绩效管理系统ppt课件

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1、1绩效管理绩效管理Performance management2 教材：教材：徐斌徐斌.绩效管理绩效管理.中国人民大学出版社中国人民大学出版社 参考书：参考书：1.付亚和付亚和.许玉林主编许玉林主编.绩效管理绩效管理.复旦大复旦大学出版社学出版社 2.刘颖、杨文堂刘颖、杨文堂.绩效考核绩效考核制度与制度与设计设计.中国经济出版社中国经济出版社 3.穆涛、赵慧敏主编穆涛、赵慧敏主编.绩效管理评价体绩效管理评价体系系制度公平决定考核公平制度公平决定考核公平.海天出海天出版社版社3第一章绩效管理系统第一章绩效管理系统 第一节绩效管理新视野第一节绩效管理新视野 第二节绩效管理第二节绩效管理在整个人力资

2、源管理中的地位在整个人力资源管理中的地位 第三节绩效管理沟通流程第三节绩效管理沟通流程第二章绩效管理中的目标管理第二章绩效管理中的目标管理 第一节目标管理概述第一节目标管理概述 第二节工第二节工作分析第三节职位评估作分析第三节职位评估第三章关键绩效指标的设定第三章关键绩效指标的设定 第一节绩效指标简介第一节绩效指标简介 第二节第二节KPI设计的基本方法与流程设计的基本方法与流程 第三节关键绩效指标实例第三节关键绩效指标实例第四章绩效管理计划第四章绩效管理计划 第一节绩效管理计划概述第一节绩效管理计划概述 第二节绩效管第二节绩效管理计划的制定流程理计划的制定流程第五章绩效管理过程中的引领与回馈第

3、五章绩效管理过程中的引领与回馈 第一节绩效管理沟通与协第一节绩效管理沟通与协调过程调过程 第二节回馈与引领的技能第二节回馈与引领的技能第六章绩效评估第六章绩效评估 第一节绩效评估概述第一节绩效评估概述 第二节绩效评估结果打第二节绩效评估结果打分分 第三节绩效评估面谈第三节绩效评估面谈 第四节绩效考核方法比较第五节绩效第四节绩效考核方法比较第五节绩效评估实例评估实例第七章绩效评估的结果应用第七章绩效评估的结果应用 第一节绩效评估结果应用概述第一节绩效评估结果应用概述 第二第二节绩效评估结果与员工调整节绩效评估结果与员工调整 第三节绩效评估结果与员工发展第三节绩效评估结果与员工发展45主题索引主题

4、索引 第一节第一节 绩效管理新视野绩效管理新视野 第二节第二节 绩效管理在整个人力资源管理中的地位绩效管理在整个人力资源管理中的地位 第三节第三节 绩效管理沟通流程绩效管理沟通流程6一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理讨论讨论1:1:什么是绩效什么是绩效?英特尔的老板要求直线管英特尔的老板要求直线管理人员每天的理人员每天的8个小时工个小时工作时间中要有作时间中要有5个小时是个小时是用来管理绩效的用来管理绩效的7一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理1、不同视角下的绩效、不同视角下的绩效管理学视角管理学视角经济学视角经济学视角社会学视角社会学视角8讨论讨论2 2：有人认为绩效是结果，也有人认有人认

5、为绩效是结果，也有人认为绩效是过程，你的观点如何？为绩效是过程，你的观点如何？这两种观点是否都有道理？是否这两种观点是否都有道理？是否有各有不足？试说明你的观点？有各有不足？试说明你的观点？9一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理2、绩效的定义、绩效的定义“绩效绩效”就是就是“完成工作任务完成工作任务”“绩效绩效”就是就是“工作结果工作结果”或或“产出产出”“绩效绩效”就是就是“行为行为”“绩效绩效”是是“结果结果”与过程与过程“（行为）（行为）”的统一体的统一体 绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）10一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理

6、绩效含义绩效含义适用的对象适用的对象适应的企业阶段适应的企业阶段1、完成了工作、完成了工作任务任务体力劳动者体力劳动者事务性或例行性工作的人事务性或例行性工作的人员员2、结果或产出、结果或产出高层管理者高层管理者销售、售后服务等可等量销售、售后服务等可等量化工作性质的人员化工作性质的人员高速发展的成长型企业，高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、强调快速反应，注重灵活、创新的企业创新的企业3、行为、行为基层员工基层员工发展相对缓慢的成熟型企发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注业，强调流程、规范，注重规则的企业重规则的企业4、结果、结果+行为行为普遍适用各类人员普遍适用各类人员5

