企业合理化QCDD培训讲义

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1、企业合理化企业合理化(QCDD)QCDD)培训讲义培训讲义 1.1.企业合理化的基本原理企业合理化的基本原理2.2.为什么需要企业合理化为什么需要企业合理化3.3.企业合理化的主要内容企业合理化的主要内容4.4.企业合理化的主要思路企业合理化的主要思路5.5.企业合理化的主要措施企业合理化的主要措施6.6.企业合理化的注意事项企业合理化的注意事项7.7.企业合理化与企业合理化与QCDDQCDD改进的关系改进的关系企业合理化讲授要解决的问题企业合理化讲授要解决的问题 第一个问题：明确讲授的思路第一个问题：明确讲授的思路 知道讲授什么知道讲授什么 第二个问题：希望达到的目的第二个问题：希望达到的目

2、的 知道努力方向知道努力方向 第三个问题：回答疑惑和难题第三个问题：回答疑惑和难题 知道怎样去做知道怎样去做企业合理化培训讲义思路企业合理化培训讲义思路企企业业合合理理化化 为什么要企业合理化为什么要企业合理化企业合理化的内容企业合理化的内容怎样实现企业合理化怎样实现企业合理化由谁来实现企业合理化由谁来实现企业合理化何时何地进行合理化何时何地进行合理化什么是企业合理化什么是企业合理化企业合理化讲授希望达到的目的企业合理化讲授希望达到的目的1.1.明确企业合理化理论体系明确企业合理化理论体系(知道是什么知道是什么)结构、功能、原则、内容结构、功能、原则、内容2.2.明确如何实现企业合理化明确如何

3、实现企业合理化(知道怎么做知道怎么做)途径、技巧、方法、重点途径、技巧、方法、重点3.3.明确企业合理化与明确企业合理化与QCDQCD关系关系(知道做什么知道做什么)4.4.回答关心的难题和疑惑回答关心的难题和疑惑(知道为什么做知道为什么做)关于共同关心的难题和困惑关于共同关心的难题和困惑1.1.企业合理化与企业合理化与QCDQCD的生命力的生命力(星星之火，可以燎燃星星之火，可以燎燃)2.2.企业合理化与企业合理化与QCDQCD到底从何着手到底从何着手(系统思考，全面改进系统思考，全面改进)3.3.企业合理化与企业合理化与QCDQCD是否能有成效是否能有成效(严谨认真，持续改善严谨认真，持续

4、改善)4.4.日产方式怎样导入，能否生根发芽日产方式怎样导入，能否生根发芽(学习继承，扬弃创新学习继承，扬弃创新)5.5.合理化与合理化与QCDQCD专业人员的地位与作为的关系专业人员的地位与作为的关系(有为才有位，有位更有为有为才有位，有位更有为)6.6.是局部突破还是全面改善是局部突破还是全面改善(系统规划，分步实施，循序渐进系统规划，分步实施，循序渐进)7.7.如何给合理化与如何给合理化与QCDQCD定位定位(生存的基础，发展的动力生存的基础，发展的动力)8.8.合理化与合理化与QCDQCD是否有基本方法是否有基本方法(发现问题，分析问题，解决问题发现问题，分析问题，解决问题)9.9.合

5、理化与合理化与QCDQCD核心点在那里核心点在那里(思想意识先行，组织优化为主思想意识先行，组织优化为主)10.10.合现化与合现化与QCDQCD的目标如何确定的目标如何确定(消除浪费，创造价值，提升竞争力消除浪费，创造价值，提升竞争力)11.11.是否要建立合理化与是否要建立合理化与QCDQCD的管理模式的管理模式(建章建制，刚柔并济，纵横相举建章建制，刚柔并济，纵横相举)12.12.标准作业如何持久和标准化标准作业如何持久和标准化(制定标准，规范动作，标准作业，评价标制定标准，规范动作，标准作业，评价标准准)13.13.现场改进改进什么现场改进改进什么(确立目标，增加计划，注重基础，高效运

6、作确立目标，增加计划，注重基础，高效运作)14.14.是要过错考核还是要绩效激励是要过错考核还是要绩效激励(以人为本，激发潜能，注重价值以人为本，激发潜能，注重价值)15.15.专业化还是职能化、兼职化专业化还是职能化、兼职化(专业为纲，全员改进，角色互动专业为纲，全员改进，角色互动)1.企业合理化的基本原理企业合理化的基本原理 1.11.1企业合理化的基本概念企业合理化的基本概念1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则1.31.3企业合理化的理论来源企业合理化的理论来源1.41.4企业合理化的价值意义企业合理化的价值意义1.1企业合理化的基本概念企业合理化的基本概念标准标准企业合

7、理化是指企业在面临着全新的、复杂的经企业合理化是指企业在面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境，选择、确立企业路标与行为时的衡量标准消费环境，选择、确立企业路标与行为时的衡量标准和体系；和体系；过程过程是企业在系统思考和组织学习的基础上，不断优是企业在系统思考和组织学习的基础上，不断优化企业资源配置，通过持续的、系统的、全面的改进化企业资源配置，通过持续的、系统的、全面的改进改善活动，追求企业价值最大化的过程；改善活动，

8、追求企业价值最大化的过程；范围范围是企业不断提高运营质量，提升企业综合能力的是企业不断提高运营质量，提升企业综合能力的组织行为和文化的全部集合；组织行为和文化的全部集合；领袖领袖是企业家或企业经营者管理和经营企业的行为与是企业家或企业经营者管理和经营企业的行为与艺术的结晶；艺术的结晶；功能功能是企业价值和企业核心能力的重要源泉。是企业价值和企业核心能力的重要源泉。1.11.1企业合理化的基本概念企业合理化的基本概念 企业合理化的主要功能是：优化资源配置，寻求企业合理化的主要功能是：优化资源配置，寻求企业价值最大化；实现企业再造，延续企业生企业价值最大化；实现企业再造，延续企业生命周期；再造业务

