精选非人事经理的人事管理技巧全集

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1、非人事经理非人事经理的的人事管理技巧集人事管理技巧集推荐人推荐人:William.T.W.HsuWilliam.T.W.Hsu日期：日期：04/12/2001 04/12/2001你你 怎怎 样样 分分 配配 有有 限限 的的 时时 间间 资资 源源人人 运作过程运作过程 /结果结果%你的时间/周%你的时间/周 人人 力力 资资 本本策策 略略结结 构构 机机 器器/资资 本本没有人力，你怎没有人力，你怎么顶起屋顶？么顶起屋顶？人人 力力 管管 理理 过过 程程面试和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好

2、的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍 和职员交流和职员交流指导和发展你的职员指导和发展你的职员 面试以及筛选人员面试以及筛选人员 -你将设置什么标准？你将设置什么标准？根据你的经验，当你要作出一项商业决定的时候特别是和金钱投资根据你的经验，当你要作出一项商业决定的时候特别是和金钱投资有关的（比方说有关的（比方说 50,000 50,000新台币），你会考虑一些什么因素？新台币），你会考虑一些什么因素？决策表述：决策表述：条件：条件：评估程序评估程序%你你所花的时间（小时）所花的时间（小时）William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001购买一台新的笔记

3、本电脑购买一台新的笔记本电脑面试以及筛选人员面试以及筛选人员 -你将设置什么标准？你将设置什么标准？决策表述决策表述:(:(产生你自己的实例产生你自己的实例)要求：要求：(标准标准)你怎样评估你的候选你怎样评估你的候选 人？用什么评估？人？用什么评估？William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001 请在下面列出在你公司筛选人员所需的必要条件：请在下面列出在你公司筛选人员所需的必要条件：每次评估的花费每次评估的花费/每个候每个候选人评估时间选人评估时间 面试以及筛选人员面试以及筛选人员 -什么是你的信心标准什么是你的信心标准决策表述决策表述:条件：条件：评估

4、方法评估方法%你你所花的时间（小时）所花的时间（小时）William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001 在下面列出两对就象你在上一图表中所述的必要条件，你能在下面列出两对就象你在上一图表中所述的必要条件，你能说出在你作决定过程中最主要的区别是什么吗？是什么导致了这说出在你作决定过程中最主要的区别是什么吗？是什么导致了这样的差别样的差别?A B面试以及筛选人员面试以及筛选人员 -你将设置什么标准？你将设置什么标准？决策表述决策表述:(:(你自己的实例你自己的实例)条件：条件：(标准标准)所使用的评估手段所使用的评估手段William HsuWilliam Hs

5、u04/13/200104/13/2001 为了和前面的作比较，请在下面列出你重新编制的筛选你公为了和前面的作比较，请在下面列出你重新编制的筛选你公司员工所需的条件。司员工所需的条件。必须的必须的 希望的希望的每次评估每次评估/每个候选人所花每个候选人所花费评估时间费评估时间面试以及筛选人员面试以及筛选人员 -你在做正确的评估吗你在做正确的评估吗?William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001请请 在下在下 面面 描描 述述 你你 的的 评评 估估 方方 法法必必 要要 条条 件件 必须的必须的 希望的希望的 评估候选人所使用评估候选人所使用的方法的方法/

6、手段手段评评 估估 标标 准准面试以及筛选人员面试以及筛选人员-评估你的候选人评估你的候选人 William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了成功地评筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了成功地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上，以下是作出面试估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上，以下是作出面试评估的关键。评估的关键。智智 能能工作动机工作动机 及特征及特征 个性长处个性长处 和局限和局限知识和经验知识和经验个个 体体 组组 成成 的的 四四 个个 基基 本本 特特 征征将候选人分配到合适的岗位

7、上将候选人分配到合适的岗位上行为规范示例行为规范示例职务：分区销售经理报告：区域销售经理主要职责：?直接领导八个销售主管?六个主要客户的直接联系和控制?发展程序和方法来协助销售主管训练销售代表?补充和雇佣销售代表维持地区雇员充足关键的行为规范关键的行为规范知识和经验因素?零售食品行业至少一年经验?拥有至少一年管理销售员的经验-要有良好的洞察力以及实验与纠错的经历?有关于销售技巧和准则的良好知识?持有效的驾驶执照智力因素?有大学毕业生水平的解决问题的能力。大部分下属和顾客是大学毕业生?必须有良好的语言表达能力；能在面对面的情况下有效地自我表达。?为人果断；必须快速地作出许多决定。人格因素?热情，

