供应源搜寻

《供应源搜寻》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应源搜寻（32页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一早第一节1、合同授予前阶段2、合同授予后阶段1.3供应源搜寻：识别、选择和开发供应商的过程。1.4采购通常指合同授予后的交易活动。1.5合同授予前和合同授予后两个阶段的划分有利于区分诸如审计、供应商评估之类程序的不同之处。1.6供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术（或操作）层面与战略层面。1.7战术层面的供应源搜寻过程主要是：1、决策层及较低2、短期决策3、需求和规格都很明晰1.8战略供应源搜寻过程：1、咼利润、咼风险（战略性地位）或低利润、咼供应风险（瓶颈性）2、长期、高层决策3、要对需求形成深刻的理解。1.9战略性供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应

2、商进行旨在满足既定商 业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。第二节2.1战略性供应源搜寻的过程通用模型：1、识别需求2、拟定供应源搜寻计划3、市场分析4、供应商资格预审5、供应商报价和选择的评估6、合同或合作关系的形成2.3不同的采购情形 并非每项采购都需要经过一般采购过程的所有阶段。1、直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）2、修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更改）3、新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）2.4很标准化的或者是日常性的，很大程度上会被回避掉。2.5有

3、时候买方也会需要一些新的或者非标准的产品2.6调查工作的范围必须要与采购物品的重要程度相匹配。对于关键性的输入，进行深入的调查。2.9帕累托原理，也称80/20法则。关键的少数，次要的多数2.12卡拉杰克采购定位矩阵供应丽场的复杂性低高高采购的焦点时间采购的焦点时间tl杆期品变化的，-般12-24 A战略性物舗可辰达1。年F受制丁月长期战略影响（凤险与合同组音）关犍绩效标准所采购的物品关犍绩效标准所采购的物品成本价格和或料流切栓期的可用畦礙缺的启或高榆惶的管理物料典型来源供应典型来源供应物品 的重 要性技塞生应帝，主妥总当 距的丰富己有的全津性哄应藍天熬雜議性采购的焦点时间采购的焦点时间非关键

4、物品有底的.一段2个月变优的F依頼丁可用性与短期灵活性2间的关犍绩效标准所采购的物品关犍绩效标准所采购的物品职能部门的效率初级亞詁一些峙迄的成本罢理与可為的短主耍是指足誤搭的物物料期哄应溥揑寻料典型来源供应典型来源供应低己有的当亜哄应亞丰富全绒性的、兰要是冥有 新技术的新的生应藍基于主产的褓战性2.13用于评估针对不同类型的采购最适合采用哪种供应源搜寻方法和哪种供应商关系类型，以及采购职能如 何挖掘各自潜力达到增值目的。1、常用的办公用品2、一个大型超市购买的当地生产的农产品3、专有零备件或专业的咨询服务4、便携式计算机制造商购买的中央处理器第三节3.1市场调研是指识别或寻找那些有潜力满足供应

5、需求的供应商。3.2在寻找潜在的合格供应商的时候，可以参考以下信息来源：1、买方自己关于当前和过往供应商的数据库2、正式的信息索取函（RFI）3、潜在供应商的市场宣传活动4、互联网查询5、在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等6、出版的供应商和批发商的名录7、行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊8、行业会展、会议9、行业推介机构10、与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流3.3建立一个供应商数据库关于现有供应商的信息信息来源具体联系方式（包括客户经理的详细信息）行业名录指南、行业展览与会议所提供的产品和服务供应商提供的文字材料、网站、企业报告交易的标准条款与条件或特议条款与

6、条件，包括 价格、税率、以及相关费用等供应商的销售和客户服务人员是否为已批准的或首选的供应商来自己员工和供应商经理的反馈等与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用 以确定关键供应商）合同和交易文档与记录特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等）以 便在有特殊需求时选择供应商财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开 发、交货前置期等）供应商评估、审计和等级评定结果供应商评估、审计和等级评定报告供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、 合规性、争议情况其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业 交往获得）当前交易体制，是否是框架协议或总括合同电子绩效监控（例如收货跟踪记录）3.4市场调研、

7、通过电话或电子邮件与有意向的潜在供应商取得联系。3.5有些时候买方无法获得关于供应方的充分信息，或者得到的信息都无法查证。3.6重要性较高的采购，需要正规、系统的供应商信息收集方法。3.7跨职能决策变得愈加重要，因为商业流程是水平的，横穿不同的部门和领域，也横穿供应链。3.8 一个大的趋势是跨职能、跨组织的利益相关者参与到供应源搜寻过程中来，经常是通过组建供应源搜寻 项目团队的形式来完成。3.9团队就是一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担其责。1、跨职能或跨领域的团队，取长补短2、多技能的团队，多面手3、短期的跨职能队伍，为了特定的目的或成果而专门组建的4