9、流程，充分挖掘资源潜能；命周期；再造业务流程，充分挖掘资源潜能；全面改进管理，提升企业综合实力。全面改进管理，提升企业综合实力。企业合理化的理念是：企业追求无止境，改进改企业合理化的理念是：企业追求无止境，改进改善无止境；让一切不合理的变得更合理，让一善无止境；让一切不合理的变得更合理，让一切不科学的变得更科学。切不科学的变得更科学。企业合理化的特征包括系统性、科学性、合理性、企业合理化的特征包括系统性、科学性、合理性、经济性、成长性、独特性、学习性、精益性。经济性、成长性、独特性、学习性、精益性。1.11.1企业合理化的基本概念企业合理化的基本概念系统性是指企业合理化应是全方位的展开，必须建

10、立在系统思考系统性是指企业合理化应是全方位的展开，必须建立在系统思考的基础之上。的基础之上。科学性是指企业合理化必领遵循科学决策，科学运作的原则，只科学性是指企业合理化必领遵循科学决策，科学运作的原则，只有科学的原理，科学的方法，才能有科学的结晶。有科学的原理，科学的方法，才能有科学的结晶。合理性是指企业合理化的具体方案的选择应是在综合各种竞争力合理性是指企业合理化的具体方案的选择应是在综合各种竞争力影响因素后相对科学的方案。影响因素后相对科学的方案。成长性是指企业合理化必须持续向上发展，应视今天为落后。成长性是指企业合理化必须持续向上发展，应视今天为落后。独特性是指企业合理化的原理相同，但每

11、个企业的具体运作不应独特性是指企业合理化的原理相同，但每个企业的具体运作不应千篇一律，也就是要把普遍原理与具体实际相结合，形成每个千篇一律，也就是要把普遍原理与具体实际相结合，形成每个企业的独特风格。企业的独特风格。学习性是指企业合理化必须以组织学习与全员学习为着力点，通学习性是指企业合理化必须以组织学习与全员学习为着力点，通过团队的协同而实现目标。过团队的协同而实现目标。精益性是指企业合理化必须精益求精，企业要精打细算，精细管精益性是指企业合理化必须精益求精，企业要精打细算，精细管理，员工要精心工作。理，员工要精心工作。经济性是指企业合理化必须以价值创造为基本原则，任何不创造经济性是指企业合

12、理化必须以价值创造为基本原则，任何不创造价值的方案和活动都应从企业的活动摒弃，任何一项改善活动价值的方案和活动都应从企业的活动摒弃，任何一项改善活动和项目不仅要创造价值，而且应是以最少的投入获取最高的回和项目不仅要创造价值，而且应是以最少的投入获取最高的回报报。1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则 经理负责，全员参与；经理负责，全员参与；系统思考，全面改进；系统思考，全面改进；追求卓越，创造价值；追求卓越，创造价值；全面学习，精益求精；全面学习，精益求精；1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则 经理负责：首先，经理层要有正确的思想认识，认识经理负责：首先，经理层要

13、有正确的思想认识，认识到企业合理化在企业经营管理的重要性；其次不仅到企业合理化在企业经营管理的重要性；其次不仅要高度重视，而且要亲自领导和督促改进改善，专要高度重视，而且要亲自领导和督促改进改善，专业人员要做到理清、术精、敬业、善管。业人员要做到理清、术精、敬业、善管。全员参与：全员的改进改善才能在企业全部活动中每全员参与：全员的改进改善才能在企业全部活动中每个环节进行企业化工作；团队合作是跨职能、跨界个环节进行企业化工作；团队合作是跨职能、跨界别活动的主要形式；不仅要重视重大课题的解决，别活动的主要形式；不仅要重视重大课题的解决，更要注重日常生产、经营、管理的改进改善，只有更要注重日常生产、

14、经营、管理的改进改善，只有主次兼顾、大小兼收，才能彻底诮除一切浪费，从主次兼顾、大小兼收，才能彻底诮除一切浪费，从根本上实现企业合理化。根本上实现企业合理化。1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则 系统思考：系统思考：世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否素之间，还是其内环境与外环境之间，都有

15、物质、能量、信息的交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。系统思考就是耍纵揽全局、兼顾各方，就是寻则，系统就会处于一种热寂状态。系统思考就是耍纵揽全局、兼顾各方，就是寻求矛盾的平衡点。求矛盾的平衡点。系统思考的能力是决定管理成功与否的一个十分重要的条件，系统思考的能力是决定管理成功与否的一个十分重要的条件，系统思考的能力决定着其他能力的培养和成长。企业管理中出现的问题，往往源系统思考的能力决定着其他能力的培养和成长。企业管理中出现的问题，往往源于同一个症结，即仅仅片面地、分断地考虑事物，而没有进行系统思考。系统思于同一个症结，即仅仅片面地、分断地考虑事物，而没有进行系统思考。系统思考也是柔

16、性管理的最高境界。理念出财富，是这种思考的最好诠释。本尼尔雪夫考也是柔性管理的最高境界。理念出财富，是这种思考的最好诠释。本尼尔雪夫斯基曾说过，人的本质有三条，就是丰富的知识，思考的习惯和方向的情操。而斯基曾说过，人的本质有三条，就是丰富的知识，思考的习惯和方向的情操。而思考的习惯是关键，只有有了思考的习惯，才能创造知识，发现规律，使知识活思考的习惯是关键，只有有了思考的习惯，才能创造知识，发现规律，使知识活学活用，而在丰富知识的基础上产生联想，形成智商和情商，才能更好地解决问学活用，而在丰富知识的基础上产生联想，形成智商和情商，才能更好地解决问题。人区别于其它功能的优势是脑的优势，思考的优势