8、和蔼，友好；给人良好的第一印象。?能面对挫折；有契而不舍的精神；有面对众多销售困境的勇气动机因素?喜欢日常工作和大量的人接触。?乐于四处跑动的工作-而不是办公室工作?有很高的成就感，有自信成为一个行事主动的人，所受监督的空间很有限。?精力充沛，能适应出差和长时间工作?有提升业绩的雄心壮志，能至少被提升到区域经理比比 较较 求求 职职 者者 的的 工工 作作 表表用行为规范来评估求职者职 衔面 试 者如果候选人符合规范就在名字下面打候选人名字行为规范知 识/经 验12345智力12345人格12345工作动机*你在学校中的主要活动是什么？*你的平均分数是多少？*你的平均分是否充分地反映了你的能力

9、？为什么不？*什么课程你最喜欢/不喜欢，为什么？*对于这个工作你受过什么特殊训练？关于经验关于经验/技巧技巧*我为什么要给你这个工作的机会？*你将做什么来提高我们的业务？*谁对你的影响最大？怎么样？*你以前工作的主要成就是什么？*你最想/最不想和哪种人成为同事？*你管理过多少人？是什么类型的？*你有被解雇或被要求辞职过吗？*你为什么如此频繁地更换工作？*请描述一下你职业生涯中遭受的最大的失望是什么？*为什么你外出工作那么久？*有哪些是我应该知道的关于或不关于工作的你的特殊的弱点吗？关于人格关于人格*你的朋友/主管/同事怎么样来描述你的？*你最喜欢/不喜欢哪项运动？为什么？*你最多读哪种书？*哪

10、种电影/图画你最喜欢/不喜欢？*你最喜欢/不喜欢哪种活动？*你订阅哪种期刊？*你是任何组织或机构的成员吗？*你能自我描述一下吗？*你妻子（丈夫）对你工作的看法是什么？*你能适应大范围出差以及加班吗？关于报酬关于报酬*你能接受的最少报酬是多少？*过去三年你的最高工资记录是多少？*你能提供给我们你的工资记录以作为参考吗？*你为什么认为你有资格得到那么多？*我们现在不能给你那样的薪水，你愿意从比较低开始，然后升到那样吗？关于人格关于人格*你的朋友/主管/同事怎么样来描述你的？*你最喜欢/不喜欢哪项运动？为什么？*你最多读哪种书？*哪种电影/图画你最喜欢/不喜欢？*你最喜欢/不喜欢哪种活动？*你订阅哪

11、种期刊？*你是任何组织或机构的成员吗？*你能自我描述一下吗？*你妻子（丈夫）对你工作的看法是什么？*你能适应大范围出差以及加班吗？关于报酬关于报酬*你能接受的最少报酬是多少？*过去三年你的最高工资记录是多少？*你能提供给我们你的工资记录以作为参考吗？*你为什么认为你有资格得到那么多？*我们现在不能给你那样的薪水，你愿意从比较低开始，然后升到那样吗？面试筛选人员面试筛选人员-你需要什么帮助？你需要什么帮助？William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了顺利准确筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了顺利准确地

12、评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上，请列出那些请列出那些你认为需要得到人事部帮助的以及需要提交人事部以便使筛选过你认为需要得到人事部帮助的以及需要提交人事部以便使筛选过程连接起来的材料。程连接起来的材料。对人事部的要求对人事部的要求你将提供的数据你将提供的数据给给 谁谁项项 目目一个新的销售员的行为规范一个新的销售员的行为规范知 识/经 验?在销售知识测验中排名在前（一半以前）?能示范成功地说服他人智 力?能做顾客以及公司所接受的口头和书面的交流?解决问题从大处入手，不拘小节?在思考和解决问题时，要具有灵活性人 格?有良好的人际关系（显示于面

13、试以及以往的表现中）?要有乐观的态度，至少没有迹象表明容易气馁?表现出坚定不移的性格动 机?有良好的内在动力，有证据证明至少一件自发完成的活动?精力充沛有很强的竞争天性?乐于出差，乐于非办公室类型的工作?乐于与人交流大学招募协调员的行为规范大学招募协调员的行为规范知 识/经 验?要知道如何来同时处理许多人和文件，以及多变的各种事物?要知道怎么样使用个人电脑智 力?能快速地作出决定?有良好的口头技巧，能清楚简要地表达?要有工作效率，会组织细节人 格?为人友好，做事漂亮、干练?给人自信的印象?能应付许多最后期限的竞争压力?善于说服别人动 机?乐于并且有能力进行电话工作?乐于和众多的人员进行接触?乐