8、、虚拟团队3.10有些人还有机会参加跨组织的团队3.11实施特定的供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略；质量管理与持续改进；新产品或服务的研发；投 资评估与资本性设备的采购；降低成本；研究与审核。3.12关键利益相关者1、所购物品的使用者2、财务部门3、产品或服务的设计、工程、研发等部门4、潜在的供应商3.13利益相关者参与设计、拟定规格和供应源搜寻过程的四种途径：1、采购人员早期参与EBI2、正式委员会3、非正式参与4、采购协调员3.16买方可以受益于供应商专业知识的领域：产品的包装和运输要求；库存水平；最大限度提升产品质量 或节省成本。3.18在于可通过更加现实的技术标准、提升产品质量、缩

9、减开发时间、降低研发和生产成本来实现相对短期 的组织收益。3.19潜在的问题1、局限性太大2、可能导致买方对于供应商的依赖第四节4.1供应商评估和资格预审的目的在于确保潜在供应商有能力履行合同并且达到相应的标准。4.2广泛来说，资格预审就是划定一个评判标准。4.3设定供应商资格预审名单可以减轻招标采购中的前期调查工作，能够满足相关要求。4.4资格预审也是将定性的选择标准融入供应商筛选过程的一个重要机会。4.5资格预审包含两个基本过程1、拟订一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。2、依据这套标准对潜在供应商进行筛选供应商评估：态度、能力4.10在计划阶段，采购人员需要考虑以下问题：1、评估

10、的目的2、需要评估的供应商数量3、所要使用的过程范围、严格程度、正式程度4、该过程可以占用的时间5、该过程所需的资源6、供应商对该评估过程可能的看法和响应7、成本效益分析4.11 CIPS将供应商评估分为四个步骤，纳入供应商选择过程：1、计划与准备2、执行和个别评判3、评估和结果报告4、推荐与反馈4.12供应商评估的目的不是惩罚，而是沟通信息、实现双赢。4.13潜在供应商评估要素采购与供应链管理（莱森 和法灵顿）采购原理与管理（柏利、法默、 吉索普和琼斯）采购与供应管理（多布勒 和伯特）个人态度任务变量，如质量、服务以及价格基本调研结果生产设备的适合程度以及保养 水平财务稳定财务稳定质量控制手

11、段管理良好管理良好整洁程度现场访问结果现场访问结果技术队伍的能力水平能够支持电子数据交换服务质量管理层的能力水平准时制能力准时制能力4.14评估标准10C模型1、供应商履行合同的能力Competence2、供应商满足采购组织目前和未来需求的产能Capacity3、供应商的承诺Commitment4、有现成的控制系统Control systems5、现金资源Cash resources财务健康状况6、一致性 Consistency7、成本Cost8、供应商与采购组织的兼容性Compatibility9、合规性 Compliance10、有效沟通 Communication efficiency第

12、五节5.1关于供应商的信息可以通过以下途径获得：1、请供应商填写自我评估问卷2、财务评估3、检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明4、现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等5、工作抽样6、供应商审计（也叫现场访问或产能调查）5.5始终要提高警惕，不能只听供应商选择的联系人的一面之词。5.7评估供应商质量水平、检验他们关于质量的说法是否属实的一个重要方法，就是检查他们的产品或服务 本身。具体方法有：1、向供应商索取产品样品用于评估。2、在现场访问的时候从供应商的生产线上随机抽取产品，也就是说，直接检测刚刚从生产线下线或者刚刚 通过质检的产品。3、尝试性地少量购买以了解供应商产品和服务的

13、真实水平。4、对于服务提供商可以签一个小的测试合同或商定一个试用期。5.8供应商考察可以用于多种目的：1、核实信息2、考察和讨论3、个别接触5.9能力调查1、技术或生产能力2、财务能力3、商务能力4、环境能力6.2供应商管理这一说法涵盖了供应源搜寻、合同管理以及供应商关系管理中的很多方面。6.3做好合同授予后的供应商关系管理和绩效管理的工作，可以创造很大的增值：1、通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，可以降低成本2、可以逐步消除质量及其他方面的很多问题，合作实现持续改进。3、良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或灵活处理4、供应商可能更有动力拿出自己的最佳绩效，并且通

14、过创新、灵活、致力于持续改进等来创造增值。5、可能激发起供应商共同投资的意愿。6、定期协商、监控和管理绩效标准，供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。6.4在供应源搜寻、选择供应商和与供应商签订合同之后，采购方仍然要负起以下责任：1、定期与供应商保持联络2、监督供应商的绩效3、调动供应商的积极性4、与供应商共同解决绩效问题，帮助供应商良好执行的过程称为“供应商开发”5、最理想的是避免将争议诉诸法律从而产生成本并损害关系。建设性的和积极主动的冲突管理对于长期伙 伴关系和保护重要的供应源是必不可少的。6.5激励就是人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。6.6激励可以是正面的，也可

15、以是负面的。6.8合同本身已经构成了供应商激励过程中的一个组成部分6.10对供应商的激励有财务性的，也有非财务性的6.11激励行为必须要综合考虑，不能只强调绩效的某一方面而导致其他方面受到损害，包括一些比较隐性的 6.12奖励必须公平且易于监督6.13达不到预期就会受到惩罚6.15供应商绩效评估的作用：1、帮助识别质量高、绩效优的供应商2、表明为了改进供应商的绩效应当（或需要）如何提升供应商的关系。3、有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺。4、为供应商提供一种激励，以保持和/或持续改进他们的绩效水平。5、识别问题，显著提高供应商绩效。6.17供应商绩效的一般性关键绩效指标KPI成功因素关键绩

