从技术到管理高手课件

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1、1 从技术到管理从技术到管理 -做有效的管理者做有效的管理者 蒋伟良 博士 PMP 国际注册咨询师2课程名称的由来课程名称的由来-管理者而非管理者而非MBAn40年追逐和发现的管理真理；n客户、竞争和变革让我们清醒n老鹦鹉的故事n初任管理者的关键成功要素3技术人的特征技术人的特征4经理人的从优秀迈向卓越方案经理人的从优秀迈向卓越方案5培训内容培训内容n从技术到管理者的转型、角色认知和定位n绩效管理和团队管理n管理力和管理方法、工具6培训目的和内容培训目的和内容中基层管理干部中基层管理干部工具和方法的灵活使用，管理力提升角色认知与定位愿景与目标驱动组织执行文化培育领导科学与艺术执行力要素与方法激

2、励与绩效管理体系提升系统思维、问题分析和解决能力7管理者痛苦指数调查管理者痛苦指数调查25%17%27%20%11%12%工工作作的的要要求求工作负荷业绩压力内部权责不清内部矛盾上司的信任工作对技能和情感的要求工工作作和和员员工工的的关关系系工作对我的意义工作和我的能力得到认可和汇报工作和家庭/私人空间企企业业大大环环境境的的影影响响公司前景个人发展前途员工竞争人才流失企企业业文文化化和和管管理理公司文化/氛围公司和个人价值观个个人人应应对对压压力力能能力力个性因素对事务的思考方式处理事务的方式社社会会和和我我社会对成功标准的界定世俗影响8为什么痛苦为什么痛苦-4.3分分n史记.循吏列传，李离

3、：理有法，失刑则刑，失死则死。n授权授责n管人的痛苦（考核的比例）n述职的痛苦，面向未来你在思考什么？n觉悟菩提棒喝桶底子脱9为什么要谈管理的有效性为什么要谈管理的有效性管理者是如何诞生的？管理者是如何诞生的？n比尔.盖茨：微软离破产永远只有18个月；n从春都到金冠n裁员、裁员、裁员；新员工的低工资n海尔的居安思危市场不相信眼泪n心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来10我们怎样做管理？我们怎样做管理？l 管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要识别的信息。那么，在做决策之前，有时间识别的信息。那么，在做决策之前，有时间仔细地

4、、系仔细地、系统地统地处理信息吗处理信息吗?l 管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。有半数的管理者活动有半数的管理者活动 持续时间少于持续时间少于9 9分钟分钟总之：总之：避免忙、盲、茫的误区。避免忙、盲、茫的误区。11为什么需要有效的管理者为什么需要有效的管理者n从机器工人到知识型员工；n管理者的以身作则；n管理者对员工的支持无法到位，员工的孤军奋战。12管理的有效性模型四力理论管理的有效性模型四力理论战略影响力人力资源发展和组织发展引导

5、力 管理哲学 与文化渗透力客户满意与忠诚财务改进变革推动力股东和社会满意员工成长业务提升在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。13知知识识经经济济时时代代企企业业管管理理探探索索见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献修3：种下良好的品格见2：正确诠释公司价值修2：使用公司价值修1：暂时放弃自己的某些观念行1：愿意按规定办事，愿意遵守规则，但经常会出现一些与公司文化相左的行为见1：拥护公司价值行2：养成良好的习惯行3：乐于工作，追求高标准见见修修行行层层次次循循环环图图：种下思想 收获行动种下行动 收获习惯种下习惯 收获品格种下品格

6、收获命运14这些管理技术你了解多少这些管理技术你了解多少企业再造价值管理学习型组织知识管理远景管理人力资源管理全球运筹管理外包企业资源规划客户关系管理电子商务标竿管理企业流程再造高绩效组织财务咨询共享管理远景管理经营结果取向管理大量客制化一对一营销加盟连锁权风险管理直销行销核心才能团队建立灌能竞争力优势供应链管理六个标准差平衡记分卡体验行销情景领导工作生活品质变革管理管理是一门最难的技术和艺术！你准备如何行动？管理是一门最难的技术和艺术！你准备如何行动？15管理者最重要的是学习的激情管理者最重要的是学习的激情其他学习途径其他学习途径自我反省与总结自我反省与总结分析问题和总结出规律和方法分析问题

7、和总结出规律和方法默默仔细聆听别人的话默默仔细聆听别人的话考考考考我要我要与其他管理者交流管理心得与其他管理者交流管理心得与客户交流，并留心他们的话与客户交流，并留心他们的话参加专业培训班参加专业培训班听名人听名人/成功人士演讲成功人士演讲参加学术研讨会参加学术研讨会/工作讨论会工作讨论会看教育类电视节目看教育类电视节目听教育类录音带听教育类录音带CD阅读自我发展类书籍阅读自我发展类书籍阅读商业类书籍阅读商业类书籍从不从不每年每年一次一次每年每年两次两次每月每月一次一次每周每周每天每天你做下面事情的频率你做下面事情的频率其他学习途径其他学习途径自我反省与总结自我反省与总结分析问题和总结出规律和