14、于提供服务，乐于助人?乐于出差人人 力力 管管 理理 过过 程程面试和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍 和职员交流和职员交流培训和发展你的职员培训和发展你的职员成为世界级的五个必须做的方面成为世界级的五个必须做的方面任务愿景任务愿景组织机构组织机构绩效反馈绩效反馈目标目标/目的目的结果管理结果管理非常清晰非常清晰高水平，有激励性高水平，有激励性一定时间内一致性一定时间内一致性有很高挑战性有很高挑战性既有长期的又有短期的既有长期的又有短期的 可测量可测量随时间

15、可做调整随时间可做调整层次少层次少很多绩效单位很多绩效单位 （细分的）细分的）职责分明有自主性职责分明有自主性（记分卡）（记分卡）“有透明度有透明度“有内部以及外部的标杆有内部以及外部的标杆把某些事物列为公共的把某些事物列为公共的迅速可见迅速可见(“(“视线可及视线可及”)认真改变认真改变自上面下以及自下面上自上面下以及自下面上效效 果果围绕有吸引力的围绕有吸引力的“结果状态结果状态”有野心的目标的基本原则有野心的目标的基本原则无误解无误解总是有新的山峰去攀登总是有新的山峰去攀登对公司有很深的自属感对公司有很深的自属感执行总裁以及主要经理直执行总裁以及主要经理直接领导接领导50-20050-2

16、00个单位个单位没有隐瞒没有隐瞒包括同僚的压力包括同僚的压力减少自满减少自满加强同僚的压力加强同僚的压力适当的人从事适当的工作适当的人从事适当的工作必须的特征必须的特征 为你的职员设置目标和衡量尺度为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责是团队的领导人的重要职责 William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001 管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合。以

17、便交流和整合。对你的职员规定一个目标对你的职员规定一个目标&衡量标准衡量标准目标目标 衡量标准衡量标准 绩效绩效 频率频率 日期日期为你的职员设置目标和衡量尺度为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责是团队的领导人的重要职责 04/13/200104/13/2001 怎样选择和设立目标怎样选择和设立目标公司目标公司目标:销售额销售额 问题的解决问题的解决 承担合同的义务承担合同的义务 新产品新产品/服务服务 降低成本降低成本职能性目标职能性目标:#职员的发展职员的发展#项目的完成项目的完成 个人目标个人目标:教育教育 晋升晋升 获得新的技能获得新的技能 参与商业或社会团体参与商

18、业或社会团体 阅读书籍或期刊阅读书籍或期刊William HsuWilliam Hsu为你的职员设置目标和衡量尺度为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责是团队的领导人的重要职责 William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合。流和整合。设置目标的原则设置目标的原则要要 S 明确明确 M 可以可以衡量衡量 A

19、 可以达到可以达到 R 现实性现实性 T 时效性时效性 对目标进行测量对目标进行测量定时执行定时执行必要时改正必要时改正奖励突出的成绩奖励突出的成绩描述的等级描述的等级买一辆小轿车买一辆小轿车买一辆车买一辆车购买一个运输工具购买一个运输工具买一辆红色四门买一辆红色四门 小轿车小轿车?吃东西吃东西目标设置的常见缺失目标设置的常见缺失成绩衡量的等级成绩衡量的等级买一辆小轿车买一辆小轿车买一辆车买一辆车购买一个运输工具购买一个运输工具买一辆红色四门买一辆红色四门 小轿车小轿车?便利便利时尚时尚信心信心货物运输货物运输?社会地位社会地位安全安全信心信心时尚时尚目标设置的常见缺失目标设置的常见缺失什么是