16、效指标示例价格基本米购价格（或相比于其他供应商而言咼或低） 全生命周期成本（及相比于其他供应商而言咼或低） 成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量）质量/合规性不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误）客户投诉次数遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况交货情况迟交、误交或不足额的发生频率 准时足量交货的比例服务/客户关系客户经理的能力、态度、合作情况 对问询和问题的处理是否及时是否遵守售后服务协议财务稳定性能否兑现财务承诺 能否保证质量并如约交货创新能力拟议中或已施行的创新数量（及研发投资金额） 是否愿意参加跨组织的创新团队技术水平/

17、兼容 性电子化交易的比例 出现技术故障的次数总体绩效与其他供应商相比较对持续改进的承诺（拟议中或已施行的改进建议）6.18绩效监控和审核的方法1进行持续监控2关键阶段进行绩效监控3阶段性的审核4对于项目和合同的完成后审核6.19对于收集供应商绩效数据并与相应的绩效测量指标相比较，有很多种形式的反馈机制。1、小组座谈、投诉处理、调查问卷以及项目审核2、观察、测试以及对文档、交易记录、管理报告3、预算控制4、正式的绩效审核或评估5、合同管理6、定期会面核查7、项目管理8、聘请顾问9、请技术专家来监控6.21供应商等级评定的常用方法是使用供应商绩效评估表6.22另一种方法是要素评级法绩效要素权重评分

18、供应商得分价格0.40.940.376质量0.40.970.388交货0.20.720.144总评1.00.90.86.24供应商等级评定供应商等级评定的相关事宜要在合同中加以明确，包括打算采 用的方法、标准、权重等整个体系可能需要试运行一段时间，进行方法和报告机制的测 试提交买方调查结果和反馈意见以备供应商改进供应商按照双方商定的结果对流程进行调整循环进行监测、反馈以及调整，直至合作关系结束整个评定过程终止并且进行审核，从中吸取经验以利改进6.25集成化的供应商绩效管理系统使用的信息与通信技术ICT软件包可以实现:1、实时可视性2、复杂的供应商评估3、超出了预设的可接受范围，提出警示4、及时

19、沟通，避免问题升级第一早第一节1.4多供应源搜寻的一个好处是如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨的供应商可作为 替补。1.5另一个优点：一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商与买方之间的兼容程度可能发生改变，供 货竞争力也可能提升或降低。1.6这一政策有助于保持供应商基础的竞争力1.7多供应源搜寻的缺点1、可能导致不必要的高采购成本2、错失机会3、导致浪费1.8牢固的、协作性的供应商关系收窄供应基础1.9供应商基础的范围优化可以为企业带来以下好处：1、避免多供应源搜寻的缺点和低效率2、与少数几个值得信赖的供应链合作，获得一些潜在的利益3、经过批准的供应商来防止出现供应失败，

20、保持供应的安全性。1.12如果供应商的基础量过少，买方可能面临以下风险：1、供应失败时缺乏回旋余地2、供应中断3、首选的供应商失去友好与合作态度4、首选的供应商开始不思进取5、被长期的合作关系和共同投资所绑架6、丧失了机会1.13供应商基础的规模狭小化的极端就是只选定一家供应商发展更为密切的伙伴关系或者签定独家供应合 同，称为单供应源搜寻。1.15在以下情况下单供应源搜寻或许更加适合：1、总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商。2、某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要另找别家。3、供货所需的启动费用高昂4、供给有风险或匮乏1.16作为应急计划的一部分，可以预先选定

21、一家备用供应商1.17很多组织更倾向于同时找两家供应商，也就是所谓的双供应源搜寻。买方既可以获得供应狭小化的好处， 又可以防范过度依赖于一家供应商的风险。1.18持续改进计划1.21单供应源搜寻或双供应源搜寻的要点在于：1、让买方能够集中注意力与选定的供应商发展更具协作性、更能创造增值的关系2、它要求买方与选定的供应商建立更加协作、更加专注的长期伙伴关系1.22伙伴的定义是：客户和供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的 合作关系，以追求世界级的能力和有效性。1.23 “伙伴式供应源搜寻有限公司”认为在下面几种情况下伙伴式供应源搜寻尤为合适：1、支出巨大2、很咼的

22、风险3、技术复杂度很高4、产品管理，烫手山芋5、产品的供应市场变化很快6、供应市场受限1.24伙伴式供应源搜寻的关键特性在于：1、合作伙伴的文化相互匹配。2、高度互信，客户与供应商之间的知识分享和公开。3、双方都认同供应链内双赢的理念。4、双方的专业知识、资源或者强项领域互补。5、明确的共同目标和合理的绩效措施。6、使用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进。7、采用全面质量管理哲学。8、高度的系统整合1.25伙伴关系的目的：长期的、基于质量、创新以及价值分享和价格竞争力相结合之共识的合作关系。对于供应商而言的优点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资与客户合作有利于改善服务、学习以及研发 共