17、，题。人区别于其它功能的优势是脑的优势，思考的优势，IBMIBM公司在世界市场的公司在世界市场的占有率高达占有率高达50%50%，但其厂训只有两个字，但其厂训只有两个字“多思多思”。系统思考的本质就是要修炼整。系统思考的本质就是要修炼整合全局的智能。合全局的智能。全面改进：全面改进：界定了改进的范围和方法，不是局部改进，而是全面改善，是整体的界定了改进的范围和方法，不是局部改进，而是全面改善，是整体的改进改善，而不是个别的改进改善；现实中存在的产量与质量、安全与生产、整改进改善，而不是个别的改进改善；现实中存在的产量与质量、安全与生产、整体与局部、前方与后方、管理者与作业员、装备与工艺、作业标

18、准与员工行为的体与局部、前方与后方、管理者与作业员、装备与工艺、作业标准与员工行为的诸多矛盾要求必须全面改进；企业是一个有机的整体，牵一发而必动全身，因而，诸多矛盾要求必须全面改进；企业是一个有机的整体，牵一发而必动全身，因而，全面改进是唯一选择。全面改进是唯一选择。1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则 追求卓越：追求卓越：水往低处流，人向高处走，企业要向上；企水往低处流，人向高处走，企业要向上；企业的动力就是要不断追求卓越，市场竞争就是优胜劣汰，就业的动力就是要不断追求卓越，市场竞争就是优胜劣汰，就是强者生存之道。追求卓越的企业，才能立于不败之地；只是强者生存之道。追求卓越的

19、企业，才能立于不败之地；只有追求卓越才能有存在价值，以及创造价值的舞台。有追求卓越才能有存在价值，以及创造价值的舞台。创造价值：创造价值：企业存在必须以存在价值作为前提，如果企企业存在必须以存在价值作为前提，如果企业不能创造价值，就不可能保持竞争优势；改善改善必须以业不能创造价值，就不可能保持竞争优势；改善改善必须以价值创造为唯一目的，不创造价值的活动是没有必要做；企价值创造为唯一目的，不创造价值的活动是没有必要做；企业合活化就是要创造价值，凡是不产生效益，不能提高效率，业合活化就是要创造价值，凡是不产生效益，不能提高效率，不创造创值的活动与流程均应予以消灭。不创造创值的活动与流程均应予以消灭

20、。1.21.2企业合理化的基本原则企业合理化的基本原则 全面学习：全面学习：指明了实现企业合理化的途径。学习力是企指明了实现企业合理化的途径。学习力是企业最核心的竞争能力，没有全面的学习就不可能产生学习力；业最核心的竞争能力，没有全面的学习就不可能产生学习力；适者生存，人类不是天生就具有生存能力和创造历史的能力，适者生存，人类不是天生就具有生存能力和创造历史的能力，企业员工也是如此，只有在新知识大爆炸的时代努力学习才企业员工也是如此，只有在新知识大爆炸的时代努力学习才能适应环境的变化；全面学习不仅是员工个人的学习，更应能适应环境的变化；全面学习不仅是员工个人的学习，更应是组织的学习；创建学习型

21、组织是全面学习的主要目标，更是组织的学习；创建学习型组织是全面学习的主要目标，更高层次的目标是创建超越学习型组织。高层次的目标是创建超越学习型组织。精益求精：精益求精：指明了企业合理化的发展方向。企业合理化指明了企业合理化的发展方向。企业合理化应该是持续的改进改善，应该逐步由低向高发展，由浅到深，应该是持续的改进改善，应该逐步由低向高发展，由浅到深，由粗到精；要做到精心、精业、精细、精益；严谨的作风，由粗到精；要做到精心、精业、精细、精益；严谨的作风，精细的管理，精心的作业，精益的思想，精业敬业。精细的管理，精心的作业，精益的思想，精业敬业。1.3企业合理化的理论来源企业合理化的理论来源价值论

22、：价值创造、价值管理价值论：价值创造、价值管理系统论系统论 ：系统、要素、结构、功能：系统、要素、结构、功能方法论：方法论：正确做事、做正确事正确做事、做正确事控制论控制论 ：组织控制、反控制：组织控制、反控制过程论过程论 ：过程与结果：过程与结果全面企业管理：理念与管理革命全面企业管理：理念与管理革命组织行为科学：人、体制、机制、组织成本组织行为科学：人、体制、机制、组织成本竞争能力理论：竞争能力理论：能力体系、竞争法则能力体系、竞争法则1.3企业合理化的理论来源企业合理化的理论来源价值论：价值创造、价值管理价值论：价值创造、价值管理 企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企

23、企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。价值理论及其企业价值的管理将成不断发展才能求得生存。价值理论及其企业价值的管理将成为未来企业管理的核心。价值管理才是真正意义的企业持续为未来企业管理的核心。价值管理才是真正意义的企业持续竞争力的源泉。竞争力的源泉。1.1.为什么需要价值理论？为什么需要价值理论？2.2.为什么要有企业价值理论？为什么要有企业价值理

24、论？3.3.企业价值体系企业价值体系4.4.企业价值管理企业价值管理为什么需要价值理论？为什么需要价值理论？传统的价值理论总是在主观价值与客观价值上发生混淆和歧义。古典的经传统的价值理论总是在主观价值与客观价值上发生混淆和歧义。古典的经济学没有成功地克服明显的价值悖论所提出的困难，它不得不根据交换价济学没有成功地克服明显的价值悖论所提出的困难，它不得不根据交换价值并从商人的行为发生来构建其价值和价格形成理论。因为它不能把自己值并从商人的行为发生来构建其价值和价格形成理论。因为它不能把自己体系的基础建立在边际消费者评价的基础之上。主观价值论把市场交换率体系的基础建立在边际消费者评价的基础之上。主