20、绩效的衡量？什么是绩效的衡量？William HsuWilliam Hsu04/13/200104/13/2001定定 义义绩效是从数量上和质量上来评估一个实体（国际企业、组织机构、绩效是从数量上和质量上来评估一个实体（国际企业、组织机构、程序、团队、个体）完成它任务和目标、采取行动步骤或取得竞争程序、团队、个体）完成它任务和目标、采取行动步骤或取得竞争力的程度。力的程度。目目 的的 衡量为实现商业策略所实施的活动和必须的程序。衡量为实现商业策略所实施的活动和必须的程序。为你的职员设置目标和衡量尺度为你的职员设置目标和衡量尺度成绩衡量的等级成绩衡量的等级信信 心心时尚时尚信心信心货物运输货物运

21、输?社会地位社会地位安全安全信心信心时尚时尚%人们有能力购买的人们有能力购买的%灾害事故幸存率灾害事故幸存率%需要用的时候可以用到的需要用的时候可以用到的%年度公认的最佳年度公认的最佳%公认最佳公认最佳%需要用的时候可以用到的需要用的时候可以用到的%需要用的时候可以用到的需要用的时候可以用到的 可以装货物可以装货物 可以装大量的货物可以装大量的货物可以代替我们走路的任何事物可以代替我们走路的任何事物12345哪个差距哪个差距 最大？最大？高高低低要要 求求高高低低尺尺 度度 理理 解解 衡衡 量量 方方 法法 衡衡 量量定定 义义 目目 标标特征、结果、要特征、结果、要 简要描述什么是你要衡量

22、的简要描述什么是你要衡量的求或你想要的数求或你想要的数 ，单位，范围，时间，规则，单位，范围，时间，规则 绩效等级绩效等级据的参数据的参数 如果你正在改善或已经达到如果你正在改善或已经达到 目标，你将怎么样来测定。目标，你将怎么样来测定。例子：例子：准时交货准时交货 在到期前顾客收到的货物的在到期前顾客收到的货物的 我们我们98%98%的的 到期日期到期日期=顾客顾客原来约定的时间原来约定的时间 定单能准时定单能准时 延迟延迟=在应交日期后的任何一天在应交日期后的任何一天 到达到达 到达顾客到达顾客衡量的方法到哪里去找衡量的方法到哪里去找?来来 源源 衡量方法衡量方法 频频 率率 公公 式式

23、目目 标标 基础条件基础条件 责责 任任 衡量的方法到哪里去找衡量的方法到哪里去找?-S-I-P-O-C 模式模式实例实例:招募招募输输 入入程程 序序 结结 果果 工作说明工作说明知知 识识技技 巧巧信信 息息支支 持持-制程控制制程控制来源来源 计划计划资格确认资格确认筛选筛选录取通知录取通知签约雇佣签约雇佣定向定向正式职员正式职员-成功招募合格成功招募合格 的雇员的雇员-准时报到准时报到-零过失品质零过失品质-合理的成本合理的成本供应商供应商成成 效效顾客满意顾客满意生产力提高生产力提高增长收入增长收入税前利润增税前利润增长长得到人事部得到人事部的信任的信任William HsuWill

24、iam Hsu04/13/200104/13/2001学校学校/联系联系/工厂工厂成绩衡量的等级成绩衡量的等级买一辆小轿车买一辆小轿车买一辆车买一辆车购买一个运输工具购买一个运输工具买一辆红色四门买一辆红色四门 小轿车小轿车?信信 心心时尚时尚信心信心货物运输货物运输?社会地位社会地位安全安全信心信心时尚时尚成绩衡量的等级成绩衡量的等级信信 心心风尚风尚信心信心货物运输货物运输?社会地位社会地位安全安全信心信心时尚时尚%人们有能力购买的人们有能力购买的%灾害事故幸存率灾害事故幸存率%需要用的时候可以用到的需要用的时候可以用到的%年度公认的最佳年度公认的最佳%公认最佳公认最佳%需要用的时候可以用

25、到的需要用的时候可以用到的%需要用的时候可以用到的需要用的时候可以用到的可以装货物可以装货物可以装大量的货物可以装大量的货物可以代替我们走路的任何事物可以代替我们走路的任何事物12345哪个差距哪个差距 最大？最大？高高低低要要 求求高高低低尺尺 度度薪资福利差距分析薪资福利差距分析任务任务:供给雇员供给雇员“需要知道的信息需要知道的信息“、工资及税务服务、与绩效相联系的薪资组合以吸引、激励、工资及税务服务、与绩效相联系的薪资组合以吸引、激励、保留员工，并获得员工主观能动性。保留员工，并获得员工主观能动性。运营行为运营行为频率频率衡量衡量基本条件基本条件假如现在不行假如现在不行那什么时候可那什