7、、做了什么、做了什么+能能做什么做什么知识工作者、如研发人员知识工作者、如研发人员11一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理绩效（绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。及在实现过程中的有效行为。绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者与就是管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在员工在职责目标与如何实现目标上

8、达成共识，并在管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。12 1.绩效绩效=结果结果+过程过程(行为行为/素质素质)2.绩效绩效=做了什么做了什么(实际收益实际收益)+能做什么能做什么(预期收益预期收益)绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以以及促进员工取得优异绩效的管理过程及促进员工取得优异绩效的管理过程13绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识就目标及如

9、何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方，并增强员工成功地达到目标的管理方法法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程视达成目标的过程14 总结过去总结过去 找出问题找出问题 规划目标规划目标 推动未来推动未来保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功确保战略成功 挖掘潜能挖掘潜能15美国上市公司绩效管理效果的调查结果美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标

10、指标缺乏绩效管理系统缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率股权收益率 4.4%10.2%资产回报率资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额员工人均销售额$126,100$169,90016 一份来自对美国一份来自对美国132132名高层名高层管理者的调查显示，仅有管理者的调查显示，仅有15%15%的的管理者相信他们的业绩评估体管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至目标，但有多

11、至43%43%的管理者认的管理者认为自己公司的评估体系运做不为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实绩效管理的矛盾事实17绩效管理的应用现状绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多有效的绩效管理系统容易得多 18 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用

12、高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略绩效评价指标与企业战略/目标挂钩目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责经理承担绩效管理职责 限定目标数量限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况的实施情况 通过绩效管理来为奖金通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。量的与相对客观的参考依据。19绩效管理

13、面临的变革动因绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会来临知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变客户需求瞬息万变 技术创新不断加速技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈20二、绩效管理的功能与作用二、绩效管理的功能与作用功能：提取有关人与工作相互适应的信息功能：提取有关人与工作相互适应的信息发掘人才发掘人才培训培训调整人事安排调整人事安排调整报酬分配调整报酬分配作用：作用：引导性作用引导性作用回馈性作用回馈性作用激励性作用激励性作用211、企业沟通的工具：、企业沟通的工具：使企业的战略、目标得以落实和具体化；使企业的战略、目标得以落

14、实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：、员工管理的工具：工作计划，任务分配；工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：、绩效评价的工具：客观和公正；客观和公正；4、奖励惩罚的工具：、奖励惩罚的工具：激励员工参与管理；激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。与奖金及处罚挂钩。22 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标指标对绩效进行考核对绩效进行考核 传统绩效管理基于考核要素的定义与标准，对员工的传统绩效管理基于考核要素的定义与标准，对员工的工作

15、行为进行评价。工作行为进行评价。绩效管理应偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效管理应偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统绩效管理更关注于考核本身。传统绩效管理更关注于考核本身。绩效管理着眼于未来绩效的提高。绩效管理着眼于未来绩效的提高。传统绩效管理侧重于对过去工作表现得的评价。传统绩效管理侧重于对过去工作表现得的评价。23 绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统绩效管理更关注员工行为的细节表现。传统绩效管理更关注员工行为的细节表现。绩效管理以目标为导向，

16、依靠绩效目标的牵引和拉动促绩效管理以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。使员工实现绩效目标。传统绩效管理更具有威慑色彩。传统绩效管理更具有威慑色彩。绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。辅导。传统绩效管理更强调考核者的作用与职权，被考核者处传统绩效管理更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。于被动地位。24 传统绩效管理传统绩效管理=绩效管理绩效管理 科学绩效管理科学绩效管理=“效绩理管效绩理管”判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Wi

17、n-Lose)双赢（双赢（Win-Win）结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性25考核模型：考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；的考核模式；考核问题：考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；断；考核效果：考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。也不行。任人为亲。26考核模型：考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员目前中国多数企业考核

18、都采用这种国家公务员形式的形式的“德能勤绩德能勤绩”模式；模式；考核问题：考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；严重；考核效果：考核效果：往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”的考核分数反而最的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。高。考核结果与企业实际情况脱离。27 三效（笑）：三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化效率：资源利用的最小化(手段手段)2.效果：在满足效率的前提下，效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化追求结果的最大化 3.笑容笑

