SS集团战略规划-补充

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1、SS集团战略规划集团战略规划（精要版）（精要版）青岛，2004年8月1目录目录A.A.整体战略整体战略B.B.A.1 A.1 愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略C.C.A.2 A.2 业务战略和战略协同业务战略和战略协同D.D.A.3 A.3 整体战略实施建议整体战略实施建议B.B.业务战略业务战略C.C.B.1 B.1 贸易板块发展战略贸易板块发展战略D.D.B.1.1 B.1.1 集团贸易业务现状集团贸易业务现状E.E.B.1.2 B.1.2 贸易板块总体定位贸易板块总体定位F.F.B.1.3 B.1.3 贸易板块战略举措贸易板块战略举措G.G.B.1.5 B.1.5 贸易板块发展战

2、略实施建议贸易板块发展战略实施建议H.H.B.2 B.2 金融业务发展战略金融业务发展战略I.I.B.3 B.3 房地产业务发展战略房地产业务发展战略B.4 B.4 物流业务发展战略物流业务发展战略2A.整体战略整体战略3A.1 愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：成为集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景愿景(vision)可持续追求的远大目标可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想毕生奋斗的远大理想 I

3、ntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团集团Hiking经营国经营国际化的际化的拥有一流拥有一流网络的网络的持久卓越的持久卓越的百年强企百年强企一体化整一体化整合资源的合资源的提供增值提供增值服务的服务的Keep-leading核心业务领核心业务领先的先的以以Hiking的字母起头的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有年，国内较大规模的集团公司

4、，平均寿命也只有5年！年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？如何才能做成百年强企？十大核心十大核心6十大核心简释十大核心简释制制度度为为纲纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文文化化为为要要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以以人人为为本本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战战略略为为先先导导先有战略规划后

5、采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持持续续学学习习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领领先先业业务务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增增值值服服务务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资资源源整整合合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品品牌牌经经营营服务型

6、集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳稳健健运运营营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。7SS集团的使命集团的使命通过我们通过我们的努力的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备

7、培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。8SS集团整体发展战略集团整体发展战略集团整体发展战略（集团整体发展战略（1-5年）：年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融

8、业务的杠杆作用，盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大

9、做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。领先的服务型大型产业集团。9A.2 业务战略和战略协同业务战略和战略协同10贸易板块发展战略总结贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务是集团的主业，但贸易贸易业务业务已经已经陷入陷入较较为为严重严重的的战略性战略性危机危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；

10、逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：集团贸易板块实施六大战略举措：1 1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；化；2 2、通过并购、合作实施横向一体化；、通过并购、合作实施横向一体化；3 3、形成核心业务、形成核心业务/产品的专业化经产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4 4、建立采购网络，提升、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5 5

11、、以客户为导向提供增值服务、以客户为导向提供增值服务；6 6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的

12、业务；、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。11金融业务发展战略总结金融业务发展战略总结金融业务战略金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获

13、取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集团发展金融业务，从集团发展金融业务，从“行业前景要素行业前景要素”和和“战略协同要素战略协同要素”两大要求出发，两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，

14、积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略；重点和策略；12房地产业务发展战略总结房地产业务发展战略总结房地产业务战略房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在：成为集团一个重要利润来源之一；在5 5年内，年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响

15、力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（差别化（通过明通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展域扩展）三大战略；）

16、三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。13物流业务发展战略总结物流业务发展战略总结物流业务战略物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；物流功能；集团对物流业务的定位集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易：降低集团贸易的整体成本，发挥物流

17、业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5 5年内，由年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源；司整合集团内部贸易资源；

18、集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。14新业务战略定位新业务战略定位积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业；育等产业；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；以合

19、作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。新业务战略定位新业务战略定位15第一层面第一层面拓展并确保当前拓展并确保当前核心业务的运作核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务发展新业务第三层面第三层面开创未来业务开创未来业务机会机会能力要求可能不十分清楚能力要求可能不十分清楚通过并购或自己通过并购或自己发展需要的能力发展需要的能力较完整的能力基础较完整的能力基础能力能力赢家和幻想者赢家和幻想者建立业务者建立业务者业务维持者业务维持者员工员工探索探索/特许的地位

20、特许的地位营造创业环境营造创业环境集中于业绩集中于业绩关键成功因素关键成功因素选择方案价值选择方案价值销售收入销售收入利润利润投资资本回报投资资本回报衡量标准衡量标准战略协同：战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展的长期持续发展16受困受困 失去竞争的资格失去竞争的资格 失去未来失去未来盈利能力盈利能力 试图发明一个试图发明一个新的未来新的未来产生观念但产生观念但没有新业务没有新业务没有为未来没有为未来播下种子播下种子 核心业务受到严重威胁核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长或由于没有新业务、长期规划

