格力电器营销渠道冲突的治理

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1、 1 1.导论 1.1 选题背景 辩证唯物主义告诉我们：世界上任何问题都不是孤立存在的,事物之间都存在着相互的联系。因此，在研究格力电器营销渠道冲突治理这个问题以前，我们首先有必要了解一下格力电器所处的空调行业概况以及格力电器自身的一些情况，从而能够更好地把其渠道冲突问题放在具体环境当中来进行系统的分析研究,进而得出全面、正确的结论。1.1.1 空调市场的背景 中国家用空调生产开始于 1978 年,当年产量只有 223 台。随后,由于中国生产水平的限制和国家产业政策的制约，直到 1980 年产量尚不足 2 万台。进入上个世纪 90 年代，空调行业发展迅猛。据统计,2002 年全国空调产量达到

2、3135 万台，比 2001 年增长 30。1998年以来，空调在中国居民家庭中逐步普及，2003 年全国 30 个城市居民家庭中空调的占有率达到了 55。9,和 1998 年相比，增长了 15个百分点。第一阶段(1978 年以前）：空调需求小,洋品牌一统天下。这一时期中国家庭对空调的需求几乎为零，中国也没有自己的空调生产企业.中国为数不多的空调均来自国外进口。第二阶段（1978 1997 年）:春兰一枝独秀。春兰空调的问世，改变了中国空调市场主要依靠进口产品的局面，从此也奠定了春兰在中国空调业的龙头地位。1997 年，春兰的市场占有率达到 18.9，成为中国空调市场的第一品牌。而以日立、三菱

3、、松下、夏普、三洋为代表日资品牌立足高端，占据了中国空调三分之一的市场份额。第三阶段（1997 2000 年）：国产品牌扩张迅速。日资品牌市场份额逐渐下降，以格力、海尔和美的为主要代表的国产品牌不断扩展，春兰的优势地位逐渐减弱，日资品牌的市场份额逐渐下降。第四阶段（2000 年至今）：国产强势品牌雄霸市场。韩国品牌成长迅速进入 21 世纪，一大批二三线品牌逃离空调市场或被并购，国 2 内空调市场已由众多品牌“鱼龙混杂”的阶段发展到如今以格力、海尔、新科、美的等几大品牌主导市场的局面。一份权威部门的统计资料显示：2003 年格力、美的、海尔、新科等行业前十强空调厂家占据了整个市场85份额，而剩下

4、15%的份额则被200多家小企业所分割。目前日资已弱，“韩流乍起。据有关资料显示，2003 冷冻年 LG空调因为“中国本土化”的策略而获得了迅猛的销售增长,产销量已突破 150 万台。【1】。1.1。2 格力电器(空调）的背景 格力电器隶属于广东省珠海格力集团,主营业务为格力空调。珠海格力集团成立于 1985 年，是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。珠海格力电器股份有限公司组建于 1991 年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。公司总部位于改革开放的前沿阵地-珠海经济特区，占地面积达 60 多万平方米,公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地,

5、现有员工近 15000 人，年产家用空调器能力达 1000 万台（套）,商用空调年产值 30 亿元。珠海格力电器股份有限公司的发展经历了大致四个阶段：一、初创时期（1991 年-1994 年）在这一阶段主要以产品的销售和推广为主,企业想方设法提升市场知名度，扩大销路，加上当时空调产品供不应求，市场机会多、空间大，格力空调的销售日渐红火,为今后的进一步发展奠定了良好的基础。二、发展时期（1995 年-1996 年）开始转向以抓质量为中心的企业管理阶段，这一阶段格力电器实施了精品战略，提出“出精品、创名牌、上规模，创世界一流水平的口号，专门成立空调行业独一无二的筛选分厂，出台了“总经理十二条禁令”

6、等措施，奠定了格力空调以品质著称的基础。三、壮大时期（1997 年-2001 年）转入以成本管理为中心的阶段，专门成立了成本管理办公室，在 3 设计、制造、销售等环节灌输成本意识。这一阶段，格力空调开始在销量、销售收入、市场占有率等方面超越竞争对手，并连续多年保持了企业效益的稳健增长。四、现阶段（2002 年开始）转入管理创新与深化阶段，2001 年底，在广西北海中高层干部会议上，格力电器提出“整顿工作作风，打造百年企业”的目标，开始深化内部管理，完善各种制度，向管理的现代化、科学化与规范化迈进。由于企业的迅速发展，珠海格力电器股份有限公司是于 1996 年在深圳证券交易所上市的，股票代号：0

7、00651 格力电器。上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司 50 强,是家电类上市公司中的老牌绩优股。十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场.公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的 20 大类、100 多个系列、3000 多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。经过多年的发展，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者

8、地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。多年来,格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲企业家协会授予“第 22 届国际最佳品牌”奖。1999 年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”。2000 年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国 TV 认可实验室”的称号。2001 年 2 月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业的荣誉称号。2001 年 5 月，4 格力空调还获

9、得了世界质量界最权威的奖项“WQC 国际之星金奖”。2001 年 9 月，格力空调被授予“中国名牌产品”荣誉称号。2002年 12 月，格力电器被授予“中国质量万里行突出贡献奖。2001 年至2004 年，格力电器连续四年入选美国财富杂志评选的“中国上市公司百强”，并进入国家税务总局评选出的“中国上市公司纳税 100强”。2003 年 9 月，全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿对中国 1200 多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的 12 家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司。2004 年 3 月，海关总署在全国公布了首次评定的进出口企