8、方法分析问题和总结出规律和方法默默仔细聆听别人的话默默仔细聆听别人的话考考考考我要我要与其他管理者交流管理心得与其他管理者交流管理心得与客户交流，并留心他们的话与客户交流，并留心他们的话参加专业培训班参加专业培训班听名人听名人/成功人士演讲成功人士演讲参加学术研讨会参加学术研讨会/工作讨论会工作讨论会看教育类电视节目看教育类电视节目听教育类录音带听教育类录音带CD阅读自我发展类书籍阅读自我发展类书籍阅读商业类书籍阅读商业类书籍从不从不每年每年一次一次每年每年两次两次每月每月一次一次每周每周每天每天你做下面事情的频率你做下面事情的频率经验共享了吗？（季度经验交流会经验共享了吗？（季度经验交流会/

9、加油站培训）加油站培训）16找差距找差距你犯了几戒？你犯了几戒？n一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。-扁鹊大哥的故事n二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。n三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。n四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。n五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。n六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。n七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。n八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。17优秀优秀 管理者管理者 具备的条件具备的条件 HEAD学者的头脑 HEART艺术家的心 HAND技术者的手 FOOT劳动者的脚18管理者十大基本素质管理者十大基本素质n诚实正直诚实

10、正直n满怀信心满怀信心n雄心壮志雄心壮志n持之以恒持之以恒n积极进取积极进取n影响他人影响他人n敏锐机智敏锐机智n数理能力数理能力n有效管理有效管理n正确思考正确思考品性品性精神精神能力能力你能够打多少分？19有效有效管理者管理者具备的形象具备的形象 个人形象个人形象专家形象专家形象朋友形象朋友形象责任形象责任形象20两样重要的东西两样重要的东西n激情（选举最具激情的管理者，韦尔奇说超人能量和激情是天生的）-煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。n狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者）你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效应犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到：当年幼的藏犬长

11、出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。2122 管理者的基本观念与角色定位管理者的基本观念与角色定位1 1、首先是人力资源管理者、首先是人力资源管理者2 2、是上级决策的推进者、是上级决策的推进者3 3、员工的成功是管理者成功的保证、员工的成功是管理者成功的保证4 4、管理者的素质与风格决定团队风格、管理者的素质与风格决定团队风格5 5、管理者必须要有流程执行和优化的能力、管理者必

12、须要有流程执行和优化的能力基本观念基本观念休息一下：做一个小练习休息一下：做一个小练习23 管理者的流程意识管理者的流程意识 注意力管理 （请比出一个“人”字）关注上司，而不是客户；关注局部，而不是全局；关注活动，而不是输出；一些公司规定的很基础的制度，如服装，在实际工作中得不到完好的执行 24IBM融资流程融资流程地地方方销销售售代代表表1.申申请请融融资资经经办办人人员员信信用用部部商商务务部部估估价价员员文文书书1.作作记记录录2.申申请请单单送送信信用用部部1.录录入入电电脑脑2.审审查查信信用用状状况况3.记记录录评评审审结结果果4.送送商商务务部部1.输输入入电电脑脑2.研研讨讨条

13、条约约内内容容3.条条约约贴贴于于申申请请单单上上4.送送估估价价员员1.写写成成报报价价信信2.送送当当地地销销售售代代表表1.输输入入电电脑脑2.试试算算利利率率3.利利率率表表和和申申请请单单送送文文书书业业务务范范围围：向向顾顾客客提提供供有有关关I IB BM M电电脑脑、软软件件以以及及服服务务方方面面的的融融资资.问问题题：处处理理一一项项客客户户融融资资申申请请的的时时间间需需一一周周，多多时时达达二二周周。大大部部分分客客户户无无法法等等待待，丧丧失失了了很很多多商商机机。25新的融资流程结束了文件旅行新的融资流程结束了文件旅行26总结：优秀流程的作用总结：优秀流程的作用n引

14、导变革n共同的目标n满足客户快速、正确、便宜、容易的需求n固化优秀经验n打破部门墙、企业墙n集成的供应链、研发、服务n最大化价值链的作用n核心竞争力建设的基础n客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）27问题在哪里？问题在哪里？康康奈奈狄狄克克州州南南部部，有有一一家家大大型型机机械械组组装装厂厂多多年年来来一一直直由由一一家家外外包包厂厂商商提提供供零零件件。起起初初三三年年中中，外外包包厂厂商商铸铸造造的的零零件件没没有有一一件件被被退退货货，每每一一件件都都完完全全符符合合规规格格。但但是是，有有一一天天，外外包包厂厂商商的的缺缺陷陷率率突突然然从从零零跳跳升升到到百百分分之之百百。

