艾迪思咨询法 [把握变革

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1、艾迪思咨询法把握变革参考书n把握变革（美）伊查克艾迪思著，赵睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年10月第一版把握变革文章结构n1、管理的含义n2、观测决策质量n3、效率与效益n4、角色不相称n5、管理不当的类型n6、针对变革采取什么措施n7、责任及职权、权力、影响n8、观测决策实施效率n9、靠什么驱动n10、相互信任、尊重人的素质n11、缺乏沟通n12、如何与风格不同的人沟通n13、感受现实n14、如何转化为团队协作显示结构艾迪思咨询法把握变革 2第一章管理的含义 2第二章预测决策质量 4第三章效率与效益 8第四章角色不相称 13第五章管理不当的类型 18第六章针对变革采取什么措施 23第七

2、章责任及职权、权力、影响 25第八章预测决策效率 31第九章靠什么驱动 37第十章 相互信任、尊重与人的素质41第十一章如何转化为团队协作 42第一章 管理的含义n第一节、传统的管理理论n第二节、职能主义者的观点传统的管理理论n管理的含义n决策n操作n控制n组织n管辖n达到目标n领导n激励n完成任务n支配n操纵n共谋n共同特性n单向过程美军军官的徽章 n从树上爬到天上n尉官的杠树干n上尉的两杠正在爬树n少校有片叶子树顶n上校鹰天上翱翔n将军星星传统的管理理论三n在希伯莱语中n下属的意思“弯曲”n倒进模子去塑造。传统的管理理论四n领导与激励n等级制n单向式过程n操纵n妈妈与儿子n工会与雇主传统的

3、管理理论六n“领导”操纵n如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的n讨论实际上是“如何使追随者服从”。n领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。职能主义者观点一n变革n问题n管理职能主义者观点二n管理涉及两上过程n决策n实施n要想把管理工作做好n制定好的决策n有效地加以实施职能主义者观点三n制定决策和实施决策这两个过程是不相称的n决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。n有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施；n而有些不好的决策，像抽烟或者大

4、吃大喝，实施起来倒是很快的。职能主义者观点四n民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。民主制的利于制定好的决策 却很难实施 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点五 极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。职能主义者观点六n好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。n在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自

5、己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。n这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。n这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点七n民主和专断n顺序职能主义者观点八管理质量=F我们决策得越好而且实施得越有效率，管理得就越好。1，决策质量2，实施效率第二章 观测决策质量n第一节、管理对象是人n第二节、爱迪思法制定决策的四大角色n第三节、短期与长期效益n第四节、四个角色的例子管理对象是人n两个小组n不同答案n是人不同好决策n组织短期效益与效率n组织长期效益与效率 四大角色投入产出决 策

6、 四 大角色组织特征角色一效益角色二效率短期角色三效益角色四效率长期艾迪思说，他一直在研究许多国家的管理实践活动，关注着不同条件下所发生的情况。就像英国海船上的一位医生：他在一艘与世隔绝的船上发现，当人们的饮食中缺乏维他命 C 时，他们会得坏血病。我研究了某些管理职能被法律所禁止的几个国家的管理实践，对出现的管理“病症”进行了观察分析。通过这种做法，我确认了必不可少的特征，即 4 种“维他命”，我把它们称之为健康企业的“决策角色”。所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业，这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当模式。我可以通过分析哪些角色发挥着作用、哪些角色没发挥作用来分析预

7、测决策的结果。爱迪思法决策四大角色3管理维他命n英国医生的发现n爱迪思管理维他命爱迪思法的特点n不开药方咨询报告n教导企业自己产生“维他命”短期与长期效益n长期效益n企业正在达到其为之而存在的目的n短期效益n做好正在做的事不要执着于结果n评价性思维创造性思维n占有性思维生存性思维四个角色的例子n郊游遇到巨石nI整合系统nE创新nP执行nA管理决策目的角色为谁，谁是客户，我们为什么存在I他们的需求是什么，即我们做的原因 E我们做什么来满足这些需求P我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求A短期与长期效益5第三章 效益与效率n第一节、短期效益与短期效率n第二节、长期效益n第三节、长期效率n第四节、