10、业“红名单”，格力电器是空调行业也是最具竞争性行业中唯一上榜的企业.2004 年 6 月，第六届“中国最具发展潜力上市公司 50 强揭晓，格力电器亦是唯一一家连续六年入选的家电企业。2004 年 9 月，格力电器被授予“国家质量管理卓越企业”,并再次荣获“中国名牌产品”荣誉称号.正是由于格力空调种类多，产品质量过硬,所以格力空调在国内外市场均有上佳的表现。从 1995 年至 2003 年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续 9 年均保持行业领头地位（据国家轻工业局、央视调查中心等统计资料），公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。2003年实

11、现销售收入超过100亿元，贡献国家和地方税收超过6亿元，1995年至今，累计纳税超过 30 亿元,在国内家电企业中位居前列。在国内市场取得领导地位的同时，公司也致力于海外市场的拓展,先后通过德国 GS 安全检测、欧洲 CE 和美国 UL 等先进国家的认证和 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001 国际认证，此后，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场,远销世界 100 多个国家和地区。据海关统计,格力空调出口量、出口增幅从 1995 年起连续多年均位居全国同行前列。随着企业的发展壮大，格力电器近年来也迈出了稳步扩张的步伐。1996 年 5 月,公司在江苏丹阳合资

12、组建的生产基地正式投产，年 5 产规模达 20 万台，目前已经成为当地数一数二的纳税大户；为支持国家西部大开发,并为企业自身的持续发展寻找新的增长点，2001 年5 月，公司在重庆投资 5000 万元建设空调生产基地，该基地于 2002年 5 月 18 日竣工投产，生产规模达 100 万台（套），目前已成为公司占领西部市场的“桥头堡.2003年8月，格力电器决定再次投资5660万元建设重庆公司二期工程，2004 年 4 月正式竣工投产，新增产能100 万台（套）/年,使重庆生产基地的产能突破 200 万台（套）。为了把自已打造成为真正的国际化企业，格力电器 1999 年走出国门,投入巨资在南美

13、巴西建立空调生产基地，2001 年 6 月正式投产，年产规模达 20 万台，大大增强了公司在国际市场的竞争能力。2003 年 12 月，投资 7 亿多元、占地面积超过 20 万平方米的珠海总部四期工程正式竣工投产；2004 年 8 月，投资近 2 亿元、占地面积17 万平方米的五期工程正式竣工投产，至此，格力电器的年生产规模跃居 1000 万台套，成为全球空调生产规模最大、科研设施最先进的家电企业。“好空调，格力造，是格力电器对广大消费者的郑重承诺；“打造百年企业，创立国际品牌”是格力电器不懈追求的目标。特别值得指出的是：格力电器是唯一一家坚持专业化经营战略的大型家电企业。格力在成立之初 由于

14、自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发中南、华东等地区，后随着实力增强，逐步走向全国。格力始终坚持两个“坚决信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专业化道路。正因为如此，格力电器实现了飞速发展：格力 1992 年的销售额是 1。2 亿元人民币；1994 年达到 8 亿元；1995年突破 28 亿元；1997 年突破 40 亿元；1999 年突破 60 亿元;2003 年突破 100 亿元，2004 年达到 138 亿元。产销量、出口量从 1998 年起，多年位居全国第一.1。2 论文研究的内容 本论文研究的内容是格力电器面临的营销渠道冲突问题.在菲利普.科特勒营销学的 4P 理论

15、中,他把渠道、产品、价格、推广等策略 6 称为决定营销成败的四个要素.【2】在当前品牌差异化缺失、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性可谓无以伦比，可以肯定得说，健全、高效、完善的渠道是制造商的生命线。但是目前制造企业还没有找到一个一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式，一个重要的原因在于无法从根本上合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。格力电器的成功和面临的威胁与其渠道休戚相关，因此,研究格力电器的渠道冲突问题就显得非常有意义.从早期的与大经销商斗争，到组成区域股份制销售公司，再到电器大卖场销售，和国美闹翻以后最近又开始自建专卖店营销渠道。格力电器每一次渠道大变革无一不是由营销渠道

16、冲突引起的.因此，了解了格力营销渠道冲突的前因后果、来龙去脉，也就真正抓住了格力这一系列渠道变革的实质，从而找到适合格力的营销渠道解决方案。1。3 论文研究的意义 因为本论文是工商管理硕士论文，属于应用研究型论文，这就区别于其他经济类理论研究型论文。因此在论文写作上,既有理论方面的探讨,同时又注重于对企业实际的指导作用。1。3。1 本论文的理论意义 企业利用渠道成员主要还是为了扩充市场规模,因为企业自身的人力、财力等是有限的，而更多的企业需要把产品送到自身无法控制的区域,这些都需要中间有人来帮助把产品分销出去，所以,渠道的产生是必然的结果,而渠道的利用和对渠道政策的设计也是基于这些目的产生的.

17、渠道成为企业核心竞争力正在成为企业创新的重要理论依据，并将发挥重要的作用。但是，由于市场的复杂性,特别是中国市场的复杂性,渠道冲突日益成为企业营销的瓶颈，解决了渠道冲突，就真正抓住了营销的核心,我希望通过本论文能够丰富渠道冲突解决的理论。1。3.2 本论文的应用意义 我希望本论文通过对格力空调渠道的细致分析，能够对格力空调和其他生产厂家有所帮助。因为企业之间彼此有很多渠道的共性问 7 题。特别是在市场由卖方市场向买方市场转变的过程中，营销渠道日益成为企业倍加关注的问题。而渠道冲突是企业营销最重要的问题，因此,解决了渠道冲突问题,就解决了营销渠道问题,进而解决了企业的营销问题。通过对格力渠道冲突

