100123三元复合指标绩效管理技术

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1、赵澄旻赵澄旻1课程纲要一我们为什么要搞绩效管理二绩效管理的常见误区三三元复合指标绩效管理技术简介四绩效管理前期准备五绩效计划十个步骤六绩效实施六大手法七绩效考评两种方式八绩效反馈四项工作2第一单元第一单元 ：3企业各层级的困惑 1.公司的困惑：A.部门互相扯皮，员工被动应付，成本居高不下，效率低谷徘徊B.计划得不到落实，战略目标无法实现2.员工的困惑：A.为什么我干的比他多，而待遇却比他差？B.领导对我的要求是什么？我怎么做才能拿到更多的薪水，晋升到更高的职位？3.管理者的困惑：A.虽然走上了领导岗位，但不知道怎么管理B.自己累的要死，员工消极被动，缺乏执行力4绩效管理系统5绩效绩效管理管理绩

2、效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈PDCA摩托罗拉公式：什么是绩效管理 绩效管理是将组织战略与部门和个人的目标相联系或整合，激励员工持续改进并最终获得组织效率的一种永续的、正式的管理活动。7绩效管理对于企业的好处1.将企业目标与员工目标统一起来，使整个组织自上而下都为实现企业经营战略而努力，取得双赢的结果2.通过绩效的增殖，提高劳动生产率，实现企业利润最大化3.形成奖勤罚懒的价值导向，使企业得到有效的人力资源，强化企业的核心竞争力8绩效管理对员工的好处1.获得参与企业管理的机会，发挥个人价值；2.减少因工作目标不明确而造成的被动状态，提高执行力；3.多劳多得，使薪酬

3、分配尽可能趋于公平性，提升员工的满意度；4.能了解自己的绩效表现，扬长避短，完善自己的职业能力，提高市场竞争力9绩效管理对管理者的好处1.与下属员工建立起绩效伙伴关系，有利于团队建设；2.学会管理的方法，提高管理的能力；3.树立领导者的权威10第二单元第二单元 ：11绩效管理的现状1.被各国各行业重视和应用（政府绩效与结果法、国家绩效评审委员会）2.成为企业效率倍增器(双赢结果)3.流于形式，成为对企业没有实质作用的“鸡肋”4.员工凝聚力的杀手12绩效管理的十大误区1.相关领导不重视，重经营，轻管理2.企业没有清晰的经营战略和明确的阶段绩效目标3.企业基础管理体系不完善4.用绩效考评代替绩效管

4、理5.绩效考评背上了人事考评的包袱6.对在绩效管理中的自己所扮演的角色定位不准7.“考”、“评”不分，成本过高8.没有将“沟通”贯穿绩效管理全过程9.将绩效考评简单当作奖惩员工的手段10.考评结果与员工实际利益挂钩不紧13第三单元第三单元 ：14绩效考评都考什么1.关键绩效指标（KPI）152.基本绩效指标（CPI）3.关键行为指标（KBI）三元复合指标体系模型16企业经营战略部门业绩指标KPICPI岗位业绩指标KPICPI岗位KBI公司KPI部门工作职能公司指标部门指标岗位指标岗位工作职责员工行为规范阶段绩效目标“三元复合指标法”特点1.统一了“战略型绩效管理”和“职能型绩效管理”，创立了一

5、种“混合型绩效管理”体系，集中发挥了二者优点，避免了二者单独使用的缺点。2.清晰的界定了“行为型效标”和“特征型效标”的不同概念，明确的提出了绩效管理对个人表现的考评应着重于“行为”而不是“特征”，考察的重点是员工做过的事而不是员工本人，将绩效管理从评价人的误区解放出来。3.重视绩效计划体系的制定，让员工在开始工作之前就清楚的了解上级对他的要求是什么？他工作的目标是什么？衡量他工作结果和行为表现的标准是什么？绩效表现与薪酬似乎如何挂钩的？最大限度的发挥绩效管理的激励作用。4.整合了诸如MBO、BSC、KPI等国际流行的最新管理理论，扬长避短，为我所用。17目标管理的主要特点1.目标管理（MBO

6、）由目标制定、目标执行和目标考核构成2.本层目标来自对上层目标的分解3.制定目标时要进行充分地双向沟通，得到目标执行主体的认可4.目标要符合SMART原则5.要制定出完成目标的周详严密的计划6.定期考核，检验目标完成情况18SMART原则具体的（Specific)具体列明需要达到的关键结果 可衡量(Measurable)关键结果必须是可衡量的可实现(Achievable)具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性(Relevant)与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限(Timely)必须明确指出要求目标完成的时限19目标管理的缺陷1.目标管理只能用于量化考核。当目标