25、观价值论把市场交换率追溯到消费者对经济物品的主观评价。追溯到消费者对经济物品的主观评价。马克思的价值论，强调商品首先是满足人类各种需求的事物，满足各种需马克思的价值论，强调商品首先是满足人类各种需求的事物，满足各种需求，这就是它们的实际用途，有用性，这种有用性称之为使用价值。但这求，这就是它们的实际用途，有用性，这种有用性称之为使用价值。但这种使用价值与商品的经济价值并无关系。物品有两种价值，一是使用价值，种使用价值与商品的经济价值并无关系。物品有两种价值，一是使用价值，一是商业价值。这两种价值总是互相离异的，两者背离的原因就是资本主一是商业价值。这两种价值总是互相离异的，两者背离的原因就是资

26、本主义的生产关系所造成的。马克思由此出发，揭示了剩余价值的起源。但是义的生产关系所造成的。马克思由此出发，揭示了剩余价值的起源。但是马克思的价值论也没有揭示价值的本质，更没有彻底解决好科学技术创造马克思的价值论也没有揭示价值的本质，更没有彻底解决好科学技术创造性中隐含的源泉无限的新价值创造能力。性中隐含的源泉无限的新价值创造能力。传统的经济学只关注的是个人消费者发生的总额。因而不可避免地掩盖了传统的经济学只关注的是个人消费者发生的总额。因而不可避免地掩盖了价值的真正意义。严格上讲，是把价值与价格划上了严格的等式价值的真正意义。严格上讲，是把价值与价格划上了严格的等式恒等恒等式，从而不可避免地陷

27、入了悖论的泥潭。式，从而不可避免地陷入了悖论的泥潭。为什么要有企业价值理论？为什么要有企业价值理论？辅助活动客户渠 道 经销 网供应商企业价值系统企业基础设施人力资源管理技术开发采购内 生 外 市 服部 产 部 场 务后 经 后 营勤 营 勤 销买方链供应商企业经销商顾客顾客的顾客顾客的全部价值价值实现后的价值延伸后的价值链系统顾 客 与 顾客的顾客经销商供应商企 业创造的价 值单位产品CBP消费者剩余BP生产者利润PC 成本C供应链企业内部链渠道链客观链社会链科学环境链 企业价值体系企业价值体系股东的价值。通过持续创造更多的利润，让股东得到丰厚的价值回报。股东的价值。通过持续创造更多的利润，

28、让股东得到丰厚的价值回报。用户的价值。通过不断快速开发和制造精良的产品服务用户，让每个用户得到价值的满足。用户的价值。通过不断快速开发和制造精良的产品服务用户，让每个用户得到价值的满足。员工的价值。通过公司可持续的发展，创造更多的机会，不断员工的经济和社会地位，实现员工的价值。通过公司可持续的发展，创造更多的机会，不断员工的经济和社会地位，实现人生的价值。人生的价值。社会的价值。以科教兴国和可持续发展战略来定位公司的发燕尾服方向，帮助建立绿色社社会的价值。以科教兴国和可持续发展战略来定位公司的发燕尾服方向，帮助建立绿色社区，服务地方经济，确保社会价值的永恒。区，服务地方经济，确保社会价值的永恒

29、。伙伴的价值。以战略合作为主导，以共有的价值理念和使命感，促进企业群和合作伙伴发展，伙伴的价值。以战略合作为主导，以共有的价值理念和使命感，促进企业群和合作伙伴发展，使每一个与公司真诚合作的伙伴都获得更大的发展空间。使每一个与公司真诚合作的伙伴都获得更大的发展空间。企业内含的价值。主要是企业包含技术、服务等核心流程运营中的增加值。企业内含的价值。主要是企业包含技术、服务等核心流程运营中的增加值。企业价值=股东价值HP用户价值CP员工价值PP社会价值YP伙伴价值SP内含价值EP或者说EP=CPHPPPYPSPEP企业价值管理企业价值管理从上述分析不难看出企业价值的管理的问题和范围。企业价值管理就

30、是寻求各从上述分析不难看出企业价值的管理的问题和范围。企业价值管理就是寻求各方价值力量的平衡的过程，只有各方价值达到平衡点，企业价值才能最大化。方价值力量的平衡的过程，只有各方价值达到平衡点，企业价值才能最大化。企业价值的管理就是要从供应商价值管理，员工价值管理、用户价值管理、内企业价值的管理就是要从供应商价值管理，员工价值管理、用户价值管理、内含价值管理、社会价值管理、伙伴价值管理等六个方面入手。含价值管理、社会价值管理、伙伴价值管理等六个方面入手。依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的

31、日常工作上。即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化到员工的日常工作上。即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范。行为典范。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。持续组

32、织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，

33、以期在组织内部传达管理部门的期待目标。为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。1.3企业合理化的理论来源企业合理化的理论来源 系统论系统论 ：系统、要素、结构、功能：系统、要素、结构、功能世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否则，

34、系统就会处于一种热寂状态。当今企业面临着全新交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。当今企业面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境。环境的剧烈变激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境。环境的剧烈变化必然要求现代企业审时度势、系统应对，科学的博弈。系统论认为，化必然要求现代企业审时度势、系统应对，科学的博弈。系统论认为，世界上的万事万物都处在相互联系的系统之中。大系统又由不同子系统世界上的万事万物都处在相互联系的系统之中。大系统又由不同

35、子系统组成，每个系统又由不同要素构成，要素通过不同的结构组成系统，结组成，每个系统又由不同要素构成，要素通过不同的结构组成系统，结构的功能复合成系统的功能。构的功能复合成系统的功能。方法论：方法论：正确做事、做正确事正确做事、做正确事为什么生产，生产什么，如何生产，何时生产，何地生产，谁来生产为什么生产，生产什么，如何生产，何时生产，何地生产，谁来生产1.3企业合理化的理论来源企业合理化的理论来源控制论控制论 ：组织控制、反控制：组织控制、反控制 任何一个科学理论的应用，任何一个好的体系的远作，任何一个战略的实施都离任何一个科学理论的应用，任何一个好的体系的远作，任何一个战略的实施都离不开控制