18、的分析，可以让生产企业对渠道冲突的问题有透彻的认识，并找到解决渠道冲突的办法,从而实现企业获取更高利润的目标。.4 本论文的研究方法 本论文以管理学、经济博弈学、营销学等学科的理论为基础，运用系统分析法、理论归纳分析法、理论与实践相结合方法对格力电器的渠道冲突现状进行了分析研究,同时针对格力电器的现状进行了未来渠道的规划设想。本论文用系统分析法对与渠道冲突有关的理论进行了系统的研究,理清了研究渠道冲突的思路和方法。本论文用理论归纳分析法对第二章国外理论综述进行研究，采用概括出的成型理论对格力电器的渠道冲突进行了规范性的综合研究.本论文用理论与实践相结合的方法对格力面临的价格战、窜货以及与渠道其

19、他成员的矛盾进行了直接原因和深层原因的分析,注重用理论来解释现实中的矛盾冲突问题。1.5 本论文的研究思路以及体系结构 本论文的思路是：通过研究管理学、博弈学以及国外有关渠道冲突的理论，对格力电器曾经遇到的、现在正面临的以及未来可能遇到的渠道冲突进行分析和预测，针对这些问题提出相应的解决办法。下图 11 为论文框架图.8 图 1-1 论文结构框架图 营销渠道的定义 格 力电 器营 销渠 道冲 突的 现状 分析 相关理论概述 实证研究 导 论 渠道冲突的类型 渠道冲突解决类型 渠道冲突的原因 渠道冲突的定义 格 力电 器营 销渠 道冲 突的 解决 途径 结 论 9 2.相关理论概述 2。1 营销

20、渠道定义 营销渠道有时也称为销售通路或营销网络。美国西北大学的营销学家菲利浦科特勒认为：“市场营销渠道是使产品或服务被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。营销学家斯特恩和艾尔安塞利对渠道所下的定义是：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人.”美国市场营销协会认为营销渠道是:“企业内和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务)才得以上市行销。【3】上述定义虽然表述不尽相同,但本质是一致的,即营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道,也就是使商品或劳务从生产者到消费

21、者“一通到底的完整通道。具体到格力电器而言，就是格力电器 区域股份制销售公司 经销商 零售商 消费者这一通路.在这条营销渠道当中，由于市场环境以及商品所有权改变等原因,经常会出现渠道之间、渠道成员之间的矛盾，这也就是我们接下来要谈的渠道冲突问题.2.2 渠道冲突的定义 渠道冲突是指当分销渠道的一员将另一员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。冲突一词源于拉丁语“confligere,意为碰撞。冲突几乎谈不上是建设性的.冲突，具有负面的引申含义：争夺、分裂、分期、争论、摩擦、敌意、对抗、斗争、搏斗等，这些同义词在情绪上都是沉重的.在个人关系上，冲突几乎一成不

22、变地被视为应当避免的东西和麻烦的象征。当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视作对手时，渠道冲突便产生了。【4】在谈到渠道冲突时,有一个与之非常相近的概念，即渠道竞争(ChannelCompetition)。Stern 和 ElAnsary(1992)认为，虽然冲突与竞争相近，经常可以相互替代,但实际上二者之间还是有微妙的 10 区别。渠道竞争是指各企业之间、各系统之间为了实现相同目标而进行正常竞争。按照 Stern 和 ElAnsary 的说法,竞争就象游泳和田径比赛，一个人只要比其他所有的竞争对手游得快或跑得快，他就可以得胜了；和冲突一样，竞争是源于有关市场主体为了自己的利益而进行的“市场

23、拼搏。在竞争的背后存在着不同竞争主体之间的利益矛盾.而冲突是以对手为中心的,他是非常直接的和个人的。他的目标在对手身上，只有影响了对手,他才能获胜【5】。我们所熟悉的足球、篮球、武术等体育项目都是典型的冲突性体育项目。也就是说，竞争的各方与环境障碍作斗争，冲突的各方则相互斗争。因此，冲突是带有明显对抗性质的。这就决定了冲突对营销渠道有相当的破坏性，我们研究渠道冲突的目的还是为了解决渠道冲突,从而减少这种破坏性对渠道所带来的损害，提高渠道的运转效率，增加渠道成员之间的和谐。要解决渠道冲突，首先我们应该了解渠道冲突的类型，接下来，我们就渠道冲突的类型进行了解和分析。2。3 渠道冲突的类型 根据不同

24、的划分标准,渠道冲突有不同的类型。我们通常依据营销渠道的流程形式、渠道冲突产生的原因、渠道冲突的程度等标准来划分渠道冲突的类型.2。3。1 同质冲突、水平冲突、垂直冲突 按照营销渠道流程形式上的划分，营销渠道可以分为同质渠道冲突、水平渠道冲突、垂直渠道冲突三种类型.同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突以及不同生产商之间的分销渠道在同一级上的冲突。这种同质冲突是广义上的渠道间冲突，如图 2-1 中的生产商 n 与生产商 n1.如一个批发商与另一个制造商的同一层次的批发商之间的竞争是同质竞争。类似地，处在相互竞争中的不同生产商的两个零售商，因

25、为相同的目标市场也会产生同质冲突。例如，格力与海尔、美的、科龙、志高、TCL、LG 等空调生产厂商之间在空调国内国外市场上的竞争就属于同质冲突。同质冲突是无 11 法避免的，只要是竞争性的行业，厂家与厂家之间就会有竞争,就会产生同质渠道冲突.另外，在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略，有先后次序的差异，会导致“时间冲突，这也属于同质冲突的一种。当某一生产商开发的新产品,在刚刚将市场对新产品的购买力开拓、培养出来之时，另一生产商将这一有利时机为自己的同类产品所用，并且可以利用自身已有的优势渠道进行全方位扩展，或利用市场中新形成的相关渠道导致的冲突也属于同质冲突。在中国最为典型的例子