19、容:良好的组织气氛良好的组织气氛28 第一，它一方面关注全面系统管理，同时第一，它一方面关注全面系统管理，同时也关注系统中各个组成结构之间的衔接。也关注系统中各个组成结构之间的衔接。第二，绩效管理的根本目的在于公司与个第二，绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升。人全面绩效的提升。第三，绩效管理的结果应与员工发展和总第三，绩效管理的结果应与员工发展和总报酬体系相衔接，以提高员工参加管理的报酬体系相衔接，以提高员工参加管理的意愿。意愿。29绩绩效效管管理理系系统统的的结结构构组织组织/部门部门当年目标当年目标员工岗位员工岗位职责职责上年度上年度员工员工考评信息考评信息员工当年度员工当年度

20、绩效规划绩效规划持续的员工持续的员工绩效跟踪绩效跟踪即时反馈即时反馈中 期 绩中 期 绩效校评效校评工作指导工作指导员工当年度员工当年度绩效考评绩效考评员工日常员工日常工作表现工作表现记录记录员工当年员工当年目标达成目标达成状况状况 内外部客内外部客户反馈信户反馈信息息下 年 度 绩下 年 度 绩效再规划效再规划人事决策：薪资人事决策：薪资福利业绩奖惩、福利业绩奖惩、升迁升迁/轮调、职业轮调、职业发展、培训等发展、培训等组织下年度组织下年度业务目标业务目标员工下年度员工下年度发展计划发展计划绩效管理做些什么绩效管理做些什么?30 计划（主计划（主 管与员工达管与员工达成共识）成共识）评估（能力

21、历评估（能力历练与提升）练与提升）结果结果应用应用（兑现（兑现 承诺）承诺）引领引领（区分与（区分与 确认愿确认愿望）望）文文化化绩效管理系统四个阶段绩效管理系统四个阶段31 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）32主题索引主题索引 第一节第一节 绩效管理新视野绩效管理新视野 第二节第二节 绩效管理在整个人力资源管理中的地位绩效管理在整个人力资源管理中的地位 第三节第三节 绩效管理沟通流程绩效管理沟通流程33经营战略经营战略组织组织【岗位岗位】能力要求能力要求职位描述职位描述人员配置人员配置招聘

22、计划招聘计划职位评估职位评估绩效管理绩效管理激励政策激励政策学习培训学习培训奖励奖励发展与培发展与培训计划训计划现金现金福利福利人力资源管理系统与绩效管理的关系人力资源管理系统与绩效管理的关系34人人力力资资源源管管理理关关键键技技术术工作分析技术工作分析技术职位评估技术职位评估技术薪酬福利技术薪酬福利技术见教材第见教材第8页图页图1-535（一）绩效管理与人员招聘的关系（一）绩效管理与人员招聘的关系（二）绩效管理与培训开发的关系（二）绩效管理与培训开发的关系36主题索引主题索引 第一节第一节 绩效管理新视野绩效管理新视野 第二节第二节 绩效管理在整个人力资源管理中的地位绩效管理在整个人力资源

23、管理中的地位 第三节第三节 绩效管理沟通流程绩效管理沟通流程37绩效管理中的沟通流程是整个管理体系中的通道，绩效管理中的沟通流程是整个管理体系中的通道，有了这个畅通的通道，管理的信息才能有效地传播，有了这个畅通的通道，管理的信息才能有效地传播，各级主管与员工之间的共同语言平台才能稳固。在流各级主管与员工之间的共同语言平台才能稳固。在流程管理中，员工、主管和绩效责任部门（大多为人力程管理中，员工、主管和绩效责任部门（大多为人力资源部门）都有自己的责任。一般来说，沟通流程会资源部门）都有自己的责任。一般来说，沟通流程会有有6-8个步骤，基本符合人们心理和生理感受的一般规个步骤，基本符合人们心理和生

24、理感受的一般规律。律。沟通是构架化非常强的工作，有深刻的心理学和沟通是构架化非常强的工作，有深刻的心理学和哲学依据，沟通的主体是各级主管和下属员工，绩效哲学依据，沟通的主体是各级主管和下属员工，绩效管理部门则提供全程支持。下面是基本沟通构架。管理部门则提供全程支持。下面是基本沟通构架。38理解：理解：绩效管理中无论程序系统多么合理，只有有效地沟通，将目标、计划落地到人头，公司各个层面均能够公司各个层面均能够“消消化化”，才能使之工作有效，而共同语言室至关重要的，口径一致，沟通畅通是任何管理必须的一项重中之重，而共同语言就成了绩效管理的工具。而共同语言就成了绩效管理的工具。39 一、向部门和员工