15、这这种种异异常常导导致致了了无无法法预预料料的的严严重重后后果果：外外包包厂厂的的零零件件停停止止生生产产，这这家家大大型型组组装装工工厂厂的的组组装装也也停停止止了了，同同时时大大家家互互相相指指责责。外外包包厂厂商商发发誓誓说说：“我我们们的的员员工工没没有有做做任任何何改改变变，模模具具是是原原来来的的，程程序序也也是是原原来来的的。”问问题题究究竟竟在在哪哪呢呢？28案例分析知识管理的核心内容原原因因在在哪哪？原原因因在在哪哪？弗弗瑞瑞德德退退休休了了第第一一道道工工序序的的弗弗瑞瑞德德发发现现了了问问题题，长长久久以以来来自自动动用用锉锉刀刀磨磨平平了了。产产品品设设计计和和模模具具

16、开开发发上上的的缺缺陷陷。模模具具有有小小毛毛病病。零零件件表表面面有有粗粗边边。现现在在呢呢？为为什什么么过过去去三三年年的的零零件件没没有有这这个个毛毛病病呢呢？造造成成模模具具毛毛病病的的原原因因？造造成成零零件件表表面面有有粗粗边边的的原原因因？造造成成零零件件不不合合格格的的原原因因？29流程优化和管理流程流程优化和管理流程制度和流程推行为何制度和流程推行为何遭遇抵制？遭遇抵制？1、流程目标2、设计/优化6、流程测评7、流程稽查3、教育培训5、流程执行8、流程审计9、激励4、流程例行管理30流程流程OWNER1、教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。2、流程

17、OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。3132对照标杆，我们哪些地方有欠缺？我们的错误做法是什么？每个小组贡献5个错误的做法，形成错题本。33绩效管理和团队管理绩效管理和团队管理34绩效管理一、正确理解绩效管理的思想一、正确理解绩效管理的思想35讨论讨论36什么是绩效什么是绩效37RIPPLE EFFECT

18、管管理理者者绩绩效效的的“气气球球”效效应应：ba4a1a2a3Pa下属绩效b本人业务绩效c管理协调p总绩效c38一个自上而下的过程一个自上而下的过程39一个共同面对的难题一个共同面对的难题绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念 3）保证绩效考评有效的三大要素：科学的考评体系 认真的贯彻执行 考评结果的合理应用 40十个容易犯的错误十个容易犯的错误案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法

19、；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；41十个容易犯的错误十个容易犯的错误需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）【美】米契尔拉伯福 世界上最伟大的管理原则42常见问题常见问题1、不考还好，一考就

20、死2、有心去考，标准不清3、方法不当，上下抵制4、考核大棒，随心所欲5、考了没用，回归从前6、主体不当，劳而无功7、高层旁观，绩效难显 -绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题43考核定位考核定位考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。44 二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系45绩效管理的发展历史绩效管理的发展历史人事考核绩 效 考 核绩效管理我我 们们 的的 目目 标标 将考核作为一个过程 考核内容包括公司文化认同、绩效和工时三个方面 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，

21、进而提高管理水平将考核作为绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心 目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；将考核作为目标导向推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。46什么是绩效管理什么是绩效管理绩绩效效管管理理就就是是管管理理者者和和员员工工双双方方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导 及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。47绩效管理是和绩效管理是和KPI紧密相关的紧密相关的 基于 KPI指标体系的绩效管理 一般的绩效考核体系

22、 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），指导绩效改进的出发点是

23、过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系 与 KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。48绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win Win）得失（Win Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性49绩效管理三部曲绩效管理三部曲绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩绩效效管管

24、理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：50计划阶段工作计划阶段工作计划阶段：制订目标计划阶段：制订目标以部门KPI、岗位职责、流程要求为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART高中低结 果行 为51制定目标的标准制定目标的标准n制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based52制定目标的标准制定目标的标准-背靠背的测试背靠背的测试应应该该是是具具体体的的

25、、明明确确的的、可可达达到到的的、可可测测量量的的、是是团团队队测测评评指指标标的的分分解解每每项项目目标标应应该该用用路路标标或或输输出出描描述述，并并制制定定时时间间、范范围围、成成本本和和质质量量等等作作为为评评价价的的参参数数。承诺目标承诺目标结果目标承诺1、达成顾客满意1、通过收集顾客群的反馈改善顾客满意10%2、分析及跟踪数据3、采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺1、准备一次对顾客的调查分析1、以顾客同意的解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺1、学习如何衡量顾客满意1、建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题2、按季度衡量和达到小组的工作

26、53目标来源目标来源54辅导阶段工作辅导阶段工作辅辅导导阶阶段段：绩绩效效辅辅导导与与检检查查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进检查公布通知行为记录行为记录素质诊断素质诊断目标任务员 工55辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会56辅导的要点辅导的要点猴子的故事猴子的故事57考核与反馈阶段考核与反馈阶段考核与反馈阶段：评价与反馈考核与反馈阶段：评价与反馈集中评价结果目标的完成程度以及行为表现推动经营目标的实现，