36、，失控意味着失败。控制的唯一目的就在于保证航向的正确，最大限度不开控制，失控意味着失败。控制的唯一目的就在于保证航向的正确，最大限度地释放结构本体的能量，追求目标的最终实现。地释放结构本体的能量，追求目标的最终实现。过程论过程论 ：过程与结果：过程与结果不少的组织和个人常常忽视过程研究，总是追求最后的结果，把结果看得至高无上，不少的组织和个人常常忽视过程研究，总是追求最后的结果，把结果看得至高无上，事实上一个严密有序的过程，一个完美无缺的，无懈可击的过程是用不着去观察事实上一个严密有序的过程，一个完美无缺的，无懈可击的过程是用不着去观察最后的结果，只要有了这样的过程，最终的结果必然在意料之中。

37、一味追求结果最后的结果，只要有了这样的过程，最终的结果必然在意料之中。一味追求结果而忽视过程往往带来无序无效，甚至可能造成官位主义、主观主义的滋生和漫长而忽视过程往往带来无序无效，甚至可能造成官位主义、主观主义的滋生和漫长，直接导致团队的离心离德，力量涣散，正确的方法无疑是追求结果但更注重过，直接导致团队的离心离德，力量涣散，正确的方法无疑是追求结果但更注重过程的艺术和完美。程的艺术和完美。全面企业管理：理念与管理革命全面企业管理：理念与管理革命组织行为科学：人、体制、机制、组织成本组织行为科学：人、体制、机制、组织成本竞争能力理论：竞争能力理论：能力体系、竞争法则能力体系、竞争法则1.4企业

38、合理化的价值意义企业合理化的价值意义 确立全新的企业管理文化、体系和理念确立全新的企业管理文化、体系和理念 持续保持企业竞争优势和核心能力持续保持企业竞争优势和核心能力 持续创造企业价值并追求企业价值最大化持续创造企业价值并追求企业价值最大化 实现企业经营活动的有序和良性互动实现企业经营活动的有序和良性互动 提高企业运行质量提高企业运行质量 提升企业适应环境的能力并保持企业活力提升企业适应环境的能力并保持企业活力 实现企业资源与环境及能力的最优化配置实现企业资源与环境及能力的最优化配置2.2.为什么需要企业合理化为什么需要企业合理化 新经济时代的客观要求新经济时代的客观要求 管理学发展的规律与

39、庞大的内容体系管理学发展的规律与庞大的内容体系 企业可持续健康发展的要求企业可持续健康发展的要求 现代消费环境与政策的要求现代消费环境与政策的要求 现代市场竞争的要求现代市场竞争的要求 国际化运营需要国际化运营需要 企业价值与核心能力企业价值与核心能力 零部件企业的现状与行业竞争的压力零部件企业的现状与行业竞争的压力2.12.1新经济时代的客观要求新经济时代的客观要求 新经济是以知识经济为主导，以网络经济为媒介，新经济是以知识经济为主导，以网络经济为媒介，以工业经济为基石，以经济全球化为载体，以高新以工业经济为基石，以经济全球化为载体，以高新科技为后盾，以创新为源动力，以人的潜能和价值科技为后

40、盾，以创新为源动力，以人的潜能和价值为中心，以资源的可持续利用和经济的持续发展为为中心，以资源的可持续利用和经济的持续发展为主要目的，相对传统经济的一种全新的经济形态。主要目的，相对传统经济的一种全新的经济形态。新经济时代就是以新经济为主体的社会化，它必将新经济时代就是以新经济为主体的社会化，它必将引发一系列的政治的、经济的、文化的、生活的，引发一系列的政治的、经济的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、价值观等的社会变革，是新以及人文的、心理的、价值观等的社会变革，是新的文明时代替代和淘汰旧的文明时代的革命过程。的文明时代替代和淘汰旧的文明时代的革命过程。新经济时代主体特征表现为：经济知识化

41、、经济全新经济时代主体特征表现为：经济知识化、经济全球化、企业国际化、经济网络化、经济纳米化、经球化、企业国际化、经济网络化、经济纳米化、经济可持续化、经济创新化济可持续化、经济创新化2.22.2管理学发展的规律与庞大的内容体系管理学发展的规律与庞大的内容体系 管理理念的变革管理理念的变革人本致胜人本致胜 由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的升腾升腾战略致胜战略致胜 由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的升腾升腾文化致胜文化致胜由科学管理到企业文

42、化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂由科学管理到企业文化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂和核心能力的升腾。和核心能力的升腾。核心能力致胜核心能力致胜由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久竞争优势的升腾竞争优势的升腾学习致胜学习致胜由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习意识的升腾。意识的升腾。创新致胜创新致胜由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新力的升腾。力的升腾

43、。速度致胜速度致胜由大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。由大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。品牌致胜品牌致胜由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。柔性致胜柔性致胜由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。道德致胜道德致胜由由“混沌混沌”到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。2.22.2管理学发展的规律与庞大的内容体系管理学发展的规律与庞大的内容体系 管理方式的变革管理方式的变革 知识管

44、理知识管理 数字化管理数字化管理 全球化管理全球化管理 联盟管理联盟管理 愿景管理愿景管理 愿景管理愿景管理 价值管理价值管理 客户联盟客户联盟 服务管理服务管理 2.32.3企业可持续健康发展的要求企业可持续健康发展的要求 企业成长与老化的本质企业成长与老化的本质企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。促使性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。促使企业成长与老化的既不是规模，也不是时间。企业成长与老化的既不是规模，也不是时间。高高低低可控性可控性灵活性灵活性盛年期盛年期成长阶段成长阶段老化阶段老化阶