21、而面临业务下滑期规划而面临业务下滑公司面临生存危机公司面临生存危机过分重视核心业务，而过分重视核心业务，而没有新业务没有新业务初始缺乏核心业务和新初始缺乏核心业务和新业务，因此无法为层面业务，因此无法为层面三的原动力提供资金三的原动力提供资金许多令人激动的未来业许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务选择没有转变为新业务务营建下一代业务，但并营建下一代业务，但并未发展层面三的未来业未发展层面三的未来业务来确保长期发展务来确保长期发展战略协同：战略协同：三个层面的业务需要均衡发展三个层面的业务需要均衡发展17第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜第一层面的业务

22、对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、第三层面是对未来业务

23、的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是战略协同：三个层面的发展战略布局，是SSSS集团实现持续增长的关键集团实现持续增长的关键第三层面第三层面医疗医疗教育教育市政公用设施建设市政公用设施建设第一层面第一层面贸易板块贸易板块第二层面第二层面金融金融房地产房地产物流物流18战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定集团的长期稳定增长趋势增长趋势利润总体利润总体利润长线业务长线业务短线业务短线业务短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补长线业务盈利水平下降

24、，通过短线业务来弥补集团需要对各项业集团需要对各项业务的进展程度进行务的进展程度进行实时（以月为单位实时（以月为单位）监控，从而确定）监控，从而确定较为理想的投资和较为理想的投资和扩张节奏，尽量形扩张节奏，尽量形成一个集团整体的成一个集团整体的稳定的增长趋势。稳定的增长趋势。19战略协同：为了战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同同效应，即长中短线之间的战略协同房地产房地产产生大量现金流产生大量现金流/利润的可能性利润的可能性套利性套利性项目项目物流物流贸易贸易金融金融教育教育医疗医疗q房地

25、产和套利性资本运营项目可以成为集团的房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；短期利润来源；q贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；q教育和物流属于长线业务；教育和物流属于长线业务；q金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。资本运营功能。q以短线业务的现金流和利润来支撑中线业以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。支撑长线业务的发展。现金流现金流现金流现金流短线短线中线中线长线长线市政公用市政公

26、用设施建设设施建设20A.3 整体战略实施建议整体战略实施建议21战略实施过程是一个动态的战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度先放后收，收放有度”的不断循环过程的不断循环过程原始状态原始状态“放放”第一次第一次“收收”第二次第二次“放放”第二次第二次“收收”1、战略实施的动态性。战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合

27、程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。22集团需要建立完善的多方战略决策支持体系集团需要建立完善的多方战略决策支持体系理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助

28、战略决策者进行深度思考略决策者进行深度思考需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；规划方案，进行可行性分析；内部建立战内部建立战略决策支持略决策支持系统系统外部整合专外部整合专家资源家资源整合外部管理专家，进行战略方向论证整合外部管理专家，进行战略方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合政府部门专家进行政策环境论证整合政府部门专家进行政策环境论证建立团队决建立团队决策体系策体系充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉以集团战略

29、与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合合在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光23集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以略管理专业人才，以保证战略的有效实施保证战略的有效实施内部分析内部分析外部分析外部分析发展战

30、略发展战略长期目标长期目标战略目标分战略目标分解解配置资源配置资源制定政策确制定政策确定年度目标定年度目标考核评价业考核评价业绩绩企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对对于所有成功制定的战略，只有于所有成功制定的战略，只有1010被成功执行。而在失败的战略中，有被成功执行。而在失败的战略中，有7070是是因为执行的失败。因为执行的失败。建议：好战略是企业成功的前提，

31、但成功的关键在执行。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。24顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提要前提资金来源方式资金来源方式资金使资金使用期限用期限资金资金成本成本操作操作难度难度短期银行贷款短期银行贷款短高小长期银行贷款长期银行贷款长高中信托计划信托计划灵活中中委托理财委托理财灵活高中IPO上市融资上市融资无限低高买壳上市买壳上市无限中高企业债券企业债券灵活低高短期利润来源短期利润来源无限低中q集团当前存在集团当前存在“短贷长投短贷长投”现象，如果无法有效解现象，如果无法有效解决，这

