人员招聘与录用概述

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1、第四章第四章 人员招聘与录用人员招聘与录用 邯郸人才网http:/本章教学目的本章教学目的：1.了解人员招聘的含义、目的及意义。了解人员招聘的含义、目的及意义。2.了解人员招聘的方法、渠道和过程。了解人员招聘的方法、渠道和过程。3.学会通过面试和测试选拔员工。学会通过面试和测试选拔员工。4.了解人员招聘与录用评估的意义及方了解人员招聘与录用评估的意义及方法。法。第一节人员招聘概述人员招聘概述一、人员招聘的含义一、人员招聘的含义l 人员招聘，也称为招募、招收、招雇人员招聘，也称为招募、招收、招雇，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和职务分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选

2、，获得本组织所需合格人才，并安排他们到所需岗位上工作的过程。l招聘有广义和狭义之分。第一节人员招聘概述人员招聘概述p广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。(招募：是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。(选拔：也称为选择、挑选、筛选、甄选、遴选，是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、体检、人员甄选等环节。(录用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。(评估：则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估第一节人员招聘概述人员招聘概述p狭义的招聘主要指人才吸

3、引与选拔，它是人才聘用或聘任的前提性工作环节。p招聘的基本内容包括：招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、对应聘者进行筛选/测评等。总之，人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。第一节人员招聘概述人员招聘概述二、人员有效招聘的目的与意义二、人员有效招聘的目的与意义 招聘活动是组织获得人力资源的基本途径，关系到企业的生存与发展 确保员工素质的优良和较低的人员流动率 有助于创造组织的竞争优势 可降低招聘成本，提高招聘效率 有助于企业形象的传播 有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥水平第一节人员招

4、聘概述人员招聘概述三、人员招聘的原则三、人员招聘的原则 遵纪守法的原则 讲求效益的原则 公平公开原则 德才兼备原则 先内后外原则 回避原则 协调互补的原则 第一节人员招聘概述人员招聘概述四、人员招聘的程序四、人员招聘的程序 提出招聘需求工作分析招聘计划的制定招聘计划的批准发布内部招聘信息发布外部招聘信息获取候选人和简历筛选考试面试体检、资料核实讨论并决定初步录用适应性培训、试用正式录用评估第一节人员招聘概述人员招聘概述1、招聘需求的提出：用人单位2、工作分析：明确职责、工作内容和任职要求3、获得招聘批准：HR经理或主管副总批准4、选择招聘方法和渠道：内部和外部5、人员的选拔与评价6、人员的录用

5、7、评估第二节招聘渠道的类别及其选择一、内部招聘一、内部招聘1内部招聘的优点：可以激发员工的内在积极性 很快地熟悉工作并进入状态招聘成本 低保持内部稳定性 2.内部招聘的缺点容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层领导的不团结 第二节招聘渠道的类别及其选择缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊的现象难以避免 会出现涟漪效应 近亲繁殖影响企业的后续发展 3 内部招聘的主要方法推荐法内部公告法档案法第二节招聘渠道的类别及其选择二、外部招聘二、外部招聘1外部招聘的优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力 可以规避涟漪效应产生的各种不

6、良反应 避免过度使用内部不成熟的人才 大大节省培训费用 2.外部招聘的缺点人才获取的成本高 可能会选错人：了解有限第二节招聘渠道的类别及其选择给现有员工以不安全感 文化的融合需要时间 工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间 3.外部招聘的主要方法校园招聘 专业机构推荐 招聘洽谈会 传统媒体 网上招聘 通过猎头公司物色 第三节 人员面试及测试一、人员面试一、人员面试定义：面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。第三节 人员面试及测试面试是

7、公司挑选职工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。“精心设计”使面试与一般性的交谈、面谈、谈话相区别。“在特定场景下”使面试与日常的观察、考察等测评方式相区别。日常的观察、考察，虽然也少不了面对面的观察与交谈，但那是在自然场景下进行的。“面对面地观察、交谈等双向沟通方式”，不但突出了面试“问”、“听”、“察”、“析”、“判”的综合性特色，而且使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人员素质测评的形式也区别开来了。第三节 人员面试及测试开展面试应注意以下问题：1、事先对面试作好计划安排，切忌