25、沟通目标与重点一、向部门和员工沟通目标与重点 二、准备绩效评估与绩效计划二、准备绩效评估与绩效计划 三三、主管与、主管与员工进行面谈员工进行面谈 四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划 五、确定行动计划五、确定行动计划 六、对绩效评估与计划备案六、对绩效评估与计划备案 七、直接主管与员工举行阶段（季度等）跟进评七、直接主管与员工举行阶段（季度等）跟进评审会谈审会谈 八、年终评估八、年终评估404142一、公司高层向部门和员工沟通经营目标和重点一、公司高层向部门和员工沟通经营目标和重点1人力资源管理部门发布公告人力资源管理部门发布公告人力资源管理部门向所

26、有主管和员工发布关于绩效评估和绩效计划的公告绩效计划的公告，公告中应说明以下事项：-说明绩效评估和绩效计划的目的及引领原则；-提醒各级主管与员工设定如下日期/时间。对过去一年绩效评估的日期及时间；新的一年公司及部门目标沟通日期及时间；新的一年绩效计划日期及时间。-说明具体的归档与管理事宜432分层提交目标，确认后分层传达分层提交目标，确认后分层传达（1）总经理向所有员工沟通公司在新一年中的战略、经营目标和侧重点；（2）各副总提交新一年其负责领域的目标，总经理确认；（3）各副总向负责领域主管沟通新一年的部门目标；（4）各部门主管提交新一年的部门目标，副总确认；（5）各部门主管向部门所有员工沟通新

27、一年的部门目标。4445理解：理解：1、由公司高层执行者制定公司短、长期战略目标，并公、由公司高层执行者制定公司短、长期战略目标，并公布传达所有员工（含领导层）；布传达所有员工（含领导层）；2、副总接收后，剖析、理会重点，制定绩效计划，上报、副总接收后，剖析、理会重点，制定绩效计划，上报总经理确认；总经理确认；3、经总经理确认后的、经总经理确认后的“计划计划”，自然与公司总体战略目，自然与公司总体战略目标相符，同时，也是实际的应用方案，此方式是为实现标相符，同时，也是实际的应用方案，此方式是为实现“战略战略”而制定，有较为实用落地型；而制定，有较为实用落地型；4、副总将得到确认的、副总将得到确

28、认的“计划计划”传达至所辖管的部门；传达至所辖管的部门；5、部门主管理会后，结合实际工作情况，制定部门、部门主管理会后，结合实际工作情况，制定部门“计计划划”，再上报副总确认；，再上报副总确认；6、副总确认后，回传部门主管，由主管传达员工，最终、副总确认后，回传部门主管，由主管传达员工，最终实施执行！实施执行！46注：此绩效的沟通流程，突出两大特点，第一口注：此绩效的沟通流程，突出两大特点，第一口径一致，所谓的共同目标语言，上述提到过，任径一致，所谓的共同目标语言，上述提到过，任何的战略目标均有员工实施，信息的传递、互通何的战略目标均有员工实施，信息的传递、互通是完成工作的必要程序，绩效管理是

29、完成战略目是完成工作的必要程序，绩效管理是完成战略目标或公司年度目标的工具，那么沟通流程就是绩标或公司年度目标的工具，那么沟通流程就是绩效能够很好完成的重要工具，其次是突出的信息效能够很好完成的重要工具，其次是突出的信息“不变质不变质”，所谓，所谓“不变质不变质”所指从总经理到员所指从总经理到员工的信息接收和理会均是层层落实，层层确认的，工的信息接收和理会均是层层落实，层层确认的，除能够理会工作中心及重点外，还在层层剖析、除能够理会工作中心及重点外，还在层层剖析、研究、制定的同时，将战略性目标转化为实用性研究、制定的同时，将战略性目标转化为实用性方案，并逐级确认最终实施。方案，并逐级确认最终实

30、施。47二、员工与主管准备过去一年的二、员工与主管准备过去一年的绩效评估资料和下一年的绩效计绩效评估资料和下一年的绩效计划划在完成了上一步的沟通后，接下来的工作是准备过去一年的绩效评估资料和下一年的绩效计划。为此，要完成以下工作。481主管应完成的工作主管应完成的工作（1）准备对员工的过去一年中目标实现程度的评估（包括回顾员工绩效表现记录、面谈记录、报告与建议、评估日期和地点等）。（2）评估员工绩效目标的实现程度，并确定下一年丞待优化的方面。（3）根据公司/部门的新工作目标、员工原绩效目标的实现程度和员工目前的任职能力，为员工准备68个建议性的绩效目标（来自关键职位职责及公司/部门的工作目标）