8、机械意识与有机意识短期效益与效率nP短期效益nA短期效率n打网球的例子企业的短期效益与效率n企业年轻时n有效益没有效率n企业老了n有效率没有效益长期效益nE创新n给未来定位nEn创造力n承担风险长期效率nI整合n休戚相关者n大家都赢有机意识与机械意识n椅子n手n砌砖角色、功能、效果nP机能化短期效益nA系统化短期效率nE超前化长期效益nI有机化长期效率IEPAI谁 是 顾客，我们 为 谁而存在我们为 什么而干；顾客需 求什么满足需 求做需要 做的事如何满 足需求谁是靠 满足顾客 需求而得 到满足的 休戚相关者整合（I）第四章 角色不相称n第一节 家庭管理的例子n第二节、角色不相称n第三节、几个

9、重要的PAEI准则家庭管理的例子n儿子吵架nP型解决办法nA型解决办法nE型解决办法nI型解决办法角色不相称nPInPEnPAnAEnAI几个重要的PAEI准则n市场营销IEPAn个人销售层次PaeIn销售部门Paein市场营销PaEin激励npAeInpaEI第五章 管理不当的类型n第一节、独行侠n第二节、官僚主义者n第三节、纵火犯n第四节、超级跟屁虫要理解系统的整体性必须从多个角度去看它。在你了解了终点之后，起点也会有多重含义。为了有助于理解少了一种角色之后会出现的情况，我创造了一些理想状态的极端案例。这些案例不是一种角色少了，三种角色起作用，而是三种角色少了，让一种角色起作用。一旦我们理

10、解了这些极端的案例，我们就可以更好地理解不那么极端的情况。第五章引言一、P-：独行侠P 处于绝对优势的角色：它是实干，是完成，是一心一意地完成企业为之而存在的目的。在这种情况下，A、E、I 都不存在。你可以想象独行侠是如何被提升为管理人员的，因为勤奋努力的实干家常常被提升为管理者。但要是有几个人要向独行侠进行汇报，会出现什么情况呢？这倒是个问题。行政、协调、监督可不是 P-的强项。新的思想、变革和眼光也不是他的强项。在 P-的汇报者中，整合也不见了。这个 P 最擅长的就是实施，就是产生结果。独行侠1独行侠什么时候上班？第一个。独行侠什么时候离开？最后一个。晚上十一点回家，带回去的是什么？装满了

11、工作的公文包。独行侠2独行侠工作得非常辛苦。他们抱怨一天的时间太短，要做的事又太多。如果有人问：“为什么你不把一些工作授权给下属去干呢？”他们会怎么回答？“他们干不了，他们还不成熟。”“他们给你干了多长时间了？”“25 年了。”“那你为什么不训练他们！”“我没有时间训练他们！”他们陷入怪圈而不能授权。这正是我称他们为“独行侠”的理由。当你问独行侠，“老板，这个问题我该怎充办？”他会有什么反应？“放到我的桌上。”独行侠3要是你想看一看一个受了惊吓的独行侠是什么样的，只需一夜之间把他（或她）的办公桌清理干净就行了。（他没事干就会不自在）真有意思。我遇见过一个经理，他有一个工作得非常妈妈力气下属，但

12、她总抱怨要干的事太多。这位经理决定帮她一下，决定在她的办公室清理干净之前，不再给她什么新的任务了。然而，当她的办公室越变越清净时，她却越来越压抑。她感到的不是解脱，而是恐惧，现在我明白是什么原因了。独行侠4独行侠召开办公会议吗？不。为什么？因为没有时间。假定告诉独行侠必须召开办公会议，因为优秀的管理员都该开会。会议开成什么样子？很短。独行侠会告诉大家做什么，然后让他们去跑腿。几乎不问什么问题，也没有争议，没有讨论，然后 P-会骄傲地宣布：“我们开了办公会了！”独行侠5P-把数量与质量搞混了。对独行侠而言，更多即是更好。你必须做的一切就是干得更多。“要是我们干得再努力一点，就不会有任何问题。我们