27、激发所需行为提供培训提高技能，帮助员工职业发展综合运用多种评价方法：类型方法应用范围主观评价法排序法 配对比较法书面描述法评比标准参照法关键事件法 要素评分法行为定位评分法态度评定技能评估目标管理法目标评价法绩效考核58考核流程考核流程考核操作流程考核操作流程开始员工自评被考核者一级考核直接主管二级考核主管的主管与被考核者沟通一、二级主管审核、汇总、存档人力资源部OKNO员工投诉结束59考核要点考核要点 考考核核阶阶段段的的要要点点：以事实和数据为依据给予评价 把握好考核的标准 明确成绩和不足 正确理解和运用考核比例 60如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通 注重沟通的方法与技巧 波浪

28、式沟通 三明治式沟通 全过程沟通 多形式沟通 勇于承担考核的责任 注重考核之后的改进 61考核等级界定考核等级界定杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%考核等级界定考核等级界定62案例分析

29、案例分析案案 例例：对对 于于 主主 管管 W W来来 说说，季季 度度 末末 的的 绩绩 效效 评评 价价 工工 作作是是 令令 人人 头头 疼疼 的的，评评 价价 结结 果果 是是 要要 分分 出出 高高 低低，就就 势势 必必在在 与与 标标 准准 比比、与与 人人 比比 的的 过过 程程 中中 排排 出出 杰杰 出出、良良 好好、正正 常常、需需 改改 进进。对对 于于 自自 己己 的的 下下 属属，如如 果果 给给 他他 们们 之之一一 打打 需需 改改 进进 ，一一 者者，会会 影影 响响 自自 己己 同同 下下 属属 的的 关关系系；二二 者者，会会 打打 击击 下下 属属 的的

30、 工工 作作 积积 极极 性性。可可 是是 公公 司司又又 有有 严严 格格 的的 比比 例例 限限 制制，如如 何何 处处 理理 这这 一一 矛矛 盾盾，真真 令令W W烦烦 恼恼。最最 后后，他他 使使 用用 一一 种种 万万 全全 之之 策策：将将 下下 属属 的的 成成 绩绩 都都 集集 中中 在在 良良好好 ，个个 别别 为为 杰杰 出出 ，基基 本本 没没 有有 正正 常常 。W W认认 为为 这这 是是一一 种种 绝绝 对对 公公 平平 的的 考考 核核 方方 式式。然然 而而，有有 一一 天天 W W遭遭 到到了了 下下 属属 的的 考考 核核 投投 诉诉，他他 非非 常常 困

31、困 惑惑，不不 知知 道道 到到 底底 是是什什 么么 原原 因因？63案例分析案例分析案案例例：主主管管A A：“你你干干得得不不错错，但但限限于于比比例例，这这次次给给你你打打。”。案案例例：主主管管A A给给下下级级考考了了个个很很差差的的成成绩绩，主主管管告告知知他他：我我已已观观察察到到你你犯犯了了三三次次相相同同的的错错误误。下下级级反反问问：那那你你为为什什么么第第一一次次不不当当面面指指出出来来呢呢？案例案例：主管绩效考核过程中扣基层员工的分数时缺少：主管绩效考核过程中扣基层员工的分数时缺少有效的面谈，当员工被扣分时会要求上司说明理由和有效的面谈，当员工被扣分时会要求上司说明理

32、由和依据，有的主管会说：依据，有的主管会说：“我就扣你了，怎么了？不服我就扣你了，怎么了？不服吗？吗？”。64几种错误倾向几种错误倾向光光环环化化倾倾向向：将将被被考考核核者者某某一一优优点点或或缺缺点点扩扩大大，以以偏偏概概全全，一一好好百百好好，或或一一无无是是处处。凭凭个个人人印印象象考考核核下下属属。宽宽容容化化 /严严格格化化倾倾向向：考考核核中中不不敢敢认认真真负负责责，怕怕承承担担责责任任，有有意意放放宽宽考考核核标标准准。或或评评价价过过分分严严格格，使使员员工工工工作作积积极极性性受受到到严严重重打打击击。中中间间化化倾倾向向：不不敢敢拉拉开开档档次次，考考核核结结果果集集中

33、中于于中中间间档档次次，其其原原因因是是对对考考核核工工作作缺缺乏乏自自信信，缺缺乏乏有有关关的的事事实实依依据据。65几种错误倾向几种错误倾向好好 恶恶 倾倾 向向：依依 个个 人人 的的 好好 恶恶 作作 为为 考考 核核 依依 据据，自自 己己 擅擅长长 的的 方方 面面，考考 核核 尺尺 度度 严严；自自 已已 不不 擅擅 长长 的的 方方 面面，考考核核 宽宽 一一 些些，不不 能能 做做 到到 实实 事事 求求 是是。逻逻 辑辑 推推 断断 倾倾 向向：由由 一一 个个 考考 核核 指指 标标 推推 断断 另另 一一 个个 考考 核核指指 标标。如如 认认 为为 工工 作作 勤勤