26、么时候可以？以？1.2.3每月提供工资条每月提供工资条4.提供新雇员的职前培训和引导提供新雇员的职前培训和引导5.6.执行成绩评估回顾执行成绩评估回顾7 7执行薪资调查执行薪资调查样本样本提供给你一个基础，让你提供给你一个基础，让你的操作行为更现实可及。的操作行为更现实可及。作用作用:衡量及运作计划衡量及运作计划 运营计划运营计划或活动或活动 衡量方法衡量方法 （公式）（公式）目标目标(KPI)行动计划行动计划(关键主动关键主动)谁负责谁负责?William HsuWilliam Hsu02/21/2001练练 习习作用作用:衡量及运作计划衡量及运作计划问：提供这项服务的问：提供这项服务的基本

27、目的是什么？制基本目的是什么？制造这个产品？造这个产品？列出你为完成目标（列出你为完成目标（KPIKPI）的年度、季度、的年度、季度、月度或周计划。月度或周计划。定义你怎样衡量运作计划成功的定义你怎样衡量运作计划成功的公式。公式。-参数参数 -结果结果 -特征特征 -单位单位.规定规定%，#，比率，比率，单位或你想完成单位或你想完成的其它参数的等级的其它参数的等级William HsuWilliam Hsu02/21/2001运营计划运营计划或活动或活动 衡量方法衡量方法 （公式）（公式）目标目标(KPI)行动计划行动计划(关键主动关键主动)谁负责谁负责?人人 力力 管管 理理 过过 程程面试

28、和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍和职员交流和职员交流培训和发展你的职员培训和发展你的职员 激发职员工作激发职员工作-你第一件要做的事你第一件要做的事 William HsuWilliam Hsu04/13/2001人人 们来工作的目的各种各样们来工作的目的各种各样。，。，因而来激发他们工作是一个十分复杂因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，请列举在你经验中曾经使用过的最普遍通用的方法。的程序，请列举在你经验中曾经使用过的最普遍通用的方法。方法方法 频率频

29、率 效力效力(低低/中中/高高)激发职员工作激发职员工作-什么使你的职员感到灰心什么使你的职员感到灰心?William HsuWilliam Hsu04/13/2001人们来工作的目的各种各样人们来工作的目的各种各样。，。，因而来激发他们工作是一个十分因而来激发他们工作是一个十分复杂复杂的程序，的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？影影 响响 雇雇 员员 士士 气气 的的 事事 物物雇员的年龄雇员的年龄职业级别职业级别工作本身工作本身考虑周到的领导阶层考虑周到的领导阶层企业文化，或雇员对公司的感觉企业文化，或雇员对公司的感觉领导阶层

30、的风格领导阶层的风格 士 气升升降降激发职员工作激发职员工作-什么使你的职员感到灰心什么使你的职员感到灰心?William HsuWilliam Hsu04/13/2001人们来工作的目的各种各样，人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？挫败的过程挫败的过程 失失 望望愤愤 怒怒被排除在外被排除在外放放 弃弃定定 置置激发职员工作激发职员工作-影响挫折的因素影响挫折的因素 William HsuWilliam Hsu04/13/2001人

31、们来工作的目的各种各样，人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？影影 响响 挫挫 折折 的的 因因 素素1.1.需求水平；需求水平；2.2.达到渴望目标的程度；达到渴望目标的程度；3.3.动机力量；动机力量；4.4.隐性的困难隐性的困难5.5.个人的人格特征个人的人格特征动动 机机 训训 练练以下问题有七种可能的反应1.请在其中相应的符合你的意见的数字上打圈。例如：假如你十分同意，就在数字“3”上打圈2.完成每一条，时间是10分钟3.当你

32、已经圈完了这二十个问题，请将你的反应和你同事的做比较3210-1-2-313210-1-2-323210-1-2-333210-1-2-343210-1-2-353210-1-2-363210-1-2-373210-1-2-383210-1-2-3 不同意十分反对比较不同意特殊工资要增加给那些把工作做的十分好的雇员 同 意雇员们想将他们真实的技能以及能力应用于他们的工作一个好的工作描述是很有帮助的，这样雇员将知道对他们确切的期望是什么？对雇员来说，超标完成工作而受到赞誉意味非凡十分同意需要提醒雇员他们的工作依赖于公司的竞争能力管理者应对雇员劳动环境给予较多的关注管理者应努力在雇员中发展一种友好