45、段图：成长与老化的实质图：成长与老化的实质2.32.3企业可持续健康发展的要求企业可持续健康发展的要求企业生命周期企业生命周期盛年期：生命曲线中最为盛年期：生命曲线中最为理想的点。理想的点。特点：在这一点上，企业的自控特点：在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。力和灵活性达到了平衡。企业的制度和组织结构能够企业的制度和组织结构能够充分发挥作用。充分发挥作用。视野的开拓与创造力已制度视野的开拓与创造力已制度化。化。注重成果，企业能够满足顾注重成果，企业能够满足顾客的需求。客的需求。能够制定并贯彻落实计划。能够制定并贯彻落实计划。企业表现超群是预料的事。企业表现超群是预料的事。无论从销售还是

46、从赢利能力无论从销售还是从赢利能力来讲，企业都能承受增长所来讲，企业都能承受增长所带来的压力。带来的压力。企业分化出新的婴儿期企业，企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的企业。衍生出新的企业。孕育期孕育期创业空想创业空想婴儿期婴儿期企业婴儿夭折企业婴儿夭折学步期学步期创业者或家庭陷阱创业者或家庭陷阱壮志未酬企业家壮志未酬企业家未老先衰未老先衰青春期青春期盛年期盛年期分手分手2.32.3企业可持续健康发展的要求企业可持续健康发展的要求 环境保护与可持续发展环境保护与可持续发展 国家经济安全国家经济安全 产业支柱的作用产业支柱的作用2.42.4现代消费环境与政策的要求现代消费环境与政策的要求 消费结

47、发生变化消费结发生变化 汽车消费的瓶颈将从软件变为硬件汽车消费的瓶颈将从软件变为硬件 汽车消费信贷、租凭和保险业务发展汽车消费信贷、租凭和保险业务发展 多样化多样化 个性化个性化 质量化质量化企业（内）企业（内）结构、文化结构、文化组织组织任务环境任务环境政府政府股东股东消费者消费者债权人债权人社会社会竞争者竞争者工会工会供应商供应商特殊利益集团特殊利益集团2.52.5社会环境变化对企业的影响社会环境变化对企业的影响社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量政治、法律力量政治、法律力量技术力量技术力量2.52.5现代市场竞争的要求现代市场竞争的要求 利益集团垄断竞争性利益集团垄断竞争性 地区利益

48、集团垄断性地区利益集团垄断性国际化企业集团垄断性国际化企业集团垄断性文化科技人才垄断性文化科技人才垄断性 竞争的全球化竞争的全球化 竞争的主体复杂而又突出竞争的主体复杂而又突出 竞争内容和形式的多样化竞争内容和形式的多样化 竞争决不仅仅是经济的竞争，而是多层次、多方位的。竞争决不仅仅是经济的竞争，而是多层次、多方位的。从时空来看，竞争不仅仅局限地球，而会发展浩瀚无限的宇宙，从陆地到从时空来看，竞争不仅仅局限地球，而会发展浩瀚无限的宇宙，从陆地到海洋，从地下到天上，竞争将无处不在。海洋，从地下到天上，竞争将无处不在。从内容上看，竞争将涉及到人类生活的方方面面。从内容上看，竞争将涉及到人类生活的方

49、方面面。从形态上看，竞争不仅仅是平面的，而是立体的。从形态上看，竞争不仅仅是平面的，而是立体的。从竞争性质来看，不再是你死我活式的，而是共存共赢式的，但这种共存从竞争性质来看，不再是你死我活式的，而是共存共赢式的，但这种共存共赢决非苟延残喘存在。共赢决非苟延残喘存在。从竞争的结果来看，将是一极的世界，这种一极决非一国之极而是人类共从竞争的结果来看，将是一极的世界，这种一极决非一国之极而是人类共有一极，国家形态是联合国式的，而不是一国式的，从政治形态来看决有一极，国家形态是联合国式的，而不是一国式的，从政治形态来看决非两大阵营的共存，而是人类社会的最高境界。从文化上来讲，文化的非两大阵营的共存，

50、而是人类社会的最高境界。从文化上来讲，文化的大同将是不争的现实。人类以共同的理想，共有的价值观和平生存在宇大同将是不争的现实。人类以共同的理想，共有的价值观和平生存在宇宙的现实是新经济时代的必然结果。宙的现实是新经济时代的必然结果。2.62.6国际化运营需要国际化运营需要 以世界为活动的舞台以世界为活动的舞台 以全球战略化意识作为指针以全球战略化意识作为指针 以全球化的网络为组织形式以全球化的网络为组织形式 以智能资本输出和企业创新为核心以智能资本输出和企业创新为核心 以规模经济船队和定制经济航母为存在的主以规模经济船队和定制经济航母为存在的主要形式要形式 以全球管理一体化为主要管理形式以全球

51、管理一体化为主要管理形式 以超越国界和主权的束缚为目标，争做全球以超越国界和主权的束缚为目标，争做全球新霸主新霸主 中日合资必然进行管理、文化、技术的融合中日合资必然进行管理、文化、技术的融合2.72.7企业价值与核心能力企业价值与核心能力2.82.8零部件企业的现状与行业竞争的压力零部件企业的现状与行业竞争的压力 世界汽车零部件工业发展呈现四大趋势：世界汽车零部件工业发展呈现四大趋势：零部件企业发展方向将随着整车的全球采购、系统研发、零部件企业发展方向将随着整车的全球采购、系统研发、模块化供货日趋成熟而进行联合重组；零部件企业规模将模块化供货日趋成熟而进行联合重组；零部件企业规模将通过战略性

52、联合重组形成汽车零部件大集团；零部件供货通过战略性联合重组形成汽车零部件大集团；零部件供货渠道将根据企业规模和实力分层次供货形成渠道将根据企业规模和实力分层次供货形成“宝塔式宝塔式”结构；结构；零部件企业发展重点变为加强研发平台建设和模块化、系零部件企业发展重点变为加强研发平台建设和模块化、系统化供货能力的建设。统化供货能力的建设。零部件工业存在的主要问题零部件工业存在的主要问题 产业布局产业布局“散、乱、弱散、乱、弱”，市场集中度低，经济规模小，整体效益差，市场集中度低，经济规模小，整体效益差 投资严重不足又极度分散，产品结构不合理，研发能力弱投资严重不足又极度分散，产品结构不合理，研发能力