34、奋奋 性性 与与 工工 作作 绩绩 效效 之之 间间 有有 逻逻 辑辑关关 系系，当当 前前 者者 表表 现现 好好 时时，认认 为为 后后 者者 也也 必必 定定 好好。倒倒 推推 化化 倾倾 向向：既既 先先 为为 某某 人人 确确 定定 一一 个个 考考 核核 档档 次次 或或 考考核核 分分 数数，然然 后后 将将 考考 核核 分分 数数 倒倒 推推 分分 布布 于于 各各 考考 核核 项项目目。轮轮 流流 倾倾 向向：为为 应应 付付 制制 度度 的的 有有 关关 规规 定定，将将 较较 差差 的的 档档次次 或或 好好 的的 档档 次次，在在 本本 单单 位位 内内 部部 下下 属

35、属 间间 轮轮 流流 分分 配配，今今 年年 甲甲 得得 A A，明明 年年 乙乙 得得 A A。66活力曲线活力曲线 DIFFERENTIATIONVITALITYCURVEtop 20the vital 70bottow 10韦尔奇绘制的“活力曲线”图 GE公司的“活力曲线”可能会错失可能会错失几个明星或者出几个明星或者出现几次大的失策现几次大的失策但是你造就但是你造就一支全明星团队一支全明星团队的可能性却会大的可能性却会大大提高。大提高。韦尔奇韦尔奇67如何进行绩效诊断如何进行绩效诊断 绩绩效效诊诊断断要要点点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效

36、差的征兆和原因。要要领领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍68绩效诊断和管理方法绩效诊断和管理方法要要点点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要要领领：知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍发发展展策策略略管管理理策策略略69案例分析案例分析缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下

37、员工培训不够外部用户的压力知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍某员工绩效诊断箱70案例分析案例分析安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器管管理理解解决决方方法法发发展展解解决决方方法法71我们的追求我们的追求1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。

38、资资资资源源源源利利利利用用用用目目目目标标标标实实实实现现现现低低浪浪费费高高成成就就目目标标手手段段：效效率率结结果果：效效果果三三效效(笑笑)：72KPInKPI(Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。n“你不能度量它，就不能管理它。”n“要什么，考什么”KPI73浅谈中高层管理者考核浅谈中高层管理者考核平衡记分卡平衡记分卡74团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”Kat

39、zenbach,Jon R.,and Smith,Douglas K.,The Wisdom of Teams,Harvard Business School Press,1993.团 队 和 工 作 组（groups）是 完 全 不 同 的75团队的特征工作群体管理者执行者领导者团队成员团队工作76团队和群体的区别领导：群体有明确的领导人；而团队除此之外，团队成员共享决策权；目标：群体目标与组织目标一致，而团队除此之外，还可以制定自己的目标；协作：群体的协作性中等，存在消极和抵触情绪，团队充满协作气氛；责任：群体领导承担很大的责任；团队除此之外，每个成员都要承担责任；技能：群体技能随机或者不

40、同，团队技能相互补充；结果：群体绩效是每个人的绩效相加之和；团队绩效是成员共同合作完成的产品，绩效可能112。77小组讨论1、自己所在部门是工作群体还是工作团队？2、推荐一个你眼中的工作团队（公司范围）78团队发展阶段高低形 成磨 合规 范表 现团 队 精 神解 体/衰 落转 变/超 越工作绩效工作绩效79所有的团队通过同样的调整阶段工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队团队的效能工作表现团队行为曲线80讨论：形成阶段有哪些特征？讨论：形成阶段有哪些特征？我是.81形成阶段特征形成阶段特征大 家 开 始 互 相 认 识；团 队 成 员 总 体 上 有 一 个 积 极 的 愿 望，急

41、于 开 始 工 作；团 队 成 员 不 了 解 自 己 的 职 责 及 其 他 成 员 的 角 色；个 人 对 工 作 本 身 和 他 们 的 相 互 关 系 高 度 焦 虑；几 乎 没 有 什 么 实 际 的 工 作 进 展；团 队 领 导 被 视 为 计 划 和 决 策 制 定 者。情 绪 特 点 是：激 动、希 望、怀 疑、焦 急、犹 豫82我们要做什么？我们要做什么？1、传播团队的愿景与组织目标；2、清晰界定成员的角色与职责；3、提供易于团队成员相互交流的环境;83看清目标，进行沟通是这个阶段的关键看清目标，进行沟通是这个阶段的关键84练习练习孩子的倾听能力，第一是开放的心态孩子的倾听

42、能力，第一是开放的心态1、我常常试图同时听几个人的交谈；2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释；3、我有时假装自己在认真听别人说话；4、我认为自己是非语言沟通方面的好手；5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么；6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话；7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉；8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法；9、别人说话的同时，我也在评论他的内容；10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容；11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测

43、；13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫；14、我常常听到自己希望听到的内容；15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。85倾听能力评判倾听能力评判1、否；2、否；3、否；4、是；5、否；6、否；7、否、8、否；9、否；10、否；11、否；12、是；13、是；14、否、15、是最后得分105（错误的个数7)91-105 良好的倾听习惯；7790 还有很大程度需要提高；76分以下 一个很差的倾听者86识别团队角色是该阶段的重要工作识别团队角色是该阶段的重要工作1、实干者：性格相对内向，比较保守，但对工作有责任感，效率很高，守纪律；2、协调者：非权力影响力强，冷静，