33、的工作气氛比较同意 不知道无关管理经常挫伤感情3210-1-2-393210-1-2-3103210-1-2-3113210-1-2-3123210-1-2-3133210-1-2-3143210-1-2-3153210-1-2-3163210-1-2-3173210-1-2-3183210-1-2-3193210-1-2-3203210-1-2-3比较不同意 不同意十分反对几乎每项工作都可以做的更富刺激性和挑战性很多员工对他们做的每个工作都尽心尽力十分同意 同 意 同 意不知道公司的退休福利以及利益分亨制度对保持员工很重要装备精良对雇员很重要举办业余的社会活动能更表现出管理者对雇员的兴趣以某

34、人的工作为傲是对他极大的奖励雇员们希望在他们的工作中被认为是最好的非正式的工作小组的关系质量很重要个人激励的奖金会提升雇员的绩效对雇员来说上层管理的可见度很重要雇员们通常喜欢自己安排工作时间和做与工作相关的决定，受到较少控制良好的设备对雇员很重要食物和水食物和水保护和安全保护和安全归归 属属他人尊重他人尊重自尊自尊 自我实现自我实现价值与内涵价值与内涵授权授权声望声望社团社团住房供给住房供给 薪薪 水水激激 励因素励因素指指 导导 讲述文化讲述文化马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论人人 力力 管管 理理 过过 程程面试和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目

35、标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍和职员交流和职员交流培训和发展你的员工培训和发展你的员工 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队-是一个领导者的指导角色是一个领导者的指导角色 William HsuWilliam Hsu04/13/2001 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你需要知道的是你需要知道的是:1.1.你的领导风格你的领导风格2.2.团队发展的步骤团队发展的步骤3.3.团队的动力团队的动力 4.4.指导技巧指导技巧 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团

36、队-是一个领导者的指导角色是一个领导者的指导角色 William HsuWilliam Hsu04/13/2001管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你需要知道的是你需要知道的是:共同价值观共同价值观相互依赖相互依赖表达的感觉表达的感觉奉献奉献人际关系的技巧人际关系的技巧一致性一致性 强度强度信任信任冲突解决冲突解决倾听倾听 舆论舆论协作协作强调团队强调团队强强 弱弱 一个组群？一个组群？一个团队？一个团队？建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队-领导角色领导角色William HsuWilliam Hsu04/13/2001低低

37、高高构构 成成 需要考虑的事项需要考虑的事项高高俄俄 亥亥 俄俄 州州 的的 领领 导导 行行 为为 象象 限限 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队-开始了解你的领导风格开始了解你的领导风格William HsuWilliam Hsu04/13/2001 独裁的领导独裁的领导共共 享的领享的领导导自由放任自由放任 的领导的领导高生产力高士气 高士气 和生产力低中高15 10 5 15105T:关关注注任任务务P:关注人关注人关于任务和人的平衡导致了共享领导关于任务和人的平衡导致了共享领导原始资料:Pfeiffer J.W.和Jones.J E(eds)人际关系训练的构造手册.1974,p

38、12.人们对领导的期望是什么？人们对领导的期望是什么？美国的管理者经过七年以上的观察发现关于美国的管理者经过七年以上的观察发现关于“你希你希望和敬佩领导什么望和敬佩领导什么”这个问题的回答有着显著的一致这个问题的回答有着显著的一致性。性。诚实诚实 87%有能力有能力 74%有远见有远见 67%鼓舞人的鼓舞人的 61%聪明的聪明的 46%公正的公正的 42%气量大的气量大的 38%鼓励的鼓励的 35%坦率坦率 33%有有想象力的想象力的 32%可可 靠的靠的 31%来源:建立可信性因素，最好的实践杂志,1994年1月 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队-做一个成功的团队领导人做一个成功的团

39、队领导人对团队的成绩负责对团队的成绩负责做你自己做你自己发展一个目的指南来激励你和其他人发展一个目的指南来激励你和其他人坚持追求你的目的指南坚持追求你的目的指南发展你的自我表现发展你的自我表现倾听内在的声音倾听内在的声音向那些能帮助你的学习向那些能帮助你的学习让你关心的事情发生让你关心的事情发生不要把成功或失败全部地归咎于外部环境不要把成功或失败全部地归咎于外部环境 建立一支高绩效团队建立一支高绩效团队-领导者的任务领导者的任务团队的发展团队的发展 进程进程特特 征征 马斯洛马斯洛的需要层次的需要层次 合合 作作 (履行)(标准)主张主张(激烈的)包容包容 (组成)相互依赖的相互依赖的 独立的