23、同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率分担风险和投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对于供应商而言的缺点可能被不匹配或不够灵活的客户绑定收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比） 客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）关系管理投资对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失1.27伙伴式供应源搜寻的优点和缺点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应 更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险（例如供应商 同时也为竞争对手供货的情况）

24、缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制（如每3-5年 重新招标的要求）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高 效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关 系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到米购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关 系所绑定1.29垄断的形成条件是1、产品或服务的供应市场上仅有一家供应商

25、2、市场的准入门槛很高3、产品或服务没有相近的代替品第二节2.2企业可能事先已经与一个供应商商定了一个框架协议或长期合同，以满足某一特定类型的需求。在这种 情况下双方事先达成约定，你只需要用采购单或总括订单的形式把需求通知给已签约的供应商即可。2.3询价：报价邀请RFQ、信息征询函RFI、提案邀请函RFP2.9谈判流程归结为：1、有目的的说服2、建设性的妥协2.10在合同谈判中，买方的主要目标：1、为特定数量和质量的商品获取公平合理的(或者有利的)价格2、使供应商按时履行合同3、对合同的履行方式施行一定的控制4、说服供应商对买方公司给予最大程度的配合5、与实力强的供应商建立良好的持续性的合作关

26、系2.11谈判的目标根据优先程度分为高、中、低三个等级。2.12在与供应商谈判合同条款时有两种基本方法：1、分配式谈判2、整合式谈判2.15竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形米购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合 同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因 素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得 此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序2.18公开招标程序的缺点1、吓跑很适合的潜在投标者

27、2、对投标方的资格预审不充分，导致风险3、一些重要指标被忽略4、带来行政管理负担5、合同授予可能是一次性的2.19招标程序1、公开招标(Open procedures)2、选择性或限制性招标(Selective or restricted procedures)3、限制性公开招标(Restricted open procedures)4、谈判招标(Negotiated procedures)2.20在买方可以选择的时候，通常都会采用选择性招标程序，原因如下：1、更省时省钱2、后期出现问题的可能性较小3、对于通不过资格预审的供应商而言也省了不少心思2.21排除掉不应该进入耗时费钱的后续投标流程的

28、供应商2.22谈判招标特别适合于：复杂度高、无法预先确定具体要求和价格的采购需求或项目2.23对于标准化、低风险、低价值的采购需求可能并非必须。第三节3.1企业内部交易是指组织内部部门之间的商业往来。战略业务单位SBU3.2通常而言企业内部交易的目的是：1、充分发挥供应方实体或单元的生产能力2、分担固定成本3、保证供应方实体或单元的盈利性4、保证集团总体的盈利性3.4企业内部交易的主要风险，把采购人员置于一个非常尴尬的境地，追求目标是为组织实现价值最优化的 采购。内部采购的压力过大又会导致非最优化的决策，令内部供应商不思进取，恐怕就连客户也会敬而远之。3.5企业内部交易在关系和合同方面也带来了

29、复杂性。既然接受了集团内部供应，买方实质上就是同意了对 其要求处置合同违约的正当权利作出限制。3.6对于企业内部交易应当有明确的政策说明。3.7调拨价格是组织内部一个单元或者部门为组织内部交易而向同组织内的另一个单元或者部门收取的价格。3.12企业设定调拨价格的时候主要需要考虑下列三方面因素：1、目标一致性2、绩效测量3、保持部门的自主性。3.14如果采用市场价格来记录内部交易，部门绩效或许更能体现其对公司总利润的真实经济贡献3.15当企业内部的产能有富余的时候，最佳的调拨价格就是供应部门的边际成本。3.16边际成本价调拨的一些变通的做法1、成本加成定价法2、双重定价3、两部收费法3.17当存

30、在约束性生产限制的时候，最佳的调拨价格就是供应部门满足内部客户的边际成本加上影子价格3.18也可以通过两部收费法来解决。第四节4.2绝大多数企业的位置都介乎于这二者之间。4.3自制还是外购决策取决于一系列战略性和操作性的因素：1、购进产品和服务对于总生产成本的影响2、自制品的竞争力和产能3、适合的外部供应商4、把资源、知识以及技能留在企业里以备日后应用5、把关键活动的控制权交给外部供应商所带来的风险4.5外包与分包的区别：倘若你想拥有一片美丽的草坪，并且雇人来打理有关草坪护理的一切事务，这叫战 略性外包。而如果只是找个人来剪草坪，那就是分包。4.6外包与分包所涉及的关键性供应源搜寻问题有：1、

31、外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上，并且经过缜密的成本效益分析。2、需要严格选择供应商。3、与供应商的合同要缜密。4、关于服务水平、标准、以及关键绩效指标要明确并得到双方的认可。5、对于服务的提供和质量要进行持续、严格的监控。6、持续不懈的合同和供应商管理，确保合同得到遵守，建设性地处理纠纷。7、合同评审，从合同的履行中汲取教训。4.7外包的优缺点优点缺点有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人 员、空间、以及设施的成本相比于内部供应，服务（因为要包含供应商的利润 空间）、合同授予以及管理等的成本可能升高可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织 的核心活动以及竞争力所在（那