13、的问题就是大家工作得不够努力。”以 P-的观点，要是你工作足够努力，成功便是板上钉钉的事。独行侠6二、-A-：官僚主义者-A-是成果的生产者，也就是说，不是实施者。他（或她）不注重必须提供的需求，而只注重行政管理、制度化和规范化。独行侠所看到的完全是正在干什么，从来不去想怎么干。-A-看到的则完全是事情该怎么干，而从来不去想干什么。这种不是 E 型，后者会转向新的方向，承担新风险，从而发起变革。这种人也不是 I 型，I 型的人总是把大家团结在一起。所以把它叫做官僚主义者。官僚主义者1官僚主义者按本本进行管理，只关注如何使企业有效率。顺便提一句，本本未必要写出来，这也许全在-A-的脑子里，他（或

14、她）按以前的惯例经营企业。制度已经存在，你要做的就是遵守，任何事情都必须成文。官僚主义者得了一种被称为“手册症”的病，什么事都必须记入手册。官僚主义者2官僚主义者什么时候上班？准时准点。官僚主义者什么时候下班？准时准点。官僚主义者的下属什么时候上班？他们最好能准时上班。什么时候下班呢？准时。这中间他们干什么？这并不重要。重要的是准时到了，又准时离开。官僚主义者3官僚主义者就是这样导演着一场控制得很好的灾难。公司快要破产了，而且会准时破产。一切都非常有效率，而且按照本本行事。官僚主义者闲暇干什么？写本本。正是如此！官僚主义者总是在寻求对犯规事件的控制。-A-的功能就是制定新的规则、新的标准化的操

15、作程序以及新的政策。在官僚体系中程序与政策方面的本本正是由于这种原因而年复一年地越变越厚。官僚主义者发现违规的事越多，他们要制定的规章就越多，这又意味着需要更多的规章制度。一段时间之后，本本变厚了，但却未带来更多的控制。官僚主义者4官僚主义者召开会议吗？当然了可能每个星期一、三、五，从早晨到中午都要开会。有没有议程？绝对有。是关于什么的？关于细节，关于怎么做，但与做什么、为什么做没有关系。而且下属也学乖了。只要他们不兴风作浪，一切按照本本行事，保持足够低的姿态，他们就有可能成为总经理。官僚主义者5-E-的 P 为零，他（或她）根本不注意提供即时即需的服务。A 也是零，如何办事的细节也不重要。I

16、 为零意味着人际关系、建立团队以及企业气氛也不重要。这种人是纯粹的 E。纵火犯主要关注的是未来，他给企业的定位是处理变革。纵火犯总在创造，而且愿意承担风险。纵火犯1人的上下班时间是确认管理风险或领导类型的一个行为特征。独行侠第一个来最后一个走，官僚主义者准时来，准时走，纵火犯什么上班？天知道！什么时间下班？天知道！星期一早晨，或者是经过了多于三个小时的飞行旅行回来之后，纵火犯常常是非常危险的：-E-有了梦想新政策、新战略、新重点以及新方向的时间。-E-把这些新的想法灌输给自己的下属时会非常兴奋。员工什么时候上班？如果-E-早晨 7点钟在单位现身而员工未在那里，会出现什么情况？纵火犯不会乐意的，

17、他（或她）会觉得他们未尽到义务。他们什么时候下班呢？纵火犯一离开就行！纵火犯2是的，他们不得不在-E-之前上班，在他（或她）之后离去。但由于不知道纵火犯什么时候出现，什么时候消失，他们实际上是一年 365 天、一天 24 小时都处于待命状态。纵火犯半夜从巴黎给部下打电话讨论一个突发奇想并不是什么稀罕事。纵火犯3我见过几个由-E-型风格很明显的人负责的公司。他的下属是那些拿着高薪的副总经理，但他们所干的事情不过是在办公室坐到晚上七八点钟看自己长指甲。他们没什么可做的，但却怕回家，因为纵火犯有可能要开会。他们从来搞不清楚什么会出现这种情况，但每个人都必须时刻准备着。没有人知道议程是什么。即便是纵火