26、就是万燕 VCD 刚刚研发成功投产问世，就被爱多 VCD 迅速研究并投入生产,以低成本迅速占领市场，而万燕则由于被爱多抄袭、模仿而导致无法收回前期研发投入而破产【6】。水平渠道冲突是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。比如麦当劳的某些特许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象，这就是典型的水平渠道冲突.格力的经销商越区窜货所引起的与该地区经销商之间的冲突也是水平渠道冲突.图21中渠道商与渠道商之间的冲突就是水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。如图

27、 21 所示，生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性冲突。生产商与总代理商或与二级代理商发生矛盾，就属于垂直性冲突.当生产制造商决定对其渠道进行结构扁平化改革时，渠道经理希望将一些原来的一级批发商改为其他一级批发商的下级，而这种调整措施往往会导致某些渠道成员不能与其他人员合作.这种出现在渠道结构变革和调整的过程中的、不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直性渠道冲突。格力电器营销渠道中格力与大经销商之间的冲突、格力与大型家电连锁零售商国美之间的冲突也是典型的垂直渠道冲突.12 图 2-1 渠道冲突类型图 资料来源：中国市场总监业务资格培训考试制定教材编委会.营销渠

28、道管理 电子工业出版社 2.3。2 竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突 渠道商 1 渠道商 n 一级代理商 n 大区代理商 总代理商 1 用 户 用 户 用 户 用 户 一级代理商 1 二级代理商 n总代理商 n 二级代理商 n1二级代理商 n1二级代理商 n1二级代理商 n1二级代理商 n1二级代理商 n1 13 除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突【7】。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零

29、售商之间的竞争。非竞争性冲突非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突.例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突;两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。2。3。3 潜在冲突、可察觉的冲突、感觉冲突、显性冲突 按照冲突的程度可以分为以下四种冲突类型：潜在冲突(latent conflict）、可察觉的冲突（perceived conflict）、感觉冲突（felt conflict）、显性冲突（overt conflict）。【8】当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的

30、发生冲突，但是这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到，此时就是潜在冲突.当一个渠道成员意识到某种对立存在时的冲突称为可察觉冲突，如观点、感觉、情趣、兴趣、意图等的对立。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。当情绪因素介入时，渠道将体验到的冲突称为感觉冲突.在这一阶段，渠道参与者把他们的渠道描绘成冲突的,因为组织成员体验到了负面的情感:紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。当敌对双方把人性和个人动机归因于渠道阻止时，经济方面的考虑就降到了最低层次。通常，愤怒和不平的情绪达到一定程度后,管理者将放弃经济上的明智选择,以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”他们的渠

31、道伙伴。如果处理不当，感觉上的冲突可能很快上升成为显形冲突。这种对立是看得见的，因为它是用行动来表达的。在两个组织之间，显性冲突通常表现为相互阻止对方的发展并撤销支持.最坏的情形是：一 14 方企图对另一方采取破坏或复仇行动，从根本上阻止另一方不让其达到目的。以格力为例，格力电器成立的区域股份制销售公司在初期是大经销商担任区域销售公司的总经理,格力电器的副总经理董明珠担任董事长。格力追求的是长期的企业品牌树立和经济利益，而区域销售公司更看重短期的、眼前的利益，而这时的冲突就属于潜在冲突;当区域销售公司的总经理面临其他厂家大打价格牌从而希望格力厂家降价而遭到拒绝时，二者的冲突属于可察觉冲突；当区

32、域销售公司为了自身的利益而成立私人公司,将区域销售公司的资金和品牌转移到自己的公司时，二者的冲突为感觉冲突；格力撤销当地区域销售公司的总经理，让自己的人马亲自接管区域销售公司就属于显性冲突.我们之所以划分渠道冲突类型，就是为了明确我们研究的研究对象，更好的挖掘渠道冲突原因，下面我们就来分析渠道冲突的原因。2.4 渠道冲突的原因 2.4.1 渠道冲突的直接原因 a.渠道内在机制的不完善，信息沟通困难 信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息;最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；制造商各

33、种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等.例如：格力电器把空调的售后服务费用打到了价格里,但在经销商那里容易忽视售后服务费用，他们往往会理解成格力的价格较高而影响销售。而对价格的力解偏差造成双方面对空调市场的价格战时不同的策略倾向，从而产生冲突.【9】b.资源的稀缺性 资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如,一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后,却决定保留其较大的客户作为直接客户。这样就有可能导致其他渠道成员的不满.15 c.奖励制度的不健全 为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度,将渠道成员的行为与渠道最终

34、绩效结合起来。但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然渠道个体成员的行为是完全独立的，但事实上，渠道成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为在必要时可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么渠道内成员间，冲突的产生也就不可避免了。生产商在与分销商签订正式经销合约时,以试销期间的销售量加上广告、推广、促销投入后的市场销售量提升评估，最后形成一个年度目标，年末时根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励的多少.有些生产商为确保完成年初提出的经营目标，在年中时盲目加量，超过了分销商的实

35、际消化能力，导致分销商在完不成任务的情况下向其周边地区低价倾销,迫使其他分销商也只能效仿.这样一来，整个渠道就会出现无序销售,一些不道德的分销商甚至抓住年终奖的高折扣，不顾其他成员的利益,倒贴差价赔本销售，他在拿到了年终奖后就脱离了这个渠道，把原本有序的市场搅得混乱不堪。【10】在以往曾经的价格战当中，格力电器为了顶住降价压力，使得一些经销商在价格战当中蒙受了损失。为确保广大经销商的经济利益，稳定渠道成员，格力采取返利奖励的方法，按每位经销商的销售额，把返利打入下一年度，但是一些经销商通过转让部分返利给消费者，变相降价，再通过剩余返利来赚取厂家的利润，这就导致格力奖励制度的部分失效。d。竞争机