32、些与众不同、增值 且难以模仿、从而带来竞争优势的）难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任 （环境和员工雇用），因为监管困难且费用大（特 别是在海外）可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源，对 于非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多 的价值有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、 联系、或者技术，而这些将来也许还会用到（如需 将服务工作重新收回企业内部）获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客 户在绩效和风险方面可能失去控制（例如声誉）可以施行竞争性的绩效激励，而内部服务提供者却 可能不思进取多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户 之间的距离，可能弱化与外部或内部客户之间的

33、沟 通和联系可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定，包括 文化或伦理观的不兼容、关系管理控困难、承包商 失去进取心保密数据和知识产权有失控的风险4.8外包只应当应用于：1、非核心竞争力活动2、外部承包商具有企业所需的竞争力和能力的那些活动。3、从获得的服务水平来看，外包可以带来更好资金价值的那些活动。4.11本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的优缺点国际供应源搜寻的好处国际供应源搜寻的缺点可以获得所需的物资以及技能，供应能力和竞争 力更强汇率风险，货币管理问题等具有竞争力的价格和成本节省（规模经济，劳动 力成本低）询购和父易成本咼（风险官理，关税和非关税壁垒）环境和劳工方面的限制较少、成本较低降低

34、成本和较低的标准可能造成可持续性、合规性 以及声誉方面的风险可充分利用信息和通讯系统不同的法律框架、时区、标准、语言和文化（据认为）国际贸易可以促进发展、繁荣、国际 关系等额外的风险：政治、交通（交货前置期、日晒雨淋）、 付款、供应商标准监控公共部门：强制要求在欧盟范围广告询购交通运输对于环境的影响（特别是空运）本地供应源搜寻的好处本地供应源搜寻的缺点资助了本地社区、雇用了本地员工、培养了本地 人员的技能等(此外还有声誉和品牌效益)本地可能缺乏所需的物资、技能或者能力(或者价 格更咼)有利于供应商开发和合同管理(如现场访问)与供应商社会关系过于密切可能导致道德和声誉方 面的风险，拉帮结派之类供

35、应商了解本地市场、可持续性事宜、法规标准 等供应商较小，没有规模经济效益(成本更咼)，依 赖性问题更严重运输、支付、文化方面的风险和成本减少本地供应源搜寻政策可能导致本地的供应商不思进 取缩短供应链例如可实现准时制、运输对环境造成 的影响小公共部门：不允许地域歧视避免全球化的“罪名”公共部门：可能不能获得“资金价值”4.12国际供应源搜寻出现了显著的增长，原因在于：1、运输技术的进步2、信息和通信技术的发展3、贸易壁垒不断降低4、供应源搜寻效率提升5、国别或地区性供应因素6、技术标准的统一4.14买方与供应商之间的关系类型，从疏远到密切的顺序排列如下：1、现场购买(Spot buying)2、

36、经常性交易(Regular trading)3、固定或按需分批发货合同(Fixed or call-off contracts)、框架协议或总括订单4、单供应源搜寻(Single sourcing)5、战略联盟(Strategic alliance)6、伙伴关系(Partnership)4.15合适的关系从根本上讲主要取决于以下因素：1、所采购物品的性质和重要程度2、供应商的竞争力、能力、合作程度、绩效3、地理距离4、供应伙伴的兼容性5、组织和采购部门的目标以及优先顺序6、供应市场的状况4.17改变或转换供应商的理由形形色色：1、现有供应商的绩效或可靠性有问题2、当前合同即将到期，新的供应商提

37、出更具竞争力的要约3、新供应商有老供应商所不具备的能力4、风险度低、供应充裕、标准化程度高、与供应商关系不很密切4.18供应商转换的成本和风险供应商转换的风险供应商转换的成本新供应商可能表现不佳(如为了争取合同而夸大其 词)识别新的供应商并进行资格审核流程不兼容（如与老供应商整合了系统并且根据与 对方的具体交易情况作了调整）发起与管理招标程序或其他询价及合同授予过程文化以及人际方面的不兼容（如在原有合作中形成 的理解事物的方式和行为模式）老供应商尚未交付的货品如何处置;未结清款项如 何处理；“分手费”怎么算（如提前取消合同的违 约金）知识的损失（例如与老供应商的协作流程未形成文 档）为配合新供

38、应商而改变内部系统和流程学习曲线：新供应商需要一定时间才能达到巅峰绩 效，需要磨合需要培训和帮助新供应商熟悉各种系统、程序、以 及要求可能遭遇新的、原先不了解的供应风险（政局不稳、 劳工问题、企业社会责任问题、汇率风险、运输风 险）合同的拟定和管理（在合作关系的早期阶段可能需 要密切的监控和联络）知识产权和保密数据可能外流（在互信尚未建立之 际）风险减缓措施（如保险）以及纠正措施（如重新磨 合）新老供应商父接可能出现问题:拿不到设计、文档、 资产、在制品等4.26联合采购的好处：1、增强议价能力2、建立框架协议3、带来不同的专业技能、知识与关系网路4.27联合采购带来的一些成本，缺点1、沟通与