8、毫无准备就开始面试。2、在面试过程中，要建立一种轻松随和的气氛，以利于应招者正常发挥水平。要掌握好面试的内容、方向和进度。对必要的问题要深入探究。在整个应聘过程中，面试无疑是最具有决定性意义的一环，事关成败。同时，面试也是求职者全面展示自身素质、能力、品质的最好时机，面试发挥出色，可以弥补先前笔试或是其他条件如学历、专业上的一些不足。在应聘的几个环节中，面试也是难度最大的一环。第三节 人员面试及测试（一）面试的内容仪表风度：仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心强；专业知识工作实践经验 口头表达能力 综合分析能力 反应能力与应变能力 人际交往能力 自我控制能力与

9、情绪稳定性 工作态度 上进心、进取心 业余兴趣与爱好 求职动机 第三节 人员面试及测试（二）面试的类别1结构化面试结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每一个招聘者进行相同内容的面试。这种面试必须包括一份招聘指南，一份提前准备好的问题清单和一份完整的评估手册，用以能将面试中收集到的信息进行量化评估。由于这种面试结构完备，程序清晰，因此并不需要面试主考官有太高的技巧和专业知识。第三节 人员面试及测试在结构化面试中，主考官应注意下列问题：（1）遵循“聘者听，应者讲”的原则。主考官要让应聘者有足够的机会发言。主考官的问题要直接明了，言简意赅，并在对

10、方回答时认真倾听，即时做好记录。除此之外，主考官要善于从应聘者的非语言行为中获得反映对方个性、自信心、涵养等素质的信息。（2）严格按照面试程序进行。面试中，主考官不能随便发表个人意见。这样容易暴露面试者的想法和面试目的，使应聘者为迎合他而掩盖真实想法。主考官也不能轻易打断对方讲话或破坏面试的程序，使前后应聘资料失去可比性。结构化面试结构过于死板，对所有的应聘者一视同仁，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊技能。因此这种方法通常只是在聘用较低层次工作人员时采用。第三节 人员面试及测试公务员结构化面试现场经典视频高清版.mp42.无领导小组讨论无领导小组讨论（1）定义：指由一组应试者组成一个临时工作

11、小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。第三节 人员面试及测试无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情

12、绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。第三节 人员面试及测试(2)评价标准评价标准 在无领导小组讨论中，考评标准主要是:受测者参与有效发言次数的多少 是否有消除紧张气氛，说服别人，调节争议的能力；是否能提出自己的见解和方案，敢于在坚持自己意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。能否倾听他人意见，并互相尊重，不强行插嘴；语言表达、分析问题、记录整理、概括或归纳总结不同方面意见的能力；时间观念；反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。第三节 人员面试及测试(3)讨论形式讨论形式无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以

13、下五种：开放式：例如，您认为什么样的领导才是好领导?两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要?排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。第三节 人员面试及测试(4)步骤过程步骤过程时间一般为30-60分钟，主要步骤如下：准备阶段：p指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹配，没有可比性。p安排场地：为使所有的受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌以消除对立感。p选择题目：应选择能激发小组成员争论的题目。第三节 人员面试及测试具体

14、实施阶段：p 面试官给受测者提供必要的资料、交代问题的背景和讨论的要求后，一定不要参与提问、讨论或者回答应试者的问题，以免给应试者暗示。p整个讨论可以分为三个阶段：第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定5分钟左右；第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点；第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。p 在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。第三节 人员面试及测试评价阶段：p至少要有2个评价者，以相互检查评价结果；p评价者应对照计分表条目仔细观察应试者的各项表现；p评价者一定要克服对受测者的第一印象，不能带有民

15、族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见；p对受测者的评价一定要客观、公正，以事实为依据。第三节 人员面试及测试总结阶段：p在进行无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。第三节 人员面试及测试 公务员无领导小组讨论面试现场高清版.mp4第三节 人员面试及测试3.文件筐测验（1）定义：文件筐测验是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。该测验在假定的情景

16、下实施。第三节 人员面试及测试 该测验在假定的情景下实施，如单位、机关所发生的实际业务、管理环境等。提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、财务、市场、政府法令、工作程序等材料，这些材料放在公文筐里，测验要求受测者以管理者的身份，在规定的条件和限定时间（通常为13小时）内模拟真实生活对各类公文进行现场处理，评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力，该测验通常用于管理人员的选拔。测验一般只给日历、背景介绍、测验指示和纸笔，考生在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，作出决定，以及安排会议，评分除了看书面