44、相信自己代表团队的公众势力，很好的自控力；3、推进者：很强的挑战性，没有结果不罢休，工作热情和效率高，高度竞争性角色；4、创新者：有创造力，点子多，个人主义强；5、信息者：外向、热情、对事情好奇，善于人际沟通；6、监督者：保持冷静、不容易激动，判断辨别能力强，喜欢找毛病，批判色彩浓；7、凝聚者：合作性强，性情温和、敏感，对建议很在意，在意自己给别人带来的影响；8、完美者：埋头苦干、守纪律、容易为小事而焦虑，事事追求完美，对小缺点不放过。87全明星团队全明星团队创新者首先提出观点；信息者及时提供信息；实干者开始运筹计划；推进者希望赶快实施；协调者在想谁适合干；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝

45、聚者润滑调适。练习：你是一个88磨合阶段 团队目 标更加明确，成员 开始运用技能着手执行分 配到的任务，缓慢 推进工作。随着工 作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领 导的指导或命令，同时，成员根据其他成员 的情况，对自己的 角色及职责产生更多的疑 问。当开始 遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实 用性和必要性。成员们 希望知道他们的控 制程度和权力大小。冲突是磨合阶段的第一特征89正确对待团队的冲突问题对冲突的新认识过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。对待冲突的态度冲突是团队领导力的发力点，应该欢迎冲突，解决

46、冲突，享受冲突。90冲突的过程沟通结构个人因素阶段一潜在对立和不一致认识到的冲突感觉到的冲突阶段二认知和个性化行为意向阶段三行为意向公开冲突阶段四行为绩效降低绩效提高阶段五结果91冲突的过程摧毁对方的公开努力彻底冲突挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问和怀疑轻度的意见分歧和误解无冲突功能正常的结果功能失调的结果92 练习冲突识别练习冲突识别练习93 人们使用5种不同的风格处理冲突讨论：您是一个新上司，一个老员工不服你的管理，打报告讨论：您是一个新上司，一个老员工不服你的管理，打报告给公司领导阐述你和部门的总总不是，协作、迁就、妥协、给公司领导阐述你和部门的总总不是，协作、迁就

47、、妥协、回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？94有冲突不是一件坏事，关键是要在团队中实现对冲突的控制和管理 绩效高低 冲突水平高ABC情境 冲突水平 冲突类型 团队的内部特征 团队的绩效水平A 低或无 功能失调 冷漠/迟钝 低 对变化反应慢/缺乏新观念 B 最佳 功能正常 生命力强/自我批评/不断革新 高C 高 功能失调 分裂/混乱无秩序/不合作 低冲突与团队绩效95行为二维：合作性和武断性合作性：力图满足别人的程度；武断性：力图满足自己愿望的程度合作性武断性竞争回避合作妥协迁就96冲突策略选择1、当快速做出决策非常重要时，如紧急情况；2、双方利益都

48、很重要而不能折中，力求一致的解决方案3、双方势均力敌4、当事情对他人更重要时5、当竞争会破坏你的目标达成时97冲突策略选择1、当快速做出决策非常重要时，如紧急情况；（竞争）2、双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案（合作）3、双方势均力敌（妥协）4、当事情对他人更重要时（迁就）5、当竞争会破坏你的目标达成时（迁就）98绩效下降期的解决思路1、领导坚定的支持；2、时期的判断；3、技术的修正；4、文化转移的过程本身是需要时间的。99规范阶段团队成员之间的关系已确立好了；大部分矛盾得到解决；成员接受和明确了各自的角色；团队规则得以改进和规范化；控制和决策的权力由团队领导移交给了团队；信任在成

49、员间建立起来；凝聚力形成；成员间大量地交流信息。100授权是这个阶段的关键行为授权是这个阶段的关键行为授权并不意味着权力的丧失,而是权力的延伸。1、给VP打考核的授权故事；101讨论：不愿授权的心智模式：害怕授权出去的工作搞砸了教别人做要解释，还是自己来做比较快没有人能做得象我那么好必须事必躬亲，以便密切观察实际状况如果下属也能做好，主管会觉得不需要我了案例现象：老板有时候直接找最基层的员工吃饭、聊天，主管会觉得被架空了，但授权给主管处理的工作却又经常不处理而推卸给老板？102用人的原则对对能能力力较较强强的的下下属属，勿勿用用尽尽，不不能能千千里里马马当当骡骡子子；对对能能力力较较弱弱者者，

50、勿勿轻轻弃弃，相相信信成成功功中中含含有有9 90 0%的的努努力力。任任何何人人都都有有弱弱点点。而而对对于于成成年年人人而而言言，弱弱点点往往往往是是难难以以改改变变的的；管管理理者者的的任任务务，就就是是使使员员工工的的弱弱点点在在组组织织里里不不产产生生作作用用。103表现阶段成员积极工作;集中精力于实现团队目标;团队有集体荣誉感、信心十足;成员开放、坦诚;及时地进行沟通，并密切合作;互相帮助、相互依赖程度高。激励可以使我们的士气更高涨!104激励是这个阶段的主要行为公开表扬，单独批评在合适的时间、地点对合适的对象进行激励关心员工的生活团队激励以身作则，树立榜样善用有效的激励资源105