36、制的不健全 通常厂商认为渠道中的竞争会给渠道成员造成压力，压力会导致经销商的效率、业绩的提高，但是过度的竞争就会走向反面,造成渠道成员的危机感增加，进而导致渠道冲突。在同一地区内分销同一家生产商产品的经销商之间,竞争是无法避免的，协调各分销商的竞争关系是有利于在这一地区渠道的有序发 16 展，但如果竞争机制管理不善，反而会加剧各分销商的不良竞争行为。尤其是当他们为争取同一家大型目标客户时，相互之间出现破坏性竞争行为的趋势就更加明显，分销商间纷纷竞相压价，甚至不惜相互诋毁对方,不仅降低了产品形象，也损害了渠道成员间的关系，对这一地区渠道的健康发展极为不利.e.知觉差异 由于厂家和商家隶属于不同的

37、部门,因此，常常会出现知觉上的差异。例如格力电器对近期经济前景乐观，希望其经销商多备存货,但经销商却对前景不看好而不愿多存货。在取得销售业绩时，格力电器认为是自己的产品质量过硬以及管理科学，但是经销商则认为是自己的努力取得的成绩，双方由于对自己的作用认知不同产生知觉差异。格力所经历的“安徽格力事变”和“湖北格力事变”很大程度就是由于双方知觉差异而产生的冲突。f。渠道成员的依赖性是冲突的客观基础 渠道成员之间的相互依赖性是指成员之间的一种相互作用，其中一个成员任务的完成是依赖于其他成员任务的成功进行,同时也反映了渠道目标完成过程中，某个成员依赖于或受其他成员的支持程度。当渠道成员各自目标间的相互

38、依赖加强时，必然会相应地增加成员间的相互协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定性因素。渠道成员之间的相互依赖性是专业化和社会分工的结果。越来越复杂的市场环境和高精技术的要求,使得渠道成员几乎不可能独立地发挥作用完成渠道目标要求，而只能扮演分工以后的较为专业化的某一具体角色。正是这种相互依赖性提高了对于成员间行为进行相互控制的可能性,使得渠道冲突成为可能。【11】2.4.2 从经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因 在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过经销商（包括批发商、零售商或代理商等）来实现的，从而在制造商和经销商之间形成了一个松散型的利益共同体。按理说

39、他们应携手并进,共同促 17 进产品流通渠道的稳定和高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但由于市场竞争的加剧,渠道中经销商和经销商之间的横向冲突（窜货)经常发生,并最终导致制造商和经销商之间的纵向冲突.渠道冲突的严重后果会使市场价格体系混乱,中间利润丧失，最终导致产品退出市场。因此在营销渠道建立之后，如何预防或及时制止冲突和竞争的发生、维护渠道的稳定和健康发展就成了制造商营销管理的重要任务。制造商和经销商都是理性的经济人,他们的行为，无论是竞争还是合作,都是利益导向的结果。制造商承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效益,因此必须把市场做大做久。相对而言,经销商

40、只承担营销成本，保本点低,对货源的选择余地大，所以往往倾向于追求眼前的短期利益，当然经销商追求短期利益并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道横向竞争和纵向冲突的基本因素。下面我们将运用博弈论的原理和模型对渠道冲突和竞争的形成机理进行深入分析，同时对渠道合作的条件进行讨论，从而为制造商加强渠道管理、维护渠道稳定提供合理的建议。【12】a.博弈论的相关概念 博弈论的基本概念包括参与人、行动、信息、战略、支付(效用)、结果和均衡。博弈：博弈即一些个人、队组或其他组织，面对一定环境条件，在一定规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取

41、得相应结果的过程。参与人：指一个博弈中的决策主体，他的目的是通过选择行动（或战略）以最大化自己的支付(效用)水平。行动：行动是参与人在博弈的某个时点的决策变量。信息：信息是参与人有关博弈的指示,特别是有关“自然的选择、其他参与人的特征和行动的知识。战略：战略和行动是两个不同的概念，战略是行动规则而不是行动本身，战略要说明什么时候采取什么行动。18 支付：一个特定的战略组合下参与人得到的确定的效用水平，或者指参与人得到的期望效用水平。结果：指均衡战略组合，均衡行动组合、均衡支付水平。均衡：均衡是所有参与人的最优战略组合，一般记为 S=（S1,Si，Sn)，Si 是第个参与人在均衡情况下的最优战略

42、。在一般均衡理论里,均衡指由个人最优化行为导致的一组价格，而在博弈论里，这样一组价格只是均衡结果而不是均衡本身,均衡是指所有个人买卖的规则（战略的组合），均衡价格是这种战略组合产生的结果。【13】b.机制设计理论和对经销商有效激励的条件 从博弈论的观点看,由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权力，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制(博弈规则）使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标.机制设计理论中，存在一个“委托人和一个或多个“代理人;委托人的支付函数是共同知识，代理人

43、的支付函数只有代理人自己知道，委托人和其他代理人不知道；委托人可以直接要求代理人报告自己的类型，但代理人可能不会说实话,除非委托人能提供给代理人足够的激励(货币的或非货币的)；因为提供激励是有成本的，因此，委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制或者说一个激励方案，其目的是自己的期望效用函数最大化，但他这样做时面临两个约束:第一个约束是参与约束，即如果要一个理性的代理人有任何积极性接受委托人所设计的机制（从而参与博弈）的话，代理人在该机制下得到的期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用(即机会成本）.因为代理人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机会。当