17、结果外，还要求考生对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。第三节 人员面试及测试（2）特点考察内容范围十分广泛 表面效度很高 应用范围大广情景性强 综合性强 评分难度大 成本很高。第三节 人员面试及测试（3）文件筐测验的考察内容管理人员计划、组织、预测、决策、沟通能力的个体水平和群体水平是企业管理团队核心能力的标尺，对于企业可持续发展力的保持和提升具有重大意义。五大能力的考察是文件筐测验关注的焦点。l 计划能力计划能力：是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定工作目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。第三节 人员面试及测试l

18、组织能力组织能力：是指被测评者按照各项既定工作任务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。l 预测能力：是指被测评者对模拟工作环境中相互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断并预先采取相应措施的能力。l 决策能力：是指被测评者在解决实际工作问题（特别是解决重要且紧急的关键问题）时策划并选择高质量方案的能力。第三节 人员面试及测试l 沟通能力沟通能力：是指被测评者通过书面形式准确表达个人思想和意见的能力。文件筐测验对考官的要求 l 文件筐测验对考官的综合素质要求较高。他们不仅要具备管理学和心理学领域的基础知识，了解文件筐

19、测验的理论和实践依据，而且还要对测评对象所任职务的职责权限和任职资格（工作经验、学历、能力、潜能和个性心理特征等）进行过系统研究，能够独立或与他人合作设计测评题目，了解各测评题目之间的内在联系；能够恰如其分地开展考评问询，能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。考官要对每种可能出现的答案及其所代表的意义成竹在胸并与其他考官事先达成共识。第三节 人员面试及测试l 沟通能力沟通能力：是指被测评者通过书面形式准确表达个人思想和意见的能力。（4）文件筐测验对考官的要求 文件筐测验对考官的综合素质要求较高。他们不仅要具备管理学和心理学领域的基础知识，了解文件筐测验的理论和实践依据，而且还要对测评对象所

20、任职务的职责权限和任职资格（工作经验、学历、能力、潜能和个性心理特征等）进行过系统研究，能够独立或与他人合作设计测评题目，了解各测评题目之间的内在联系；能够恰如其分地开展考评问询，能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。考官要对每种可能出现的答案及其所代表的意义成竹在胸并与其他考官事先达成共识。第三节 人员面试及测试（三）面试的过程实施及控制 一般来说，面试可以分为四个阶段：1准备阶段主考官通过一些社交话题帮助应聘者放松情绪，消除紧张和戒备心理。2引入阶段主考官根据应聘者的申请表等资料提出初始问题，从而引出面试正题。还可以从不同侧面提出多个问题，通过他们的言行表现考察其素质，以形成对应聘者的

21、初步印象。第三节 人员面试及测试3 正题阶段主考官就准备好的各类问题与应聘者对话，用前面介绍过的各种方法进行正式的面试，并详细记录和收集有效信息，为筛选决策提供依据。4结束阶段在这一阶段，主考官除了需要提出一些总结性的问题外，还需要给应聘者留有自由发问的时间，以实现双方信息的互动。第三节 人员面试及测试（四）影响面试效果的因素 招聘压力：资金和时间压力信息不充分：面试人员对工作要求的信息了解不充足 面试人员的个人的个性和工作经历等面试人员的心理偏差 提问技巧 第三节 人员面试及测试二、人员测试测试是指通过一定的方法对员工的能力和个性进行考察，并以具体的分数进行量化的过程。测试是选拔过程非常重要

22、的一个环节，是对应聘者进行筛选的一个主要手段。进行测试的优点在于：一是减少面试过程中因主考官的个人因素而引起的失误；二是通过测试量化应聘者的个人信息，使应聘者之间具有可比较性，便于进行录用决策和录用后的员工管理。第三节 人员面试及测试1.测试的效度和信度 在HR中，测试效度是指测试中的表现能预测出未来工作绩效的程度。信度是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。即用同样的测试方式或两项类似的测试方式在不同时间对同一个人进行测试的结果一致的程度。第三节 人员面试及测试2.测试的类型员工测试的类型有很多，主要包括：能力测试：智力测试、语言能力测试、