18、犯自己有一个议程，他（或她）就是第一个违背议程的人。纵火犯要求员工们要能够回答依据他脑子里所想的任何议程所提出的问题。大家出席会议时把整个办公室都装在脑子里的公文包中带来了。纵火犯4在纵火犯管理的公司里，是谁在会上把话都讲完了？纵火犯自己！纵火犯会在会上宣称，我们有这个机会，我们有那个机会，我们要做这个，我们要做那个。下属们会鼓掌，但却没有人去实行。为什么？因为下个星期一纵火犯又会改变方向。纵火犯不会让你停下手头的工作，而是继续布置新的事情让你去做。当人们跃出战壕的时候，他们立刻就意识到自己陷入了一个循环的怪圈。会出现什么情况？他们学会了待在战壕里，拍着巴掌，等着下一次“绝对是最重点的”高谈阔

19、论。他们祈祷着，希望老板会忘了这回事儿。也许老板并不真是这个意图，但-E-的真正的意图又是什么呢？纵火犯5有时下属们认为一项决策是实际的，所以他们会执行这项决策。接下来纵火犯却很失望，质问道：“你们为什么要干这件事呢？我只不过是自言自语一下嘛。”可当他们不遵从他（或她）有旨意时，纵火犯又会勃然大怒：“你们为什么不执行我的决定？这是最最最后的决定！”我们以上只是讲的极端的例子，P-是独行侠，但当你拥有大 P小 aei 时，它意味着这个人主要是结果的产生者，但同时也具备一些其他角色方面的能力。他（或她）不擅长这些角色，但也并不是一无所知。一位 pAei 也不是官僚主义者而是行政管理者，paEi 也

20、不是纵火犯而是一位创新者。一生中在角色上会有多种组合，有着不同的优势与劣势，形成不同的管理风格。纵火犯6四、-I：超级跟屁虫这一类型的管理者绝对只关心“为谁”的问题，从不考虑内容、方法或原因。他们看到的是人，还有就是人与人之间彼此如何相处。我给你举个例子。4 个人都在往外看，但他们看到了 4 样不同的东西。他们中的一位看到的是小鸟、高山、湖泊及点点船帆。这个人是谁？谁只看大的画面？是-E-。超级跟屁虫1第二个人从同样的窗子看出去，既没有小鸟，也没有云彩，更没有船帆他只看到窗框是脏的。这个人是谁？是-A-，官僚主义者。没错。这种风格的人执迷于细节，例如，假定你写了一份关于公司应该进入纽约市场的原

21、因及方法的重要报告，但官僚主义者却会因为对一些细枝末节的修正把它找回来。这时你便会怀疑官僚主义者没领会你的报告的整个要点。你看到的是大的画面，而-A-看到的则是细枝末节，而错过了整个画面。超级跟屁虫2第三个人既没有看到大的画面也未看到细节，取而代之的是他忙于搞清楚窗子如何打开，如何清扫，这扇窗子够不够让空气流通？朝向对吗？这个人最感兴趣的是窗子的功能。这种人是 P-。对的，最后一种人甚至地窗子连看都不看，这个人在看其他人正在看的东西。审视别人以及他们之间的相互关系是-I主要关心的内容。他纯粹只对“谁跟谁是一伙的”感兴趣。我把这种人称之为“超级跟屁虫”。超级跟屁虫3为什么叫“超级跟屁虫”呢？看一

22、看其德性就知道了。在超级跟屁虫主持的会议上，由谁讲话？除他以外的任何人。超级跟屁虫干些什么呢？留心听哪个人说了什么话，谁没有说什么，以及他们为什么不说他们可能要说的话。他（或她）关注的是人及其相互间的关系。超级跟屁虫4在企业里，I 比任何一个人都了解从政治的角度要做些什么。他们具有灵敏的政治嗅觉，他们不会轻易亮出自己的牌，因为在做出承诺之前他们要搞清楚大家要往哪里走。他们与人交流时总是含含糊糊的，因为他们想先弄清楚别人在想什么。他们可能用这种话来放在一个试控性的气球：“我有个想法，但还不太有把握。”他们也许会说：“我建议咱们宣传分红，不过我也并不是觉得特有必要。”I 不领导，他们是在追随追随者