7、不可测，只能定性评估时，此方法不能使用；2.目标管理侧重于业绩结果，不关注个人在实现目标过程中的行为表现，是典型的“不论白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的理论在企业管理中的应用。正因为此，另一管理大师戴明将其称之为“心想事成的梦想清单”，不利于企业的可持续发展；3.单纯的目标管理容易导致执行者将主要精力放在有限的目标上，而对其它职能性工作则无暇顾及，会出现顾此失彼的倾向。20目标管理在绩效管理中的应用1.绩效管理借鉴了目标管理的系统循环理论，与著名的“PDCA戴明环”整合，确立了绩效管理系统的四个流程2.导入了目标管理自上而下分解目标的做法3.认同并使用了目标管理在分解目标时当事双方充分沟通的原则

8、4.在设定关键绩效该指标的目标值时，强调遵循目标管理的SMART原则21客户实现客户实现才能保证才能保证财务成功财务成功财务财务收入的增长与收入收入的增长与收入结构的改善结构的改善客户客户取得客户对公司和取得客户对公司和产品的认可产品的认可内部流程内部流程改善管理，提高效改善管理，提高效率，降低成本率，降低成本员工学习和成长员工学习和成长人才队伍的形成、人才队伍的形成、稳定及素质的提高稳定及素质的提高战略目标体系保证客户保证客户实现能力实现能力的提高的提高保证内部保证内部管理的提管理的提高高内部提高内部提高才能保证才能保证财务成功财务成功22平衡记分卡的局限1.只适应战略业务单位，不适应功能不

9、全的部门和个人2.无法处理集团公司内部各战略业务单位的动态平衡3.难以解决定性指标问题4.没有把股东利益与经营者利益联系起来23平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡对绩效管理的贡献，主要是提供了一种有效的指导思想和概念，提醒我们在将企业经营战略分解为企业阶段绩效目标或者战略业务单元KPI的过程中，不要只关注财务回报，同时还要兼顾企业在客户价值、运营流程和员工成长等多方面的目标，以保持企业平衡、健康地发展。24研讨：用平衡记分卡要求检查我公司现有绩效考评方案，有什么不足之处？25关键绩效指标（KPI）的特征1.整体性（对经营战略自上而下的分解，对战略的细化和发展）2.关键性（帕累托原理，重点经

10、营活动）3.可控性（当事人能主观控制）4.认同性（上下沟通，达成共识）5.动态性（随战略变化而变化）26KPI 的缺陷1.KPI将企业绩效目标分解为部门及员工绩效指标时不平衡2.只适用于对业绩结果的客观考核，不能考核没法量化的结果3.无法对员工行为性指标进行评估4.KPI只明确了“考什么”，而对“如何考”和“谁来考”关注不够KPI 在绩效管理中的应用KPI在绩效管理中主要用于企业阶段绩效目标中业绩目标部分向下属部门及员工的分解，以建立起一个自上而下的绩效管理体系。MBO、BSC和KPI 在三元复合绩效管理技术中的综合应用1.绩效管理的整体框架和目标的设定，宜采用目标管理（MBO）的方法，PDC

11、A四个循环，相互支撑；绩效目标来源于双向沟通，并且要符合SMART原则。2.平衡计分卡（BSC）用于把企业经营战略转变成阶段绩效目标的过程，引导企业全面、平衡的发展。3.将企业阶段绩效目标向下分解成各部门及员工便于操作的指标，则宜采用关键绩效指标（KPI）的方法。4.几种理论扬长避短，再辅之于其它行之有效的方法，才能设计出对企业科学、实用的绩效管理系统。第四单元第四单元 ：30完善绩效管理的组织l成立绩效管理委员会1.最高管理者亲自挂帅2.明确主要推行部门3.关键一线部门领导4.一定比例的员工代表l委员会职责1.研讨并决定绩效管理方案2.绩效管理实施过程的跟踪和方案调整3.绩效考评结果的汇总4

12、.受理员工申诉，调查，并做出最终处理决定5.决定考评结果应用的办法6.对绩效管理的实施结果进行分析企业经营战略的非正常现状1.没有经营战略，摸着石头过河，走一步说一步；或者上级怎么说，我就怎么办。2.用一把手一时的兴趣和突发的想法代替经营战略。3.有，但仅停留于空洞、抽象的标语口号，对本企业没有实际的指导意义。4.经营战略秘密化，只有老板个人或其周围小圈子人知道，大多数人不清楚经营战略设计的方法SWOT分析参照标杆愿景长期经营战略中期经营战略短期经营战略33使命核心价值观SWOT分析Strength）（Weakness）（Opportunity）（Threat）34经营战略的基本内容一愿景愿景