44、然，如果代理人没有其他选择，那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束,即给定委托人不知道代理人类型的情况下，代理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然，只有当代理人选择 19 委托人希望他选择的行动时得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用,代理人才有积极性选择委托人所希望的行动。显然，只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制。在营销渠道链中，制造商是委托人，经销商是代理人；制造商的问题是选择一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用(表现为要把市场做大做长久）。显然，由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易:(1）在买方市场

45、形势下，生产同类产品的制造商之间的竞争非常激烈，这个事实会使该制造商已提供给经销商的优惠条件随时可能受到挑战，因为如果其他制造商提供的优惠更大，经销商就会把推销的重点移向他们的产品;（2)经销商的市场力量会随着经验的积累而壮大,他的谈判地位会逐渐提高,这时原先能满足激励相容约束的激励程度就会显得不足。因此，制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引经销商参与,而且在渠道建立后,为维护渠道的合作与稳定,还必须经常不断地激励经销商，而激励的有效性取决于激励相容约束条件的满足。【14】c.“囚徒困境”和渠道的横向冲突 渠道横向冲突中最常见的是经销商之间的降价倾销竞争:不同区域市场之间的“窜货”

46、和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是所有经销商的利润都被削薄，直至无利可图，对制造商而言则面临渠道体系的崩溃.引进“囚徒困境”模型，将不仅能帮助我们解释降价倾销发生的根本原因，而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什么。“囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。处在同一制造商下的经销商们由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是 5 万元;很显然，给定其他经销商不降价，自己降价必能多得利润,假定是 8万元，这时其他经销商的利润将减少，假定是 1 万元(市场总利润比双方都不降价时少);而如果双方都降价，

47、则每个经销商的利润都被削 20 薄但比人家降价而自己不降价时会好一点,假定各是 2 万元。两个经销商之间的博弈格局如表21所示.该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价)，相应的支付向量是(2,2），而能给双方都带来 5 万元利润的策略组合(不降价,不降价)却不是一个稳定的结果。经销商走进了“囚徒困境”.表 2-1 降价倾销博弈 降 价 不降价 降 价 2，2 8，1 不 降 价 1,8 5，5 因此,由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导向,营销渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对经销商的短期行为提供强有力的约束。下面我们考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚不

48、仅没收其降价倾销的额外所得，而且另外处以一定程度的罚款，使其降价所得必定小于不降价所得，并且把处罚所得用以对不降价者的奖励；针对上述降价倾销模型中的支付值的假定，惩罚降价者至少拿出 4 万元作为罚金，并把它奖给不降价者，那么其支付矩阵将改变为表 22 所示。该博弈的唯一纳什均衡将是（不降价，不降价），实现支付向量（5，5，）,经销商走出困境。表 22 外在的惩罚机制改变降价倾销博弈的支付 降 价 不 降 价 降 价 2,2 4，5 不 降 价 5，4 5，5 因此，制造商对经销商的降价倾销行为进行强有力的处罚是促进经销商之间合作的有效因素。【15】d。触发策略纳什均衡和经销商之间的自觉合作 考

49、虑无限次重复“囚徒困境”博弈，那么可以证明只要双方都采 21 取触发策略,将会促成在每一阶段都进行合作，也就是说，在这种情况下两个“囚徒”将自发地走出困境.同样的道理，对经销商之间的降价倾销博弈而言，如果每一个经销商都能坚信在一个可以预见的将来内，该制造商的产品能保证他们稳中有赚，那么经销商之间就有可能自觉地进行合作，即都不会首先进行降价。合作的条件是双方都采取如下的触发策略：开始主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价，然后永远选择降价.下面我们来证明这是一个子博弈完美纳什均衡.首先证明上述的触发策略是一个纳什均衡。假定经销商 1 已经选择了上述的触发策略,并令为贴现因子(假定两人的贴现因

50、子相同)。如果经销商 i 在博弈的某个阶段首先选择了降价，他在该阶段得到 8 万元，而不是 5 万元,因此他在当期能多得 3 万元。但他的这种机会主义行为将触发经销商 j 的“永远降价的惩罚，因此经销商 i在随后的所有阶段的支付都是 2 万元。因此如果下列条件满足，给定经销商 j 没有选择降价,经销商 i 也不会选择降价:8+2/（1）5+5/(1)解上述条件得:1/2；就是说，如果1/2,给定经销商 j 坚持触发策略并没有首先降价，经销商 i 不会首先降价。接下来证明如果经销商 j 首先选择了降价，那么经销商 i 肯定有积极性坚持触发策略以惩罚经销商 j 的不合作行为.给定经销商 j 坚持触

51、发策略并且一旦降价将永远降价;如果经销商 i 坚持触发策略，他随后每阶段的支付都是 2，但如果他选择其他任何策略,他在任何阶段的支付都不会大于2,因此不论为多少,经销商 i 都有积极性选择触发策略。类似地，给定经销商 j 坚持触发策略，即使经销商 i 自己首先选择了降价，坚持触发策略（惩罚自己）也是最优的。这就证明了触发策略是一个纳什均衡。下面进一步证明这个纳什均衡是子博弈完美的。因为是无限次重复博弈，从任何下一个阶段开始的子博弈与这个子博弈的结构完全相同.在触发策略纳什均衡下,子博弈可以划分为两类：一类为没有任何经销商曾经降价的子博弈，另一类为至少有一个经销商曾经降价的子 22 博弈。事实上

52、,对触发策略在前一类子博弈中构成纳什均衡已经由上述的证明完成。而在后一类子博弈中,根据触发策略，经销商只是重复原博弈的纳什均衡，它自然也是整个子博弈的纳什均衡。由此证明了：当1/2，触发策略是无限次降价倾销博弈的一个子博弈完美纳什均衡，帕累托最优（不降价，不降价）是相应均衡路径上每一个阶段的策略组合.结论:如果制造商能长期提供具有盈利能力的产品而且经销商有足够的耐心，那么,经销商任何短期的机会主义行为所得都是微不足道的，他们都会有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉,同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为，从而产生了经销商之间的自觉合作。2.4.3 从管理学权力的角度看渠道冲突问题 a。权力定义