23、。超级跟屁虫5这种风格还有一个雅号“滑鱼”，这东西太滑了，你根本抓不住它。为了让滑鱼就范，你可能会说：“你说过这话。”而他（或她）的反应可能是：“你没有理解我真正想说的内容。”滑鱼总能摆脱。怎么摆脱呢？因为他们在政治上比任何人都敏感。他们在别人之前就感觉到了企业中的振动与暗流。团体动力学以及权力政治学是他们所关注的内容。滑鱼的下属叫告密者，他们到处打听所发生的事，谁说了什么，为什么要这样说，说这话是什么意思。通过这些告密者，滑鱼听到并了解企业的鼓点。超级跟屁虫6我们可以用下表总结一下。Paei=生产者P-=独行侠paei=行政管理者-A-=官僚主义者paEi=创新者-E-=纵火犯paeI=整合

24、者-I=超级跟屁虫总结第六章 针对变革采取什么措施n第一节、废物n第二节、互补的团队废物n对内容、方法、原因及人不感兴趣n只关心生存n管理方面的新陈代谢和精力很低n总是说“嗯嗯”、“行行”，但从来不干实事废物的来源n独行侠世界变了，经验过时n官僚主义者本本换了n纵火犯多次纵火无法控制局面n超级跟屁虫一场危机要求立刻拿出解决办法正是由于变革，所以需要企业不断面对变革，制定各种决策，而要保证决策的质量，则必须使得决策既有短期效益与效率又有长期效益与效率，所以必须要有一个具有完全的 PAEI 风格的人。这种人既要以工作为导向，又要有组织性、系统性和全局观。他们既有全球性眼光，又有创造力，并且愿意承担

25、风险。更进一步，他们还必须对别人的需求很敏感，是一个团队建设者，并使自己成为一个不可或缺的人物。互补的团队1但是这种人是不存在的，因为人无完人。所以必须要一群具有互补性的人。但互补以及不同风格就意味着有差异，而有差异就有冲突，而解决冲突的方法会决定冲突向破坏性方向发展还是向建设性方向发展。怎样才能使得冲突具有建设性呢？相互尊重。什么时候你会向一个不同意你意见的人学习呢？只有在我尊重那个人所必须表达的意见的时候。互补的团队2我以前就听过这样的事：“如果两个人什么事情都意见一致时，其中之一便是可有可无的。”另外禅宗有种说法：“如果开会时每件事情每个人都同意，那么他们中就没有谁认真思考过。”通过差异

26、我们丰富了自身，而且我们是通过差异在学习，只要我们尊重差异就行。我把同事定义为与你意见相左但你却尊重其意见的人。这种意见不一致称为同志式的意见不一致，这种不一致是基于相互尊重基础之上的。你尊重其不同的观点是因为你从中学到了东西。互补的团队3决策质量=F1，PAEI2，相互尊重互补的团队4第七章 责任、权力、影响n责任n职权n权力n影响n魏恩图责任nP干什么nA怎么干nE何时干nI谁来干n责任四边形n行不行职权n制定某项决策的合法的权利n行不行n圆n与责任四边形不能完全重叠n官僚体系没有效率n互补团队才有效率权力n一种能力n一种惩罚与奖励的能力n如果我能伤害你或使你快乐，如果你想从我这里得到任何东西，我就对你拥有权力n权力老板职员影响n一种能力，而非权利n是一种不用职权或权力就使另一个人做某事的能力魏恩图n三个相互交叉的圆n职权n权力n影响n职权权力n职权影响n权力影响n职权权力影响第八章 预测决策效率n三种情形n管理效果与效率n正常情况下的管理apiapicapi一、三中情形 以上四方形都是PAEI责任四边形。第九章 靠什么驱动n总结n相互信任n方法工具第十章 相互信任、尊重与人的素质n冲突普遍存在，关键是处理的方式n成功的共同分母n成熟的人第十一章 如何转化为团队协作n规则之一：关于开会时间n规则之二：关于发言的人