13、是组织希望在未来要实现的宏伟蓝图（去哪里）二使命使命是实现愿景的手段，是回答“我做什么才能实现愿景”（干什么）三核心价值观核心价值观是对外公开宣告的指引组织每个成员如何行为处事的永恒准则（怎么做）四战略为了实现远景、使命和价值观所确定的崇高目标而奋斗的总体方向和行动计划35企业基础管理制度1.业务流程2.组织结构图3.部门工作说明书4.岗位工作说明书5.员工行为准则36第五单元第五单元 ：37绩效计划概述l 就绩效管理本身而言，制定绩效计划是技术含量高、工作量大的一个环节。l 绩效计划是否科学合理，决定了整个绩效管理的成败。l 计划是对实现结果的彩排，所以绩效计划应当包括绩效管理的全过程各类指

14、标、目标值和标准、考评方法、绩效薪酬等完整的内容，让绩效执行主体在执行以前就知晓：1.他应当做些什么？2.用什么标准衡量他的工作结果？3.这些工作结果如何与薪酬挂钩？l 双向沟通贯穿于制定绩效计划的全过程，每个人都要参与其中。l 绩效计划最终以各层级绩效合约的形式表现出来。38绩效计划体系39公司经营战略部门KPI部门CPI岗位KPI岗位CPI岗位KBI部门业绩指标BSC公司KPI 考评方法岗位业绩指标三元复合指标公司阶段工作目标绩效合约绩效薪酬岗位行为指标岗位绩效指标l阶段绩效目标的时段应与绩效管理的周期相一致，一般来讲以一年为宜l阶段绩效目标的来源1.组织经营战略的具体化2.近段组织内部存

15、在的带有普遍性问题的解决方案l绩效目标的内容涵盖BSC的四个方面，但允许变通和增减l制定绩效目标的原则1.基于科学论证，杜绝领导拍脑袋定盘子2.民主决策，听取专家和员工意见，班子研究决定3.SMART原则4.留有适当余地40一、确定公司的阶段绩效目标二、设定公司级KPI1.公司级KPI的设定步骤:阶段工作目标绩效指标绩效目标2.公司KPI的设定要遵循BSC原则，统筹兼顾四个纬度3.关键结果领域：A.数量（如：营业额、发展新客户人数等）B.质量（如：合格率、退货率、一次成功率等）C.时限（如：多少时间，什么时间以前等）D.成本（如：销售成本、采购成本等）41“指标”和”目标”的区别“指标”只是目

16、标的可考核属性，它没有明确的量化界定，所以无法对指标本身进行考核。只有对每个指标提出量化要求，才能作为考核的标准，这个量化标准，就是“目标”。42目标值的两个级别：必达目标和期望目标1.“必达目标”是要求绩效执行者必须达成的下限标准，是正负分数的分界线；2.“期望目标”是组织的正常期望值，一般情况下应该有70%以上的人通过努力可以达成。3.“必达目标”和“期望目标”是上下级双方反复沟通、平等谈判的结果。4.“必达目标”和“期望目标”必须建立在周密严格的科学计算和客观真实的历史数据基础上。5.目标必须符合SMART 原则。6.说明计算方法43编制公司KPI辞典的要求1.系统性。指标组合应能全面、

17、完整地反映公司或部门及各职位的战略目标和业务重点；2.唯一性。各个指标都是唯一的，不能有同样的两个指标出现在辞典中。同时，每个KPI都应能独立的反映一项战略目标或业务重点的全部或某一个方面；3.关联性。各指标之间应当有一定的关联性，而不是相互孤立存在，指标与指标之间应具有承接或支持关系。例如，在一个公司的KPI中，如果仅有“订单保障率”而没有“产品库存成本”是没有意义的；4.统一性。KPI辞典的内容应使用统一的格式，总体分类按照BSC的四个维度，内容包括“指标编号”、“指标名称”、“指标定义”、“计算公式”、“必达目标”、“期望目标”、“指标来源”等栏目。44某公司KPI辞典示例45指标指标编

18、号编号指标指标名称名称指标指标来源来源指标定义指标定义计算公式计算公式必达必达目标目标期望期望目标目标K D-002职工遵章抽查合格率公司安全目标对安全生产各类违章进行抽查的合格率查禁违章合格率=（查禁违章总次数-发现违章次数）/查禁违章总次数95%99%三、公司KPI的向下分解1.向下分解KPI，不但要分解指标，也要分解各个指标的目标值；2.公司KPI向下分解时，要遵循“职能相近”的原则找准对象，分清责任，而不是随心所欲拉郎配；3.分解KPI不是切分蛋糕，不能使用简单的除法公式对公司的KPI进行机械式分割，然后按部门或人头分摊，也不能按职能简单平移，而要考虑承担主体的特点，对指标进行细化或变