51、练习：人的依附安全练习：人的依附安全被喜爱赞美、欣赏被喜爱赞美、欣赏肯定表扬、奖励肯定表扬、奖励重视信任、尊重重视信任、尊重不被遗弃在家庭、团队中的价值不被遗弃在家庭、团队中的价值 练习：关于赞美练习：关于赞美106团队的管理过程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程行动计划业绩评价重新指派团队成员回顾和学习庆贺成功对照目标衡量成就演练冲突管理角色分类改进流程及时培训评估团队团队形成决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练确立方向确立团队运作指南团队发布获得团队成员识别技能定义目标和范围招集关键的人团队发现确立团队要求核心组团队终止监控进度与目标的对比状况107管理力和管理方法

52、管理力和管理方法108基于人的三种高层次动机进行激励基于人的三种高层次动机进行激励 成就 亲和 权力 心理学家戴维麦克利兰 成就需要追求超越它人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划 亲和需要建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质 权力的需求对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助109三类人的动机曲线三类人的动机曲线动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求10510510

53、5成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力独立贡献者管理者领袖层你了解下属的动机吗？请分析专栏作家、企业管理者、领袖的动机曲线请分析专栏作家、企业管理者、领袖的动机曲线110有效管理者通过情境管理实现员工管理有效管理者通过情境管理实现员工管理:情况、环境情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤111什么是情境管理什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是

54、管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理情境领导（是领导力管理的一部分）112管理力就是影响力管理力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划

55、中的过程管理资源分配资源分配考核考核113如何影响下属？如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为114如何进行行为管理和关系管理如何进行行为管理和关系管理行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突

56、管理；更多从感情上影响生存需求安全需求社会需求自我尊重需求自我价值115四种管理风格四种管理风格四种管理风格四种管理风格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系授权式：低任务、低关系116告知型告知型告告知知式式（高高任任务务，低低关关系系）详详 定定 职职 责责具具 体体 说说 明明 完完 成成 过过 程程具具 体体 说说 明明 何何 时时 完完 成成测测 试试 对对 方方 了了 解解 度度给给 予予 反反 馈馈，以以 便便 改改 进进例：在危机时刻，当时间非常重要的时候，这种模

57、式就非常恰当。比如房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考其它人的感觉。立刻，就要离开房间。117辅导型辅导型辅辅导导式式（高高任任务务，高高关关系系）详详定定职职责责具具体体说说明明何何时时完完成成、完完成成过过程程回回答答问问题题，提提供供协协助助解解释释任任务务的的重重要要性性给给予予反反馈馈，便便于于改改进进118参与型参与型参参与与式式（低低任任务务，高高关关系系）勾勾勒勒职职责责对对职职责责的的完完成成过过程程及及何何时时完完成成，双双方方互互相相交交换换意意见见提提供供支支持持帮帮助助下下属属建建立立责责任任感感给给予予反反馈馈与与奖奖励励119授权型授权型授授权权式式（

58、低低任任务务，低低关关系系）勾勾勒勒职职责责制制定定追追踪踪计计划划鼓鼓励励下下属属寻寻求求援援助助给给予予反反馈馈与与奖奖励励120光有管理风格是不够的，还要关注准备度光有管理风格是不够的，还要关注准备度一一 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队 完完 成成 具具 体体 任任 务务 的的 依依 据据取取 决决 于于 一一 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队能能 力力知知 识识经经 验验技技 能能意意 愿愿信信 心心动动 机机承承 诺诺过去有良好的表现过去有良好的表现如期完成工作的历史如期完成工作的历史相关过去经历相关过去经历所需专业知识所需专业知识相关问题解决能力相关问题解决能力决

59、策能力决策能力规划能力规划能力对对工工作作的的承承诺诺成成就就动动机机能能量量兴兴趣趣主主动动性性独独立立工工作作能能力力排排除除障障碍碍的的意意愿愿能力准备度心理准备度121成熟度成熟度员 工 的 成 熟 水 平 也 分 为 四 个 等 级，从 极 端 的 不 成 熟 并 需 要 大 量 的指 导，到 完 全 成 熟 以 至 于 几 乎 不 需 要 领 导 者 的 帮 助员 工 的 状 态 和 成 熟 水 平 会 因 任 务 的 变 化 而 变 化，某 员 工 在 进 行 某项 工 作 时 状 态 非 常 好，但 在 做 另 一 项 工 作 时 却 不 知 所 措领 导 要 根 据 员 工