53、权力是一个渠道成员 A 使另一个渠道成员 B 去做原本他不会做的事情的一种能力.简单说，权力就是一种潜在的影响力.格力迫使经销商顶住压力不降价就是使用渠道权力的表现。【16】b。权力是依赖性的反映 什么是依赖性？假设B更大程度上依赖A,则B从A处得到的效用(价值、利益、满足感)会更多；B 所能得到的这些效用的替代资源会越来越少。格力之所以能在渠道中拥有权力,就是因为经销商在货源以及供货时间上依赖于格力，当然这与格力本身所拥有的品牌资源十分不开的。但是近年来由于空调厂家之间的竞争加剧，这种依赖性正日益减弱。c。权力的五种来源 从心理学中借鉴过来的rench 与 Raven 方法认为，表示权力最好

54、的方法是从权力的五种来源来说明,这五种权力分别是奖赏权、强制权、专长权、合法权、感召权。奖赏权基于 B 的这样一种信念，即 A 具备奖赏 B 的能力.奖赏权的有效使用取决于 A 拥有 B 认可的部分资源以及 B 的这样一种信任：它 23 如果遵从 A 的要求，就会获得某些报酬。当然，仅仅拥有奖赏的能力还是不够的:B 必须认为 A 会给予奖赏.这就意味着让 B 相信:（1）A所期望的东西肯定会产生利益；（2）B 在这部分利益当中会获得一个合理的份额.例如制造商对经销商年底的返利就是运用了奖赏权。强制权来源于如果 B 没有遵从 A 的意愿，B 对所要承受的来自于A 的惩罚预测。强制等同于潜在威胁另

55、一个组织，不管是暗示的还是明确的。例如,制造商告诫经销商如果擅自降价会招致制造商停止供货或罚款的后果，就是制造商使用了强制权。渠道中的一些成员把强制看成是对自己和对自己公司业务的一种攻击。强制会导致自我防卫。当渠道成员认为只能得到较低的报酬时，他们的反应是保持冷漠或者撤退。但是当他们观察到有强制权存在时,他们会考虑反击。把握好渠道成员怎样对待权力的运用是非常重要的.如果权力不能被正确使用，即使是奖赏也会被认为是强制。从渠道管理的角度来说，在帮助建立长期的工作关系方面，运用奖赏权一般比运用强制权产生的结果更好.但是，很多时候，奖赏权具备很多强制权的特征，因此它是一种具有双重基础的权力。经理们不应

56、该只把精力放在奖赏和强制上,还应当投资并运用其他三种权力：专长权、合法权、感召权。专长权基于目标的这样一种认识:影响者具备目标不具备的某种特殊知识和有用的专长。扮演专家角色的渠道成员是很普遍的。事实上，在渠道功能组织中，这种权力居于劳动分工、专业化和比较优势的核心地位。这一点也解释了为什么小型零售商如此普遍的依赖于他们的批发供应商的专家建议，即使是大型零售商也能从中得益。以空调为例，由于空调本身是一种半成品，有一半的工作要放在安装，如果安装不好，就会导致顾客对产品的质量产生怀疑。因此，未经培训过的经销商在安装方面就显得力不从心。这对于制造商来说就是产品的专业知识。同时,作为产品的研发部门，肯定

57、对产品的设计、构造更为清楚，所以,在售后服务方面，经销商也更多地有求于制造商。而这种在专业方面的知识在制造商这一边就成为专长权,这种专长权也使 24 得经销商对制造商较为依赖。合法权源于目标公司这样一种认识，即在某种程度上他有义务接受影响者的要求。合法权的关键特点在于决策者感到从道德、社会或者法律角度出发他都应该同影响者保持一致.这种责任感或指责感有两种来源：法律（法律上的合法权）和规范或者价值（传统的合法权)。感召权存在于这样一种情形：B 把 A 看作是参考的标准,希望能成为和 A 一样的类型.在营销渠道中，某个组织希望被公众与另一个组织联系起来的重要原因是威望。下游渠道成员愿意支持享有较高

58、地位的品牌以抬升自己的形象。而上游渠道成员则利用声望很高的下游公司的名声。格力空调由于有良好的品牌、过硬的质量展现在顾客面前，因此使得经销商愿意与其一起来提升自己的形象，这就是格力的感召权。熟练使用这五种权力可以产生协同效应,多数成功的制造商都会使用这五种权力来为自己的企业服务的。d。运用权力影响战略 把权力这种潜在的能力转化为影响力牵涉到利用 6 种影响战略来进行沟通：许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略.其中三种战略是比较有强迫性的：许诺战略、威胁战略、法律战略。在西方文化中，他们经常引起怨恨和冲突。但是在其它商业环境中，这三种战略确实可能合适的，在这三种强迫的战

59、略中，许诺战略（为期望的行为提供奖赏）总体上说是非常有效的,而且也是保持长期关系稳定的一个重要因素。其他三种战略更加微妙，它们不明显地涉及影响者的期望和利益，因此被认为是压力较低的战略,由于他们内敛的特性，效果反而被提升了.在短期内，负面表达或偶然性表达效果要差一些，但其显著的执行效果会让人们忽视这些表达方式的效果。下图 22 是权力和相应权力基础之间的关系。25 影响战略 1 许诺战略 2 威胁战略 3 法律战略 4 请求战略 5 信息交换战略 6 建议战略 必要的权力来源 奖赏权 强制权 合法权 感召权、奖赏权、强制权 专长权、奖赏权 专长权、奖赏权 图 22 利用权力发挥影响 资料来源：

