置评判战略调整与定位治理梳理、评估和改进治理流程梳理集权与分权组织结构一级目标分解与部门职责部门交界面II类服务：业务运营体系的改进与提升业务流程建模和优化二级目标分解与“初步定岗、定责”业务流程建模业务流程优化业务活动分配到岗业务活动配置单据制定和明确绩效考核标准梳理业务数据与单据III类服务：战略执行力的改进与提升执行力建模和优化战略目标分解结构模板资源配置模板关键能力配置模板执行预算配置模板执行监控模板体会积存与知识沉淀业务知识结构模板学习型组织模板知识转化流程模板协同工作模型组织沟通模型核心业务环节沟通模型核心业务环节协同工作模型中高层协同工作模型内部支援协助模型运营环境优化绩效考核指标绩效考核模板绩效考核实施绩效评判w类服务：引进科学的治理工具一一信息化需求设计系统框架设计系统功能设计系统开发治理软件研发系统应用治理软件上线治理软件应用培训