23、非语言能力测试、算术能力测试、空间感判断能力(对物体位置改变效果的想象力)测试、运动能力(速度和协调性)测试、机械记忆能力测试、推理和理解能力测试、反应速度测试和逻辑归纳能力测试。操作与身体技能测试：操作能力测试指身体的协调性与灵敏度测试，身体技能测试指力量与耐力测试。这些测试包括手指灵敏度、手艺灵巧度、手臂移动速度、力量持续的时间、静态的力气(如举重物)、动态的力气和身体的协调性(如跳绳)等。第三节 人员面试及测试人格与兴趣测试：多被用来衡量应征者的内省性和情绪的稳定性等方面的基本状况。主要的人格测试法是影射法（其是一种间接的、非结构化的提问方法，目的在于鼓励被调查者间接的透露其对有关问题的

24、动机、信念、态度和感受），常用的影射法：l 联想法字词联想 l 完成法完成句子；完成故事 l 构筑法图片法；漫画法 l 表达法角色扮演；第三者方法。成就测试：成就测试是了解应征者已经掌握的知识与能力，最常见的学历要求就属于成就测试。工作样本法：测量应试者的动手能力，测试可以是操作性的，也可“是口头表达的。第三节 人员面试及测试测谎器方法 笔迹判定法：笔迹判定专家可以根据工作申请人写字的习惯来判断他是否倾向于忽视细节、是否在行为上前后保持一贯、是否是一个循规蹈矩的人、有没有创造力、是否讲求逻辑、办事是否谨慎、重视理论还是重视事实、对他人的批评是否敏感、是否容易与人相处、情绪是否稳定等等。此外，笔

25、迹专家还可以通过笔迹分析工作申请人的需要、欲望以及伪装的程度等特征。第四节 人员录用一、录用决策一、录用决策1.人员录用的黄金法则：“最合适的就是最好的，而最好的并不一定是最合适的”2.影响录用决策的五要素：信息的准确可靠 性资料分析方法的正确 招聘程序的科学性 主考官和其他考官的素质 能力与岗位的匹配。3.录用决策者4.录用通知及录用新员工的面谈（见教材）第五节 招聘与录用评估招聘与录用评估一、招聘评估的作用一、招聘评估的作用1有利于为组织节省招聘成本2有利于检验招聘计划的有效性3有利于促进招聘工作的质量二、招聘成本效益的评估二、招聘成本效益的评估1.招聘成本评估招聘成本评估 招聘成本是企业

26、为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的各项费用，包括招聘人员的直接劳务和直接业务费用（如招聘会会费、差旅费、代理费、广告费、宣传资料费、办公费等），间接费用（如行政管理费、临时场地以及设备使用费）等 招聘单位成本是评估招聘成本的重要指标之一，计算公式为：招聘单位成本=招聘总成本/录用人数 招聘单位成本是常用的效率衡量标准，对希望降低招聘成本的企业非常有用处。第五节 招聘与录用评估招聘与录用评估招聘总成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用2.成本效用评估 成本效用评估通常是通过总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用四个指标来反映，其计算方法如下：总成本效用=录用人数/

27、招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用第五节 招聘与录用评估招聘与录用评估3招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本通常，招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。第五节 招聘与录用评估招聘与录用评估三、录用人员的评估三、录用人员的评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员数量评估：采用采用录用比、录用完成比和应聘比来评估录用人员质量评估：绩效考评就是录用人员质量评估的重要方法。四、招聘渠道的有效性评估四、招聘渠道的有效性评估是调查企

28、业的招聘成本在不同招聘渠道的支出及收效的有效途径，是实施有效招聘的重要保证。用人部门向人事部提出用人申请人事部主管定编调查、审核人事部长或经理审批上级总经理审批人事部制定招聘计划、费用预算总经理批准向社会或内部发出招聘广告人事部主管收集应聘材料人事部门初试（面试）招聘专家组深入面试应聘材料真实性核对与经历评估各项智力、技能、性格倾向测验候选者体格检查人事部建议录用人事部主管收集应聘材料顶头上司的面试录用，进入企业试用期对新进人员岗前培训人事部培训、考核并记录用人部门试用期满考核并提出去留意见人事部下达正式录用令，签订劳动合同企业人员招聘与录用流程第五节 招聘与录用评估招聘与录用评估案例分析：案例分析：招兵买马之误：耐顿公司人员招聘失败的教训