60、路易斯。W.斯坦恩、伊尔。安萨里、安勒。T。科兰恩著，赵平等译。市场营销渠道（第五版)，清华大学出版社,2001 权力充斥着营销渠道的各个方面.渠道成员的相互依赖使得权力成为渠道机能的一个重要特点。渠道成员必须长期投资以构建权力，不管是为了执行他们的意图还是为了保护自己，渠道成员必须准确地评估并且合理地使用权力。忽略权力方面的考虑就会丧失机会或者暴露弱点.渠道权力不仅能表明渠道成员在渠道系统中的地位和作用，更重要的是能处理渠道冲突。具体采用的冲突管理策略不仅取决于冲突发生的原因，而且取决于试图管理冲突的渠道成员之间的权力分配。不仅需要在明确渠道内部的角色分配上使用权力，而且在处理渠道成员间不可

61、避免的冲突上也要用到权力。应用渠道权力解决冲突问题,主要有以下几种方法和途径:第一，合理使用渠道权力处理渠道冲突问题。使用的渠道权力可分为胁迫权力和非胁迫权力两大类,一般来说,使用非胁迫权力是有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力,多用非胁迫权力。第二，利用渠道权力以预防冲突的发生。可以利用奖励权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用法定权力来约束利益冲突，还可以利用专家权实现利益共享，利用感召权满足其他成员的心理追求。对这些权力的使用，都有利于防止冲突的发生。26 第三，用渠道权力化解渠道冲突.一旦冲突发生，渠道权力也可以起到

62、化解冲突的作用。比如,在同一区域使用多个代理商会引发利益冲突，这些分销商为了争取相同的目标客户而进行激烈的竞争.由于生产商对于采取密集分销策略具有法定权，生产商可以运用这种权力,来协调与分销商或代理商之间的利益冲突.生产商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖励权,以化解与分销商的利益之争。【17】2。5 渠道冲突的解决类型 渠道成员应对冲突有两种方法：一种是试图在第一时间控制冲突,不让他升级到功能紊乱的地步,这通常是通过健全制度化机制，诸如仲裁委员会或者渠道行为标准等,从而在冲突计划到敌对态度前将争端减弱;另一种是在冲突明显化后采取某种行为方式来解决冲突。有些冲突是正常的,渠道成员

63、应对显性冲突的中的原则是不寻求消除它，而是利用它作为变革的力量。有时他们的努力是功能性的，但是经常是把情况弄得更糟糕。【18】表 23 渠道冲突解决类型 资料来源：基于 Kenneth W homas“Conflict and Conflict Management”，in M unnette Handbook of Industrial and Organizational Psychology（Palo Alto，CA:Consulting Psychologists Press，1976），PP 表 2-3 展示了渠道成员如何处理冲突的一种概念化途径,重点关注渠道成员的谈判方法.例如，在

64、与供应商的交易中，一个零售商会将迁就型 高合作性 合作型：关心 合作或问题 另一方的结果 解决类型 妥 协 低固执性 回避型 高估执性 竞争或进攻型 固执型：关心 自己的结果 低合作性 27 一定程度的固执性（对达成自己目标的强调力度，比如，扩大商店客流量、提高商品种类的独特性、以及增加毛利等)和一定程度的合作性（对另一方目标的关心，比如，供应商扩大供应量、创造与众不同的形象以及从竞争者那里多的市场份额等目标等）带到谈判桌上.一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突。他试图以不提太多要求的方式来防止冲突的发生!另一种处理冲突的类型就是迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己目标的

65、关注.迁就是通过另一个渠道成员来强化关系的主动手段。它标志着一种合作的、互惠的真诚意愿，相应的将在一个更长时间内建立信任和承诺。但是它是前就着处于被反复剥削的境地,除非另一方予以报答.竞争型(或进攻型）策略就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零和博弈”。这种方法强调在几乎不做让步的前提下推进自己的位置。这种类型加剧了冲突,助长了不信任，也缩短了渠道成员之间相互关系的持续时间，这一点都不令人奇怪。渠道成员倾向于限制使用进攻型策略,尤其是在长期关系中。紧密的、忠诚的关系将通过合作或问题解决型策略得到更好的维持.这是一种雄心勃勃的类型。采用这种方法的渠道成员要得到所有的东西-达到自己

66、的目标也达到合作伙伴的目标，而且都能达到非常高的程度！合作型冲突处理方法需要更高水平的资源，尤其是信息、时间和精力等。问题解决者试图让双方都能迅速的将其关注点和问题公开,立即克服他们之间的分歧，直接的讨论问题，以及用解决问题的眼光来关注问题。3。格力电器渠道冲突的现状分析 3.1 格力电器同质渠道冲突表现、原因、和后果 28 随着我国市场经济的不断发展，商品的买方市场已经形成，市场竞争日趋激烈，产品的市场竞争更多地依赖于价格之争。于是各厂家之间上演了一幕幕价格大战，格力在这些场价格大战当中,尽管努力不参加价格战，但往往也难以独善其身.接下来，我们就来研究格力电器的同质渠道冲突问题.3.1。1 同质渠道冲突表现 同质渠道冲突的主要表现是价格战和广告战,而这其中又以价格战最为典型格力与其他厂商的价格战从博弈论的角度看是典型的“囚徒困境”模型。表 3-1 囚徒困境 囚 徒 B 囚 徒 A 不 坦 白 坦 白 不 坦 白 1,1，坦 白，上表 3-1 为囚徒困境的模型,警察抓住了两个罪犯，为得到所需要的口供，防止他们串供或结成攻守同盟,分别关押并跟他们讲清了他们的处境和面临的选择:如果他们当中