53、弱 企业机制不活、管理落后和业内无序竞争，导致生产率低下和产品成本企业机制不活、管理落后和业内无序竞争，导致生产率低下和产品成本高高 市场开发不足，营销服务体系落后，售后服务水平差，难市场开发不足，营销服务体系落后，售后服务水平差，难以适应全球化采购以适应全球化采购 部分汽车零部件企业债务和社会负担重，自我发展后劲不足部分汽车零部件企业债务和社会负担重，自我发展后劲不足 2.82.8零部件企业的现状与行业竞争的压力零部件企业的现状与行业竞争的压力东风零部件企业存在的问题东风零部件企业存在的问题市场意识薄弱市场意识薄弱少数子公司经营思想依然停留在计划经济时代，不能把少数子公司经营思想依然停留在计

54、划经济时代，不能把握市场经济的本质，一味强调政策保护，缺乏市场开拓精神，有的造成市握市场经济的本质，一味强调政策保护，缺乏市场开拓精神，有的造成市场份额的大幅度丢失，有的面对新的市场机遇孰视无睹，错失商机。场份额的大幅度丢失，有的面对新的市场机遇孰视无睹，错失商机。竞争意识不强竞争意识不强少数子公司缺乏竞争观念和竞争精神，面对激烈的市场少数子公司缺乏竞争观念和竞争精神，面对激烈的市场竞争无动于衷，不仅不主动提升企业竞争力，而且更有甚者放弃竞争的机竞争无动于衷，不仅不主动提升企业竞争力，而且更有甚者放弃竞争的机会和权力，造成企业竞争力急剧下降。会和权力，造成企业竞争力急剧下降。市场应变能力不够市

55、场应变能力不够不少子公司缺乏对市场环境和变化趋势的研究和分不少子公司缺乏对市场环境和变化趋势的研究和分析，对市场变化麻木不仁，市场强势时不能抓住机遇寻求量的扩增，市场析，对市场变化麻木不仁，市场强势时不能抓住机遇寻求量的扩增，市场疲软时又不能寻求质的增长，完全处于随于种望天收的境地，面对变化无疲软时又不能寻求质的增长，完全处于随于种望天收的境地，面对变化无穷的市场，缺乏足够的战略思考和应变能力。穷的市场，缺乏足够的战略思考和应变能力。产品结构单一产品结构单一受计划经济和国企产品战略的影响，零部件板块产品结受计划经济和国企产品战略的影响，零部件板块产品结构严重单一，商用车零部件产品多，乘用车零部

56、件产品少；载重车零部件构严重单一，商用车零部件产品多，乘用车零部件产品少；载重车零部件产品多，客车零部件产品少；中型载重车零部件产品多，轻、重型零部件产品多，客车零部件产品少；中型载重车零部件产品多，轻、重型零部件产品少；低附加值零部件产品多，高附加值零部件产品少；大路技术产品产品少；低附加值零部件产品多，高附加值零部件产品少；大路技术产品多，高技术含量产品少；淘汰型产品多，成长型产品少。总之，竞争力强多，高技术含量产品少；淘汰型产品多，成长型产品少。总之，竞争力强的产品多，竞争力弱的产品少。这种单一的单品结构，严重制约了零部件的产品多，竞争力弱的产品少。这种单一的单品结构，严重制约了零部件事

57、业的发展。事业的发展。研发能力薄弱研发能力薄弱研发水平严重制约零部件事业的发展。一方面研发投入研发水平严重制约零部件事业的发展。一方面研发投入不够，另一方面研发资源得不到充分利用；一方面研发重视程度不够，够不够，另一方面研发资源得不到充分利用；一方面研发重视程度不够，够另一方面研发的针对性和及时性太差；一方面是研发体系的支离破碎和研另一方面研发的针对性和及时性太差；一方面是研发体系的支离破碎和研发资源的严重浪费，另一方面是研发的协同性、共享性和跟进与超前研发发资源的严重浪费，另一方面是研发的协同性、共享性和跟进与超前研发性差别人意。总之，研发己经成为制约零部件事业发展的瓶颈。性差别人意。总之，

58、研发己经成为制约零部件事业发展的瓶颈。2.82.8零部件企业的现状与行业竞争的压力零部件企业的现状与行业竞争的压力 东风零部件企业存在的问题东风零部件企业存在的问题竞争能力不强竞争能力不强从根本性讲是企业的综合竞争力不强，不仅表现为产从根本性讲是企业的综合竞争力不强，不仅表现为产品竞争力差，而且表现为人的竞争精神低，更重要的是没有完善的面对品竞争力差，而且表现为人的竞争精神低，更重要的是没有完善的面对激烈市场竞争的管理体制和机制，实质上我们没有形成竞争性的企业文激烈市场竞争的管理体制和机制，实质上我们没有形成竞争性的企业文化和企业价值观。没有强烈的竞争意识和強大的竞争力，我们就会被市化和企业价

59、值观。没有强烈的竞争意识和強大的竞争力，我们就会被市场经济的所淘汰，就将成为历史的罪人。场经济的所淘汰，就将成为历史的罪人。成本意识淡薄成本意识淡薄不少子公司对降成本工作缺乏足够的主动意识和控制能不少子公司对降成本工作缺乏足够的主动意识和控制能力，没有从企业竞争能力的高度认识降成本的重要性，在管理上，既没力，没有从企业竞争能力的高度认识降成本的重要性，在管理上，既没有科学的成本管理体系，也没有行之有效的降成本措施和方法。有科学的成本管理体系，也没有行之有效的降成本措施和方法。安全管理堪忧安全管理堪忧不少子公司对安全生产重视不足，存在麻痹思想，强调不少子公司对安全生产重视不足，存在麻痹思想，强调