39、协调、工作人员发展与政策制定等都要花费成本与精力。2、透明度的问题3、冗长的谈判与决策过程4、汇集的需求产生很大的订购合同，可能将中小型企业至于不利地位5、联合采购成员没有义务必须按照商定的规格进行采购6、非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律法规第二早第一节1.1竞争性的供应源搜寻方法经常被用于高价值和杠杆物品的外部询购，以确保供应商的价格和提案具有竞 争性。1.2合同授予决策经常是基于少数几条客观且可量化的标准1.3也可能带来风险。价格最低或价值最优的投标未必是最具创新性、可靠性或者最易于实施的。1.5供应商选择所用的标准：1、注重于候选供应商是否适合、可

40、接受、并且有能力满足要求。2、主要是评价式的：各个供应商在适合性、可接受性、以及能力方面达到了多高的程度，是否达到了买方 在适合性、可接受性、以及能力方面的要求？3、可能不局限于具体的或眼前的要求，而是着眼于买方组织日后的未来需求。1.6合同授予所用的标准：1、注重于从资格预审短名单中选出哪一个供应商或投标方案是此次采购的“最佳”或“胜者”。2、主要是比较式的：短名单上的哪一个是最佳方案或比其他的更具价值？3、着眼于当前需求：签订具体合同1.7第三类评估标准：绩效测量指标和标准，用于在合同授予之后进行供应商绩效管理和供应商等级评定1、绩效测量指标2、事先被清楚地告知合同授予的标准是什么3、绩效

41、测量指标和关键绩效指标通常都比合同授予标准或供应商评估标准更为具体1.8组织所设定的具体标准应当符合：1、组织自身的战略优先排序2、特定的流程要求3、避免供应源搜寻中已识别的风险因素4、不同的采购类型5、不同的供应关系第二节2.2供应商选择的八个角度1、财务2、生产能力和设施3、人力资源4、质量5、绩效6、环境和商业道德7、IT技术开发与应用8、组织架构2.3雷卡特尔的供应商选择10C模型1、能力(Competence)2、产能(Capacity)3、承诺(Commitment)4、控制(Control)5、现金(Cash)6、一 致性(Consistency)7、成本(Cost)8、兼容性(

42、Compatibility)9、合规性(Compliance)(或企业社会责任)10、沟通(Communication)2.4 FACE 2 FACE供应商评估模型固定资产(Fixed assets) 满足买方需要所需的有形资产财务稳定(Financial Stability) 保证供应的持续性供货能力(Ability to deliver the goods) 产能以及可靠的交货/质量/服务合作能力(Ability to work with the buyer) 双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作成本(Cost)具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款质量承诺(Commitments qual

43、ity) 在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进效率(Efficiency)高效使用资源，将浪费最小化环境和道德(Environmental/ethical factors) 政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及 环境管理第三节3.2衡量财务状况和稳定性的指标:1、供应商的盈利性2、现金流状况3、拥有的资产4、负债情况5、成本结构和分摊方式6、总体财务健康水平3.5最容易得到的信息源就是他们公开的财务报表3.6在向供应商询购和对投标方进行评估的时候可以核查以下财务指标：1、营业额（总收入）2、盈利能力3、固定资产总值4、负债率5、被收购或并购的可能性，供应的能力6、是否过度依赖于少数大

44、客户7、是否具有足够的资源和资本以完成订单3.8技术或运营能力方面的因素包括：1、是否生产或能够生产所需类型的产品2、是否具有或愿意培养创新能力3、供应商能够处理多大的货量4、运营层面具有哪些5、是否具有快速响应、灵活应对紧急需求或额外要求的能力6、工厂和设备的类型7、工厂和设备的新旧程度和保养水平8、工厂布局和流程安排3.9产能指的是供应商能够处理多大的货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品。评估产能的时候 要注意以下因素：1、最大生产能力2、是否透支或没有充分投入使用3、潜力4、占用了多大百分比3.11供应商开发并坚持使用高效的运营系统和程序的能力可以用下列几个指标来衡量：1、供应商

45、的系统与程序和买方的体系、程序的兼容性2、愿意遵循买方所提出的程序、规则或体系。3、质量管理体系4、IT开发3.12买方对质量的定义可以关注以下几个不同的维度：1、卓越2、相对卓越3、适用性4、符合要求或规格5、可接受的质量和资金价值3.13服务质量：SERVQUAL模型1、有形物2、可靠性3、响应性4、保障性5、感同身受3.18对缺陷加以预防的体系称为质量保证。3.22 ISO 9000标准比较具有普遍性，认为质量管理体系由以下四个主要过程构成：1、管理责任2、资源管理3、产品实现4、测量、分析并改进3.23全面质量管理TQM是指一种将质量上升为企业哲学而高度注意的质量管理方式。全方位的持续