60、个 人 在 面 临 具 体 工 作 时 的 需 要 来 不 同 的 行 为 方 式组 合（关 系 行 为 和 任 务 行 为）。122领导模式与员工的成熟水平相匹配图领导模式与员工的成熟水平相匹配图R R4 4 R R3 3 R R2 2 R R1 1H Hi ig gh hH Hi ig gh hL Lo ow wH Hi ig gh hH Hi ig gh hL Lo ow wL Lo ow wL Lo ow wW Wi il ll li in ng gn ne es ss sA Ab bi il li it ty y123领导模式如何与员工的状态匹配领导模式如何与员工的状态匹配1代表“缺

61、乏能力与意愿”或“缺乏能力与信心”。他们在工作时会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。对于这样的员工，需要领导运用S1模式，应用大量的任务行为和少量的关系行为。一个被调整岗位的老员工，往往有一个消极期，让他尽快摆脱消极局面的最好办法是让他在工作中解脱，因为太多的解释和说明都不如员工的自我调节。2代表“缺乏能力与但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。他们的技术水平不能满足日常工作的需要，但是2类员工渴望学习技能；或者想学习并且相信自己有能力学好。对于这样的员工，需要领导运用S2“引导”模式，领导对其进行指导性的任务的同时给予情感上的支持，并向其解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。12

62、4领导模式如何与员工的状态匹配领导模式如何与员工的状态匹配3代表“有能力与但缺乏工作意愿”或“有能力但缺乏信心”。对于这样的员工，需要领导运用S3“参与”模式，使员工了解自己的价值所在。另外，R3所表现出的能力和不自信需要良好运用关系行为以使他们获利所需要的鼓励和自信。4代表“有能力有意愿”或“有能力有信心”。对于这样的员工，并不是说要放松管理，不再进行干预。而是要运用S4“授权”模式，领导仍需与之接触。就一项工作来说，员工可能已经是R4水平，但就另一项工作就可能是R3或R2了。125“从思考到行动从思考到行动“系统图系统图发现问题思考判断计划管理模 板 支 持领 导 力执行管理闭环管理时 间

63、 管 理行动力系统思考力系统126问题分析方法问题分析方法n我们必须知道问题在哪里，管理解决的是我们必须知道问题在哪里，管理解决的是瓶颈问题。瓶颈问题。-彼德彼德F杜拉克杜拉克 127128称职的称职的管理者管理者n具有高度问题意识n能面对问题并解决问题n懂得问对的问题n愿意承担责任n耐心倾听答案n能建立部属解决问题思维习惯129具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确管理者的问题意识130问题的认知问题的认知认识问题131现象与症结现象与症结问题和风险问题和风险n问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采

64、取作为，通常无法解决问题n问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除132现象与根本原因实例现象与根本原因实例n表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑中坚管理断层利润不高产品研发进度落后互动沟通太差n根本原因133 常见的问题解决回路常见的问题解决回路134135136137138139 140 141142143 144145146147148 149 150151152153154155“时间管理时间管理”不是以不是以“时间时间”为对象进行的管理；为对象进行的管理；而是以而是以“行为行为”为对象进行的时间管理。为对象进行的时间管理。包括改变工作习惯中管理习惯，包括改变工作习惯中管

65、理习惯，改变管理行为方式，改变管理行为方式，加强自我约束等，提高工作或管理效率，加强自我约束等，提高工作或管理效率，达到事半功倍。达到事半功倍。156时间管理的概念时间管理的概念何谓时间管理何谓时间管理q“时间管理时间管理”所探索的是如何所探索的是如何避免时间浪费；所谓避免时间浪费；所谓“时间浪时间浪费费”，是指对实现目标毫无贡，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；献的时间消耗；q“时间管理时间管理”就是按工作目标就是按工作目标的要求，改变工作行为与工作的要求，改变工作行为与工作方式等，有效地实现既定的工方式等，有效地实现既定的工作目标。作目标。1571、工作缺乏计划工作缺乏计划2、责任边界不清

66、、责任边界不清3、时间控制不严、时间控制不严4、意外估计不足、意外估计不足5、自制意识不强、自制意识不强时间管理的误区时间管理的误区158如果缺乏计划，将导致如下恶果：如果缺乏计划，将导致如下恶果：n目标不明确目标不明确n无法养成无法养成“分类工作分类工作”的习惯的习惯n无法分清事情的轻重缓急无法分清事情的轻重缓急n无法确定无法确定“时间分配时间分配”的原则的原则时间管理的误区之一：时间管理的误区之一：工作缺乏计划工作缺乏计划159责任边界不清，主要体现以下几个方责任边界不清，主要体现以下几个方面：面：目标任务目标任务责任主体责任主体职务工作内涵职务工作内涵工作流程工作流程结果要求结果要求时间限制时间限制 时间管理的误区之二：时间管理的误区之二：责任边界不清责任边界不清160习惯性拖延时间习惯性拖延时间不擅处理不速之客的打扰不擅处理不速之客的打扰不擅处理无端电话的打扰不擅处理无端电话的打扰被泛滥的被泛滥的“会议会议”困扰困扰时间管理的误区之三：时间管理的误区之三：时间控制不严时间控制不严在时间控制上容易陷入什么陷阱？在时间控制上容易陷入什么陷阱？电话要放在电话要放在桌子的左边桌子的左边