60、安全多但落在实处少，软件措施多但硬件投入少；抓违章处罚多，总结安全多但落在实处少，软件措施多但硬件投入少；抓违章处罚多，总结教训尤其是总结防范防护管理责任少。造成重伤事故频发，严重影响正教训尤其是总结防范防护管理责任少。造成重伤事故频发，严重影响正常的生产经营秩序，造成人力和财力的损失。常的生产经营秩序，造成人力和财力的损失。质量管理弱化质量管理弱化不少子公司产品质量有所下降，质量意识、质量控制不少子公司产品质量有所下降，质量意识、质量控制和管理方法没有提高，难以跟上整车和主机厂日益苛刻的质量要求。质和管理方法没有提高，难以跟上整车和主机厂日益苛刻的质量要求。质量索赔居高不下，缺陷指标超乎寻常

61、，质量贯标流于形式，质量标准和量索赔居高不下，缺陷指标超乎寻常，质量贯标流于形式，质量标准和管理制度得不到持之以恒的贯彻。管理制度得不到持之以恒的贯彻。虽然我们营销和服务的整合优势初步开始发挥，但板块内部的资源效率、虽然我们营销和服务的整合优势初步开始发挥，但板块内部的资源效率、内部配套产品以及售前售后服务协调等整体协同效率仍未得到有效发挥；内部配套产品以及售前售后服务协调等整体协同效率仍未得到有效发挥；子公司之间、部门之间和与上级部门之间的协调机制仍有待建立和加强。子公司之间、部门之间和与上级部门之间的协调机制仍有待建立和加强。3.3.企业合理化的主要内容企业合理化的主要内容 3.13.1战

62、略与发展的合理化战略与发展的合理化3.23.2企业能力体系的合理化企业能力体系的合理化3.33.3企业组织机制的合理化企业组织机制的合理化3.43.4企业业务流程的合理化企业业务流程的合理化3.53.5企业管理的合理化企业管理的合理化3.63.6生产作业的合理化生产作业的合理化3.73.7全面改进的合理化全面改进的合理化3.83.8人力资源配置的合理化人力资源配置的合理化3.93.9企业营销体系的合理化企业营销体系的合理化3.103.10企业创新的合理化企业创新的合理化3.1战略与发展的合理化战略与发展的合理化战略理述概述战略理述概述企业战略是企业基于对环境、行业、市场等因素的分析、判断、把握

63、，为企业战略是企业基于对环境、行业、市场等因素的分析、判断、把握，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的是寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的是通过企业健康、持续、稳定的发展而最大限度地创造企业价值。她是一种通过企业健康、持续、稳定的发展而最大限度地创造企业价值。她是一种行动计划，是奔向未来的方向、指南、行动过程、由此及彼的道路的规划；行动计划，是奔向未来的方向、指南、行动过程、由此及彼的道路的规划；她是一种战略模式，是企业价值观和行为理念、经营文化的具体体现；她她是一种战略模式，是企业价值观和行为理念、经营文化的具体体现；她是一种战略定位，

64、是对企业在市场竞争中的地位选择；她是一种行为透视，是一种战略定位，是对企业在市场竞争中的地位选择；她是一种行为透视，是企业组织行为的明晰和选择，以及对未来预期的愿景。是企业组织行为的明晰和选择，以及对未来预期的愿景。企业战略管理包括五个层次，即战略思想、战略分析、战略制定、战略实企业战略管理包括五个层次，即战略思想、战略分析、战略制定、战略实施、战略评估。施、战略评估。企业战略有三个层面的战略，即公司战略、竞争战略、职能战略。而职能企业战略有三个层面的战略，即公司战略、竞争战略、职能战略。而职能战略中又包括营销战略、研发战略、产品战略、文化与战略中又包括营销战略、研发战略、产品战略、文化与CI

65、CI战略、人力资源战略、人力资源战略、质量战略、采购与物流战略等内容。战略、质量战略、采购与物流战略等内容。企业战略要解决的主要问题是：使命、愿景、价值观的确立与行动的一致企业战略要解决的主要问题是：使命、愿景、价值观的确立与行动的一致性；战略与计划以及预算的衔接和连动；战略与组织结构的匹配和和谐；性；战略与计划以及预算的衔接和连动；战略与组织结构的匹配和和谐；战略与资源的合理配置与共生；战略与能力及环境的共生共融。战略与资源的合理配置与共生；战略与能力及环境的共生共融。战略管理解决：战略管理解决：1 1、As a wholeAs a whole：全局观念；：全局观念；2 2、如何进行战略分析

66、。、如何进行战略分析。高层管理人员高层管理人员的基本素质要求的基本素质要求全面全面现实世界发展现实世界发展的基本状况的基本状况动态动态战略管理战略管理战略管理战略管理的一般分析的一般分析企业的内、外企业的内、外分析分析外部环境（外部环境（O、T）内部条件（内部条件（S、W）市场定位市场定位(Niche)竞争战略竞争战略五种力量五种力量行业分析行业分析竞争战略竞争战略形成形成竞争优势竞争优势价值链价值链分分差异差异合合内部协调内部协调外部关联外部关联优势优势差异差异战略研究的一般程序战略研究的一般程序 PESTPEST分析：分析：宏观环境和行业环境分析产业结构分析产业结构分析：波特的五种竞争力量模型制定战略远景、目标与路制定战略远景、目标与路线线具体战略方案拟定与选择具体战略方案拟定与选择企业战略的实施与评价企业战略的实施与评价企业战略综合分析企业战略综合分析 SWOT、价值链分析价值链分析：企业的资源、能力与市场地位分析其它因素分析其它因素分析：文化与其他利益相关者的期望分析企业战略管理及战略层次企业战略管理及战略层次 企业战略企业战略公司层战略公司层战略成长战略竞争战略竞争战略一般战