46、改进和 卓越。3.24全面质量管理的定义汇总：指企业的一种整体生活方式，致力于通过持续性的改进过程以及人员的贡献 和参与达到全面客户满意。3.26可持续性包括：供应商对环境影响的管理；可持续的资源消费；遵从环保法规；合乎道德的贸易、劳工 以及雇佣行为；企业社会责任以及合乎道德的政策；声誉管理。3.27环境评判标准包括：1、地理位置关系2、绿色的材料和包装3、循环利用4、环保政策5、稳固的环境管理体系6、符合所在国的环境保护和排放法律法规3.28 IS014000是一系列关于环境管理体系的国际标准。对环境管理体系的主要要求有：1、环境政策说明2、识别组织有可能对环境造成影响的各种活动3、绩效目标

47、和环境绩效目标4、实施一套环境管理体系来达到这些目标5、定期进行审计审核3.29社会责任、商业道德标准以及劳工标准可能包含：1、制定稳固的企业社会责任政策和商业道德范围2、与买方的位置关系3、证明自己的劳工政策和行为是负责任、符合商业道德的4、符合国际劳工组织标准5、证明自己的贸易政策和行为是符合商业道德的6、遵从公共贸易标准7、与买方协作3.30符合相关法律法规，叫合规性3.31潜在供应商的上游供应链应当视为：1、为其生产和技术能力提供支持的因素2、为其遵守法律、商业道德、环保要求提供支持的因素3.33组织文化反映了企业内长期以来形成的共同价值观、信念、思想基础和行为规范3.34致力于创新、

48、责任感、商业道德3.35供应商的文化有可能与买方格格不入第四节4.2合同授予标准通常需要平衡这两方面的因素：1、技术标准：考察的是供应商达到或超过相关要求的能力。2、商务标准：考查的是相当于当前供应市场是否达到了成本的价值最优化。4.5规格的作用在于明确和传达买方的要求，通常有两种类型：1、一致性规格2、性能规格4.7在把规格用作合同授予的依据的时候，买方要注意以下几个问题：1、规格必须清楚、全面、不含疑义地具体展现出买方的期望和要求2、规格可能是买方最佳同时也是最后一个机会来提出一些定性的、基于价值观的标准4.8买方可以因为下列原因判定供应商资质不符：1、供应商的个人状况2、财务能力3、技术

49、能力4、职业资格5、在合同授予方面，只可以用两种评判标准：最低价格或者“经济最有利”。4.11合同广告或招标邀请就应当声明合同授予将采用最低价格原则，让潜在供应商能够相应调整他们的标书 和报价。4.13价值标准可能包括：质量、在指定时间内交付、技术优势、创新、风险分担、健康与安全、环境绩效等。4.14这些标准应在所有的合同通知中加以列明，并且合理排序、注明权重，以便让供应商知道非价格因素的 优先排序。4.15资金价值指的是：全生命周期成本和质量的最优化结合。4.16总获取成本（Total acquisition cost）不仅包含了采购价格，还包括：1、米购成本2、财务成本3、包装、运输、以及

50、货运保险的成本4、仓储、组装、或者最后收尾工作的成本5、质量管理和质量问题的成本6、资产整个生命周期内的安装、维护、修理（对于设备等采购）、人员培训等等诸项费用7、退役、拆解、回收、或者处理的成本4.18过低的价格有可能带来过高的总获取成本4.19最佳价值：为满足购买者综合需求包的最低总获取成本。第四章第一节1.3买方应当考虑让更多的供应商有解除合同的机会，消除障碍：1、具有满足采购所需的技术能力2、能够通过快速响应、创新和企业家精神、对消费者细分的理解、服务质量等品质提供更多的价值1.6如果资格预审要求最初是由买方提出来的，潜在供应商的反应就未必这么积极了，供应商可能很不情愿。 为什么供应商

51、可能不欢迎评估供应商不愿意的理由买方可以采取的对策个别供应商可能觉得买方的业务不够有吸引力使用供应商偏好模型（见后）等工具评价业务对于 潜在供应商的吸引力大小供应商可能以前在评估中有过很不好的体验，也许 就是这个买方，也许是别家强调评估过程将会是公平和透明的，不会是白白浪 费供应商的时间供应商可能对选择过程不放心，可能疑心别的供应 商有“内线”或者买方不会认真对待提供关于选择过程的全面信息，并在各个阶段向供 应商通报进展情况打算进行评估的时机不适合确保供应商有充足的时间为评估做准备，避免提出 在供应商肯定很忙的时间段进行评估。如果供应商 提出换个时间，要体谅通融供应商可能认为流程会很费时费钱（

52、倘如最后业务的油水还不大，那就尤为令人心中不快了）尽量简化操作，以满足获取信息的需要为度。可以 考虑在进行评估的同时采用签订试用订单的方法供应商可能对评估中要分享保密信息这一点心存 警惕可以签署保密协议1.10供应商偏好模型高A开发核心采购组织的吸引力噪扰盘剥低低高采购方业务的价值1.11四个象限情况：1、噪扰类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。2、盘剥类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点3、开发：供应商在这些客户身上看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务4、核心类客户是非常受欢迎且高价值的，建立起长期互利的合作关系1.12有若干因素导致供应商特别乐于