40、独立的依赖的依赖的直接向外指向直接向外指向共有目标的能量共有目标的能量集中于内在集中于内在竞争的能量竞争的能量在团队成员在团队成员内部流转的能量内部流转的能量 自我实现自我实现自尊自尊他人的尊敬他人的尊敬归属感归属感人人 力力 管管 理理 过过 程程面试和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍和职员交流和职员交流培训和发展你的职员培训和发展你的职员 和你的员工沟通和你的员工沟通-把事情办好的关键把事情办好的关键 William HsuWilliam Hsu04/1

41、3/2001 假如员工没有领会你的讯息假如员工没有领会你的讯息,意味着你没有沟通，意味着你没有沟通，假如传达之后没有任假如传达之后没有任 何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的员工联成一片的唯一方法，还是分何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的员工联成一片的唯一方法，还是分享知识的基础。享知识的基础。猜猜看，什么是我想要沟通的？猜猜看，什么是我想要沟通的？发送者发送者接收者接收者 ,和你的员工沟通和你的员工沟通-把事情办好的关键把事情办好的关键 William HsuWilliam Hsu04/13/2001 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任

42、务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。沟沟 通通 步步 骤骤发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码 和你的员工沟通和你的员工沟通-把事情办好的关键把事情办好的关键 William HsuWilliam Hsu04/13/2001管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据

43、你的语言完成工作。为什么沟通失败？为什么沟通失败？是哪里和什么做错了？是哪里和什么做错了？发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码William HsuWilliam Hsu04/13/2001有效沟通有任何技巧吗？有效沟通有任何技巧吗？发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码 和你的员工沟通和你的员工沟通-把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法

44、，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。William HsuWilliam Hsu04/13/2001沟通的一些技巧沟通的一些技巧 在试图沟通之前，先阐明你的观点在试图沟通之前，先阐明你的观点检查和分析每一沟通背后的真正目的检查和分析每一沟通背后的真正目的在沟通之前考虑所有的生理和心理情况在沟通之前考虑所有的生理和心理情况向他人咨询向他人咨询,若合适若合适,采取之采取之考虑你沟通的可能的内容及暗示考虑你沟通的可能的内容及暗示尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助追踪沟通追踪沟通沟通为了明天也为了今天沟通为了明天也为了今天保证你的行动反映了你沟通的意图

45、保证你的行动反映了你沟通的意图学会有效地倾听学会有效地倾听 和你的员工沟通和你的员工沟通-把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。人人 力力 管管 理理 过过 程程面试和筛选人员面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍建立一支高绩效队伍和职员交流和职员交流培

46、训和发展你的职员培训和发展你的职员发展你的员工的训练发展你的员工的训练-管理者就是教练传传 统统 管管 理理 老板的支配感老板的支配感员工的被迫感员工的被迫感 指示指示 劝说劝说 争论争论 放权放权 管理者的任务简单地说管理者的任务简单地说-做好工作，成长员工做好工作，成长员工 时间和成本压力限制了后者。时间和成本压力限制了后者。训练是有双重效力的一个方法训练是有双重效力的一个方法 发展你的员工的训练发展你的员工的训练-对于成长的你的个人计划对于成长的你的个人计划 William HsuWilliam Hsu04/13/2001 管理者的职责是发展和帮助你的员工和公司一起成长管理者的职责是发展

47、和帮助你的员工和公司一起成长。通过发展员工，管理者。通过发展员工，管理者同样创造了在公司里个人发展的机会，同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和员工来说这是一个双赢的解对于管理者和员工来说这是一个双赢的解决之道。决之道。发展员工的一些技巧发展员工的一些技巧指派计划学习指派计划学习参与团队讨论参与团队讨论介绍他们的工作介绍他们的工作 参加一个会议参加一个会议转换工作转换工作参加一个培训课程参加一个培训课程指派顾问指派顾问/教练教练鼓励自学鼓励自学绩效和自我提升绩效和自我提升/学习挂钩学习挂钩通过实践来学习通过实践来学习William HsuWilliam Hsu04/13/2001有效