32、种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；决，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；q集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润来源作用；来源作用；q就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，以达到优化资金结构降低成本的作用；以达到优化资金结构降低成本的作用；q同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成本；本；q长期银行贷款可考虑项目融资方式进行；长期银行贷款可考虑

33、项目融资方式进行；q从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华饰品两个公司的饰品两个公司的IPO计划，从而在计划，从而在2-3年的时间内争年的时间内争取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。25实施实施“英才战略英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证，是集团整体战略得以实施的根本保证 事业承诺事业承诺：高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心 委以重任委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权 能力发展能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会 团队建设团队建设：鼓励领军人

34、物组建精英团队，坚持引进和培育并举 企业文化企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化 提供充分的发展空间提供充分的发展空间 市场薪酬市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬 业绩挂钩业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩 相应约束相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束 制度创新制度创新：不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法”提供有竞争力的薪酬提供有竞争力的薪酬成功实践成功实践GE“我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。”杰克韦尔奇，CEO26建立健

35、全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团总部的职能如下：总部的职能如下：战略型控股公司战略型控股公司战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务管理中心财务管理中心品牌文化管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：责如下：信息管理中心信息管理中

36、心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总部下达的战略目标；部下达的战略目标；在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能

37、动性；工的工作积极性和能动性；在集团总部的指导下，完善财务管理功能；在集团总部的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。27集团集团1-5年整体行动计划年整体行动计划时间时间1-2年年3-5年年集团第二次创业，整体竞争能力初现集团第二次创业，整体竞争能力初现v完成集团整体改制工作，健全和完善法人治理结构，建立完善的人力资源管理体系和母子公司管理体系，内部管理向规范化、制度化方向发展；v贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固，部分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现；形成一定的品

38、牌基础；v金融业务对集团贸易板块和其它产业发展的杠杆作用开始显现；v房地产业务成为集团重要的利润来源；v物流业务整合成功，开始进入合作化阶段；v未来业务开始进入尝试发展阶段。集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省领先的服务型产业集团领先的服务型产业集团v继续规范集团内部管理；v贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商品实业化的商贸实体转型；业务品牌和集团品牌价值凸现；v金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业务平台；v房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力；v合作效应凸现，物流业务成为集团稳定的利润来源；v未来业务形

39、成新的经济增长点。28B.业务战略业务战略29B.1 贸易板块发展战略贸易板块发展战略30B.1.1 集团贸易业务现状集团贸易业务现状31目前，目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，降，贸易贸易业务业务已经已经陷入陷入较较为为严重严重的的战略战略危机危机 外贸仍是集团的主业 一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄 目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减弱，新的竞争优势尚未形成 贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部

40、竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明 原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求3296.2%的营业额和的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业98.9%96.2%96.2%1.2%3.8%3.8%营业额营业额利润利润39.2亿亿0.19亿亿集团营业额和利润的构成：2003年（亿元人民币）贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料来源：集团财务中心上报33集团的贸易各子公司一直以来的定

41、位基本上是集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商进出口贸易商”集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”；这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护；省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开；工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的；贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。34这种定位的生存空间将会越来越狭窄这种定位的生存空间将会越来越狭窄 外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业；2003年提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出

42、口将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。集体企业和私营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。评价评价资料来源：中国对外经济贸易年鉴95.9%73.6%48.4%40.4%38.20%26.4%48.7%57.3%53.20%0%2.9%2.4%8.60%4.1%0%198619921998200020021)在1996年以前，国有企业进出

43、口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测进出口总额 74 166324422集体和民营企业外资企业国有企业1)(含专业进 出口公司)中国各进出口业务主体的地位变化：中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元亿美元)2)62135目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素目前扮演的角色目前扮演的角色(功能功能)将来面临的挑战将来面临的挑战履行海关的手续(报关、商检

44、、换汇等)这些手续越来越程序化，难度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替1234 为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息、产品信息 信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替为部分客户提供改进的样板或产品改良这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势36整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力叉严重，没有形成合力针织品针织品梭织品梭织品棉织品棉织品毛织品

45、毛织品面料面料 盈商盈商錦茂錦茂錦宜錦宜錦丰錦丰錦立錦立泰泰海润海润海錦海錦海川海川发制发制品品海诚海诚海川海川对外对外錦岳錦岳欣中欣中基基纱线纱线 子公司主营商品；经营商品；未曾经营商品37整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）叉严重，没有形成合力（续）錦茂錦茂盈商盈商錦宜錦宜錦丰錦丰錦立泰錦立泰海润海润海錦海錦 海川海川 发制品发制品海诚海诚海川海川对外对外錦岳錦岳欣中基欣中基棉花棉花草柳韦编草柳韦编制品制品人造人造花果花果玩具玩具礼品礼品陶瓷陶瓷食品食品葙包葙包鞋帽鞋帽机械机械