53、与某个买方组织合作，并且提供特别有竞争力的报价或投标方案：1、品牌形象好或知名度咼2、良好的声誉和市场地位3、公平4、愿意协作5、愿意分担风险、分享价值6、建设性的人际关系第二节2.1 2005年欧盟的定义1、微型企业雇员少于10人，年营业额少于2百万欧元。2、小型企业雇员10-49人，年营业额少于1千万欧元。3、中型企业雇员50-249人，年营业额少于5千万欧元。4、大规模企业雇员超过250人，年营业额多于5千万欧元。2.6此外在供应源搜寻中还要做出一个关键性的利弊权衡：1、和大企业合作的经济性优势2、与中小企业供应商交易所带来的潜在价值优势(1) 潜在地提高竞争性(2) 成本降低(3) 灵

54、活性(4) 新技术(5) 专业知识(6) 承接意愿和能力(7) 更高质量的专业产品(8) 更注重服务2.8妨碍中小企业参与的障碍有：1、无法获知商业机会2、缺乏营销资源3、认定招标过程必定是(过分的)复杂而且耗资巨大的4、缺乏解读复杂的需求文档或拟写高质量标书所需的专门知识5、不具备履约记录或若干年的财务记录，无法参加资格预审6、缺乏承接大单所需的产能2.9买方可以通过以下措施来支持、鼓励、方便中小企业的参与。招标书和规格等文档要简明易懂，不要充 斥难以理解的术语。2.14在从一些第三部门组织进行供应源搜寻的时候，可能还会遇到下列问题：1、需要使用志愿工作者2、以来捐赠和拨款等外部资金3、强调

55、资源效率第三节3.1职业道德是行为的一套伦理准则或价值观3.2职业道德问题会从以下三个层面对供应源搜寻产生影响：1、在宏观层面，道德贸易与道德雇佣的原则2、在公司层面，企业社会责任3、个人层面3.3合乎道德、可持续性或负责任的供应源搜寻政策可能包含多方面的内容，具体取决于组织的活动和市场 所带来的道德风险和问题。例子：1、在供应源搜寻过程中推动公平、公开、以及透明的竞争2、通过供应源搜寻政策来促成积极的社会经济目标3、在规格和供应源搜寻中嵌入关于道德的要求4、在选择和管理供应商的时候努力促进供应链各层级的合乎道德的交易、环境责任以及劳工标准5、支持整个供应链改善工作条件和环境(劳工标准)，低劳

56、动力成本国家。6、支持供应商赚取具有可持续性的利润并确保供应链上游的供应商得到合理的价格7、遵守相关团体的道德框架和行为规范8、遵守所有关于消费者、供应商和工人保护的法律法规3.7道德贸易联盟ETI是由公司、非政府组织以及工会组织组成的联盟，致力于共同建立并促进国际公认的 贸易与就业的道德原则，监督并独立核实遵守道德标准规定的情况。3.8 ETI劳工雇佣准则1、自由选择就业。2、尊重结社自由和集体谈判权。3、工作条件是安全和卫生的。4、不得使用童工。5、确保最低生活工资。6、工作时间不得过长。7、没有歧视。8、提供正规就业。9、不允许严酷的或非人道的待遇。3.10让发展中国家那些规模小，经济上

57、处于劣势的生产者和工人获得体面的生活和工作条件。3.11公平交易产品主要通过两条途径进行营销。传统的整合化路径是由专门的“公平贸易”组织依照国际公 平贸易协会IFAT制定的标准生产、进口、分销产品。另一条市场路径是通过“公平贸易”标签和认证的方 式，商品经过独立的第三方认证，以保证其生产链条遵守了“国际公平贸易标签组织”制定的“国际公平贸 易”标准。3.13国际公平贸易协会的公平贸易标准提倡合乎道德的供应源搜寻原则，包括：1、为在经济上处于劣势的生产商创造机会。2、诚实3、培养能力4、公平支付5、工作条件6、性别平等与儿童权益。7、环境3.16商业道德的原则1、提供公平的、真实的和准确的信息2

58、、保护信息的机密性3.20赠送礼物或提供款待是商务交易中常见的礼节。3.26采购职业道德准则还在下列方面提出了具体的行为指南：1、可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正性的任何个人利益，都应当申报。2、会员必须尊重信息的保密性，决不出于个人私利而使用所收到的信息。在履行职责的过程中所提供的情 报应当真实而公平。3、会员应当避免可能妨碍公平竞争的任何安排。4、除了价值很小的物品之外，不得接受任何商业礼物。5、只能接受适度的款待。6、关于上面最后两点的任何疑问，应当与自己的上级领导讨论。第四节4.2供应链的概念：1、包括所有组织与活动2、物料的组织与转化所涉及的全部4.3供应链也许很短。供应链也可能很长。4.8顶层采购商完成所有的制造4.13对供应商划分层级的理由林林总总：1、建立长期合作关系，时间和资源有限，局限于少数几家2、零部件的标准化和型号的合并3、供应市场上供应商之间的合并4.14供应链层级划分对于顶级采购组织或OEM工厂的供应源搜寻和供应商管理可能造成下列影响:1、关键性的战略事务2、关注点放在管理、开发以及改善这些关键性的合作关系上3、“深挖”供应链的各个层级。“深挖”的重点在于风险管理；道德、环境以及劳工标准；质量保证和合 规性。4、买方可以对一级