31、和一个建议的发展目标（来自关键职位职责，与技术技能相关）。49理解：主管作为直接引领、监督、指导员工工作理解：主管作为直接引领、监督、指导员工工作的基层管理者，对员工的工作状态、能力水平有的基层管理者，对员工的工作状态、能力水平有较为清晰地认识，此时，需要主管对基层员工进较为清晰地认识，此时，需要主管对基层员工进行上一年度的考评工作，一是总结员工的绩效状行上一年度的考评工作，一是总结员工的绩效状况，为薪酬分配打基础，二者是为职业发展做铺况，为薪酬分配打基础，二者是为职业发展做铺垫，三者是对员工能力的综合评判，四者是为下垫，三者是对员工能力的综合评判，四者是为下一年度的绩效工作做准备。同时，需要

32、综合上述，一年度的绩效工作做准备。同时，需要综合上述，结合员工水平、能力制定出结合员工水平、能力制定出68个新一点度的绩效个新一点度的绩效目标，此目标制定出来，应该是一份实施性强的目标，此目标制定出来，应该是一份实施性强的方案。方案。502员工应完成的工作员工应完成的工作（1）自我评估过去一年绩效目标的实现程度，并确定下一年丞待提高的方面。（2）根据公司/部门的工作目标、自己的关键职位职责和自己目前的任职能力，为自己准备68个建议性的绩效目标（来自关键职位职责及公司/部门或项目组的工作目标）并提出一个发展目标（同上）。51理解：提及这里，首先我认为，应当是先理解：提及这里，首先我认为，应当是先

33、由员工完成如下工作，再有主管完成，一由员工完成如下工作，再有主管完成，一是完成自我的评判，即对上一年度的工作是完成自我的评判，即对上一年度的工作完成情况，二是在上年度中发现、表现出完成情况，二是在上年度中发现、表现出来需要整改、提高、创新或解决的工作问来需要整改、提高、创新或解决的工作问题、方案等，三是结合总结，制定出自我题、方案等，三是结合总结，制定出自我的绩效目标方案的绩效目标方案68个。个。上述完成后，才应当时主管拟定，与员工上述完成后，才应当时主管拟定，与员工沟通，这样，双方均有备案便于下步工作沟通，这样，双方均有备案便于下步工作顺利。顺利。52重点：上年度绩效评估重点：上年度绩效评估

34、主管主管-收集信息、预先评估目标完成程序；收集信息、预先评估目标完成程序；员工员工-首先自我评估、找出需要优化的关键部分首先自我评估、找出需要优化的关键部分重点：上年度绩效评估重点：上年度绩效评估主管主管-收集信息、预先评估目标完成程序；收集信息、预先评估目标完成程序；员工员工-首先自我评估、找出需要优化的关键部分首先自我评估、找出需要优化的关键部分重点：上年度绩效评估重点：上年度绩效评估主管主管-收集信息、预先评估目标完成程序；收集信息、预先评估目标完成程序；员工员工-首先自我评估、找出需要优化的关键部分首先自我评估、找出需要优化的关键部分重点：上年度绩效评估重点：上年度绩效评估主管-收集信

35、息、预先评估目标完成程序；员工-首先自我评估、找出需要优化的关键部分53新年度绩效评估新年度绩效评估主管：根据员工技能、能力、综合素质，制定绩效目标、发展目标、岗位职责；员工：根据自我技能、能力、综合评判，自己制定绩效目标、发展目标，并提出需要解决的问题，最好在提出问题时，拿出自己意见的解决方案。54绩效计划执行表绩效计划执行表绩效评估绩效评估年度目标年度目标评价标准评价标准权重权重%关键事件描述关键事件描述评估结果评估结果绩效目标绩效目标1完成工作的衡量标完成工作的衡量标准准在目标中的侧重在目标中的侧重比例比例奖励奖励/惩罚惩罚结论结论绩效目标绩效目标2 发展目标发展目标1 发展目标发展目标