48、训练的一些技巧有效训练的一些技巧知道手头的课题知道手头的课题选择正确的时机选择正确的时机.根据行动而不是特性来考虑根据行动而不是特性来考虑清楚地沟通清楚地沟通给出清晰传达你的意图的反馈给出清晰传达你的意图的反馈学会处理情绪学会处理情绪允许个体的差异允许个体的差异.以参与者的姿态提出具体的可选择的行为以参与者的姿态提出具体的可选择的行为/行动行动设置清楚的目标并追踪任务设置清楚的目标并追踪任务让下属增加改变让下属增加改变鼓励持续改善鼓励持续改善正向加强正向加强 发展你的员工的训练发展你的员工的训练-对于成长的你的个人计划对于成长的你的个人计划 管理者的职责是发展和帮助你的员工和公司一起成长管理者

49、的职责是发展和帮助你的员工和公司一起成长。通过发展员工，管理者。通过发展员工，管理者同样创造了在公司里个人发展的机会，同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和员工来说这是一个双赢的解对于管理者和员工来说这是一个双赢的解决之道。决之道。离职面谈大纲离职面谈大纲I.探究雇员的感受 你现在对于离职的感受是什么.兴奋,愤怒,有一点恐惧?II.研究工作情况 a)喜欢公司的什么？b)不喜欢公司的什么？假如完全不喜欢:提到了一个或更多的不喜欢：a)在你的团队中找一个雇员 a)提到分开处理记录的条款 b)让雇员概述一下公司的条件 你的一些反应是什么?c)转到个人问题 你遇到这些问题是不是已经数次了”【

50、谈及在“B”中提及的任何条款】?III.研究离职原因 可能你已经回答过这个问题，但是你能不能告诉我一些导致离职的理由 迸发的回应 含糊的回应 a)听：探究尽量多的 a)总结：“唯一的理由”b)寻找更多的：其他任何可能原因 b)假如没有新的了，可以问你怎么知道这份新工作的 c)概括：让我想想是否理解征募自己找的 c)继续探究：但至少你是可以接受的IV.结束 a)谢谢帮助 b)再次探察：还有吗？c)谢谢 c)提及下一步骤2.评论在你工作单位的员工的工作表现评论在你工作单位的员工的工作表现将这个表格和职员概括以及离职书(假如适用的话)主管的签名日期 提早一星期来安置人员由职员完成离职的原因自愿离职辞

51、退401 对报酬不满601 不令人满意的工作表现402 对工作条件不满605 拒绝调任403 对晋升机会不满*608 不被接受的行为（参照管理者守则，规则程序，在下面分类指出细节404 对工种不满405 对工作时间不满609 旷工过多406 对同事不满意*612 和其他雇员有关系的原因407 对主管不满613 相互协定408 对工作地点不满651 职能中止行使410 对公司政策不满652 缩编415 无法拒绝的报酬653 临时解雇416 改行654 强制缩减-符合条件的分红制501 交通问题其他502 改变位置701 正常退休504 回学校702 提早退休507 健康问题753 离职学习，带薪

52、508 离开劳动市场754 个人原因缺席，带薪509 家庭问题773 脱产学习，无薪*510 其他理由774 个人原因缺席，无薪775 就医缺席，无薪*(510,608 和 612的解释说明以及适用情况)离职面谈离职面谈由职员完成姓名(这次面试应该是完善和全面的，是获得员工观点，抱怨和建议的最好方法应该完成一份员工离职的原因综述：离职的原因或非自愿离职的公司的原因为了在将来体现其价值，信息要清楚、完善、公开，要提醒职员保密，鼓励他的创造性签字同意,如果有关,应反复提及他们的职责和义务标出最能体现员工感觉的项目：满意不满意工作本身工作技能和经验的运用主管指导和咨询绩效评估训练和发展程序晋升的机会薪水待遇公司福利总的来说，作为一个公司你的观点，包括下列：?雇员的新工作?员工离职的主要原因?雇员的改善的建议假如需要，可以附页提示给员工的信息薪水信用卡 BC-10的失业保险图书馆集体保险的转化出差服务（将公司的信用卡用于出差服务）退休计划(K-1-1)分红制,401K,IRA,ESOP专利部门.(研发部门)C.O.B.R.A.信件安全服务(将进出卡退回安全服务）离职信息的认可健康服务雇员离职的信件送至很满意很不满意