46、设备设备发制品发制品建材建材家具家具）38以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心评价评价 在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制 业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易 各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力 客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味着

47、客户的丢失而直接影响业务量 业务员的管理问题非常突出 当然，我们也发现一些公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用业务员业务员寻找供应商客户询价/谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求39贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低各子公司涉及的业务领域各子公司涉及的业务领域经营情况经营情况 各个子公司共涉及十几类别，几十个品种的商品 规模均不大，只有纺织服装、有色金属、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的业务都是较小规模 大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品 目前看来，只

48、有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多商品属于中低档商品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争优势 各个子公司在新产品开发上，不分商品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包、鞋帽日用五金器皿。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷40维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来立起来人才和渠道人才和渠道资金融通能力资金融通能力品牌和信誉影响力品牌和信誉影响力 多年经营，吸纳和培养了了一批精通外贸业务和

49、市场的人才 由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道 有较好的银行信用 许多客户需要资金融通上的服务 在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 许多用户之所以与各子公司发生业务往来是因为多年经营的信誉 对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题 客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节 越来越多的客户拥有银行信用 资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合 私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强 没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力 在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱1

50、23现在现在变化趋势变化趋势41B.1.2 贸易板块总体定位贸易板块总体定位42以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体外分销和推广的商贸实体集团贸易板块总体定位集团贸易板块总体定位43集团贸易板块的战略定位将从当前的集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商简单贸易商”向向“以产品的研发设计为龙头，以产品的研发设计为龙头，以

51、核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变转变现在的集团贸易现在的集团贸易将来的集团贸易将来的集团贸易运输融资贸易其他 集团贸易是一个传统的进出口贸易商集团贸易是一个传统的进出口贸易商 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，心商品实业化为基础，整合和利用内外部生

52、产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理44分为三个阶段，争取在分为三个阶段，争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步

53、孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体调整、巩固贸易中间商的地位；调整、巩固贸易中间商的地位；从简单贸易商向商贸实体转型从简单贸易商向商贸实体转型 建立强大的国内外采购网络建立强大的国内外采购网络，具有较强的国内外采购能，具有较强的国内外采购能力，与大量的分销商和直接力，与大量的分销商和直接用户建立长期、稳定的合作用户建立长期、稳定的合作关系关系 核心商品的实业化核心商品的实业化 建立系统的生产和质量监控建立系统的生产和质量监控体系体系 通过合并通过合并/联盟等形式与国内联盟等形式与国内外研发设计机构合作进行产外研发设计机构合作进行

54、产品的研发设计品的研发设计成熟的产品研发设计，品牌的成熟的产品研发设计，品牌的孕育阶段孕育阶段 成熟的纺织、工艺产品系列成熟的纺织、工艺产品系列设计，产品设计凸现经济效设计，产品设计凸现经济效益益 成体系的国内外采购网络，成体系的国内外采购网络，成熟、系统的采购网络管理成熟、系统的采购网络管理 品牌的投入和宣传品牌的投入和宣传 建立国内外销售渠道建立国内外销售渠道 通过兼并通过兼并/收购等方式渗透到收购等方式渗透到亚洲和一些主要市场亚洲和一些主要市场 与更多的相关产品流通企业与更多的相关产品流通企业建立起合并建立起合并/联盟关系联盟关系全球性的品牌和市场推广全球性的品牌和市场推广 全球市场覆盖

55、全球市场覆盖 强大的采购网络和分销网络强大的采购网络和分销网络 大型用户的采购伙伴大型用户的采购伙伴 虚拟生产商虚拟生产商生存作强阶段生存作强阶段作强持续发展阶段作强持续发展阶段持续发展领导者阶段持续发展领导者阶段45最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式前期工作设计管

56、理后期工作质量控制测试集团进行高附加值的前期和后期工作集团进行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生产管理生产把附加值的中间段工作交给工厂去做46B.1.3 贸易板块战略举措贸易板块战略举措47只有通过只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位战略举措战略举措1 沿产业链的上下游沿产业链的上下游延伸，延伸，实施纵向实施纵向一一体化体化2 通过并购、合作实通过并购、合作实施横向一体化施横向一体化4 建立