36、2 绩效计划与评估表（绩效计划与评估表（01）55诠释评估结果：诠释评估结果：1、杰出：大大超出职责标准，并符合管理成、杰出：大大超出职责标准，并符合管理成本要求；本要求；2、超越目标：业绩超出工作职责的所有标准、超越目标：业绩超出工作职责的所有标准/超额完成所有的工作目标；超额完成所有的工作目标；3、实现目标：业绩达到工作职责的所有标准、实现目标：业绩达到工作职责的所有标准/完成所有工作目标；完成所有工作目标；4、部分实现目标：业绩达到工作职责的部分、部分实现目标：业绩达到工作职责的部分标准标准/部分完成工作目标；部分完成工作目标；5、未实现目标：业绩未达到工作职责的标准、未实现目标：业绩未

37、达到工作职责的标准/未完成工作目标。未完成工作目标。56三、主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩三、主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行面谈效计划进行面谈完成了准备工作后，主管要与员工进行面谈，此时的主管和员工要做好如下工作：1主管要做好的工作主管要做好的工作（1）就员工在过去的一年中目标的完成情况与员工进行双相交流，并确定新一年丞待优化的方面；（2）对员工在过去的一年中目标的实现程度确定最终评分，并签署评估表；（3）就下一年度的目标与员工进行双向的交流，并最终确定这些目标；572员工要做好的工作员工要做好的工作（1）总结自己在过去一年中目标的实现程度，并确定新一

38、年丞待欧化的方面；（2）与主管一起就过去一年中目标的完成状况确定最终评分，并签署（如有疑义可以缓签）评估表；（3）报告自己在新的一年设定的目标，与主管开展讨论，并最终确定这些目标。58年度目标：年度目标：计划：计划：【01表格表格样板样板】障碍：障碍：措施：措施：季月度季月度跟踪评跟踪评审审 一季度一季度1月月2月月3月月 二季度二季度4月月5月月6月月 三季度三季度7月月8月月9月月59 四、员工制定实现下一年目标的具四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划体行动计划【使用使用01表格表格】（1）员工自己在每一目标制定具体行动计划；（2）员工填写绩效计划与评估表。60 五、直接主管与员工面谈

39、，最后确定行动计划五、直接主管与员工面谈，最后确定行动计划【使用使用01表格表格】（1）主管就行动计划与员工沟通；（2）员工优化自己的行动计划；（3）主管与员工共同确定行动计划。61 六、绩效评估与绩效计划文件备案六、绩效评估与绩效计划文件备案（1）员工、主管与人力资源部各保存一份上一年的员工绩效计划与评估表；（2）员工、主管与人力资源部各保存一份新一年的员工绩效计划与评估表；62 七、直接主管与员工举行阶段跟进评审会议七、直接主管与员工举行阶段跟进评审会议【使用使用02表格表格】1、人力资源部发出阶段跟进评审会议备忘录 人力资源部向所有主管与员工发出阶段跟进评审会议的备忘录，各备忘录中应提供

40、以下信息：（1）提供阶段跟进会议的引领原则；（2）确定阶段跟进会议的起始时间；2、直接主管与员工进行跟踪评审会议（1）直接主管应提供正式的绩效回馈与引领；（2）直接主管与员工回顾目标的实现状况；（3）直接主管与员工共同发现偏差和需要改进的领域；（4）员工制定相应的行动修正计划。63 八、年终评估八、年终评估（1）直接主管与员工进行年终沟通；直接主管与员工进行年终沟通；（2）回顾各个季度、月度绩效事例；回顾各个季度、月度绩效事例；（3）讨论最后评价结果；讨论最后评价结果；（4）准备下一年度绩效工作计划准备下一年度绩效工作计划64绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效

41、岗位绩效岗位绩效考核内容考核内容企业整体绩效企业整体绩效各业务流程的绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效具体岗位的绩效被考核者被考核者高级管理层高级管理层流程负责人流程负责人各个岗位各个岗位考核者考核者决策层决策层高级管理层高级管理层流程负责人流程负责人65 1、绩效管理的系统性主要指什么？、绩效管理的系统性主要指什么？2、简述绩效管理技术与工作分析、职位、简述绩效管理技术与工作分析、职位评估、薪酬管理技术的关系。评估、薪酬管理技术的关系。3、绩效管理沟通有哪些流程步骤？、绩效管理沟通有哪些流程步骤？4、你认为沟通流程中的关键点在哪？、你认为沟通流程中的关键点在哪？66 从从“绩效考核绩效考核”到绩效管理系统到绩效管理系统