57、建立采购网络，提采购网络，提升采购能力，成为升采购能力，成为客户稳定、长期的客户稳定、长期的采购代理采购代理6 利用外贸经营的优利用外贸经营的优势，为中小生产企势，为中小生产企业作出口代理业作出口代理3 形成核心业务形成核心业务/产产品的专业化经营；品的专业化经营；优化优化产品结构，产品结构，提提高高产品档次，增加产品档次，增加技术含量技术含量5 以客户为导向提供以客户为导向提供增值服务增值服务1和和2为贸易板块为贸易板块发展的长远战略举发展的长远战略举措措3、4、5、6巩固巩固中间贸易商地位的中间贸易商地位的当前战略举措当前战略举措48国内市场国内市场国外市场国外市场根据企业的资源和能力沿价

58、值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势目前的贸易企业在价值链中目前的贸易企业在价值链中的位置的位置：仅仅是一个经销商的中介角色，部分企业涉足了生产制造，但不成规模目前的外贸企业向价值链目前的外贸企业向价值链下游延伸下游延伸：向下进入国外的批发、零售环节，与物流配合建立分销网络，一般这要求立足于品牌和国内外市场 目前的贸易企业向价值链目前的贸易企业向价值链上游延伸上游延伸：向上进入制造环节、设计研发环节甚至原

59、料供应环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场，同时有计划有步骤地发展内贸原料原料供应供应研发研发设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造国内市场国内市场国外市场国外市场原料原料供应供应研发研发设计设计生产生产制造制造批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商国内市场国内市场国外市场国外市场原料原料供应供应研发研发设计设计生产生产制造制造批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商49企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向

60、一体化，同时适时推进所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化前向一体化1、供应商的管理控制能力：供应商的管理控制能力：多年与工厂合作的经验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得越来越低。2、客户资源的管理控制能力：、客户资源的管理控制能力：在多年的外贸经营过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。3、市场开发能力：、市场开发能力：不具备系统的市场开发体系；基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以

61、，谈到市场的开发，只是处于客户的开发阶段。4、内部管理控制能力：、内部管理控制能力：具有内部基本管理控制能力，但是管理意识、管理模式相对落后。集团贸易板块的资源集团贸易板块的资源 集团贸易板块的能力集团贸易板块的能力原料原料供应供应研究研究设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造后向一体化的关后向一体化的关键成功因素：产键成功因素：产品的研发和设计品的研发和设计前向一体化的关键前向一体化的关键成功因素：品牌、成功因素：品牌、渠道和渠道管理渠道和渠道管理集团贸易企业集团贸易企业目前的位置目前的位置1、商誉：商誉：在行业内和国外客户中树立了良好的商誉和形象。2、人才

62、：、人才：集聚了一批精通外贸销售、懂得贸易规则的外销员；在近几年的实业化运作中，部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才和生产监控的人才。3、资金：、资金：与金融机构多年的合作，以及目前业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。4、技术：、技术：发制品的研发设计具有较高的技术专长；纺织板块公司的实业化运作，相对而言积累了一些生产技术和管理经验。5、业务优良性：、业务优良性：发制品、有色金属、纺织品稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实

63、业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。50集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并

64、购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式原料原料供应供应研发研发设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造集团外贸企业集团外贸企业目前的位置目前的位置后向一体化的关后向一体化的关键成功因素：产键成功因素：产品的研发和设计品的研发和设计前向一体化的关键前向一体化的关键成功因素：品牌、成功因素：品牌、渠道和渠道管理渠道和渠道管理1、初期与国内外设计机构进行合作2、具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购1、并购成型的生产企业2、与一些大型的生产企业合作（合资、合作或参股）3、与国外具有先进生产

65、技术的企业进行合作根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业,如：1、并购核心商品的竞争对手2、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业1、初期与国内外批发商、零售商合作，利用其渠道2、根据自有品牌的状况和渠道开拓、管理的经验，以及所在市场的潜规则，并购成熟渠道更具规模、更具规模、消除竞争对手消除竞争对手简单和迅速的简单和迅速的生产能力扩张生产能力扩张简单和迅速的简单和迅速的渠道建设渠道建设简单和迅速的简单和迅速的研发能力扩张研发能力扩张1、并购原料生产企业或与其合作（合资、合作或参股）2、原料分销渠道的合作和并购3、进行高科技原料的合作研发，具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购简单和迅速的简

66、单和迅速的能力扩张能力扩张51研发制造经销商批发零售生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理提供经销代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体外贸个体经营经营提供经销服务生产企业生产企业无外贸进出口权自建国外经销渠道外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购直接从事外贸的生产企业直接从事外贸的生产企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小