19、通；4.KPI只需分解到主观努力能影响业绩结果的层级即可。有些工作的业绩结果只能以团队形式体现（比如建筑工程等），就没有必要一定要把KPI分解、落实到个人；5.整个分解过程，应自始至终体现当事双方平等沟通、协商的精神，上、下级都有权提出不同意见，据理力争，最终达成一致意见；6.下一级组织或个人的KPI及其目标值之和，应等于或稍大于上一级组织的KPI及其目标值；如果当事双方经过慎重谈判，其结果仍小于上一级组织的KPI指标，则要对上一级组织乃至整个公司的KPI指标进行调整，以保持其整体一致性。46阶段绩效目标KPI提高经营安全度财务部l资产负债比率降低X%l速动比率达到X%市场部l货款回收款X%l

20、成品周转率X%生产部l原料周转率X%l备品周转率X%l在制品周转率X%降低产品成本管理采购部l采购价格指数X%生产部l生产效率X%l原料耗损率X%l设备利用率X%技术部l设计损失率X%加强质量管理采购部l交货一次合格率X%生产部l成本一次合格率X%技术部l设计错误再发生率X%企业KPI分解到部门示例四、设定CPI1.有些企业的部门职责和工作说明书，仅仅标明了职责内容，但没有说明对这些工作内容的考核办法。所以设定CPI首先要对职责内容进行分析并提炼为可衡量的指标（见下表）。2.利用“矩阵排除法”，将各绩效执行主体的职责指标内容填入表中，将已经设定为KPI的内容排除。3.将无法量化或标准化的指标排

21、除。4.余下部分视该绩效主体的KPI数量，以与同级其他主体任务量大致平衡为原则，按其重要性做出取舍，则为该主体的CPI。KPI多的主体，CPI相应减少，反之亦然。5.虽然超出绩效主体的职责范围，但属于领导安排的重要工作，也可作为该主题的CPI。6.为已经确定的CPI 设定目标值，其操作方法同KPI目标值的设定。48KPI 的CPI 合并l 各个绩效主体的KPI和CPI确定后，要将二者合并。合并后的综合指标为“业绩指标”。l 总体把握指标数量，一个绩效主体的业绩指标总数不宜超过十个，不然就无法体现“关键”的意义，违反了KPI的基本原则；l 从公司层面上再一次审视各个绩效主体业绩指标及其目标值，对

22、其难度和数量进行均衡，避免旱涝不均的不公平现象出现。49绩效计划第 步5 550KBI的定义和作用lKBI（keybehavior Index）是“关键行为指标”的英文缩写，是对员工重要行为表现的衡量标准。l在绩效管理中，不但要重视业绩结果，也应该重视行为过程，亦即“混合型效标”。l绩效考评所关注的过程表现，应当是“行为特征”而非“个性特征”，审视角度是一个人在工作过程中如何行“事”而非如何做“人”。l将完成任务所需要的关键的行为要素提炼为能够客观评估的指标，即为“KBI”51KBI的来源1.来源于为实现公司经营战略，对员工必备素质的要求；2.来源于对当前组织内部普遍存在问题的分析和改善期望；

23、3.来源于企业文化的导向；4.来源于员工行为准则，根据实际需要抽取部分条款。52设定KBI的步骤53对所有参加考评的员工划分职类确定每一职类员工的“关键行为指标”为“关键行为指标”建立“行为标准”头脑风暴会KBI的特征1.KBS的重点是考察员工“如何执行上级指令，如何完成工作任务”，要避免针对员工个性品质评价的指标。2.KBI一般表现为定性指标，需要通过多维度多权重衡量结果。3.一组职族的KBI应当相同。4.数量不超过十个。5.这些标准80%以上的员工经过努力都能做到。54定性KBI设计示例55关键行为指标行为标准制定计划能力每周末或接到临时任务后，都能为下步工作设计和制定工作流程，分工到人，

24、明确目标，细化步骤，做成图、表，报上级批准后公示出来，落实到每个责任人。执行监控能力对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整培训辅导能力不保守，不封闭，经常对员工进行培训、辅导，向员工传授自己的技术和经验，员工综合技能水平有明显的提升案例分享：某加油站长期以来月销售额都在低端徘徊，客户投诉时有发生。为了扭转这种局面，在日益激烈的竞争中站稳脚跟并且得到较快发展，该加油站制定了一系列绩效改进方案。业绩工资采用吨油含量效益绩效工资制，占工资比例较大部分的绩效工资与被考核者本人每月实际销售各类油品的总量挂钩；奖金与当月行为表现挂钩。行为表

25、现的衡量标准，主要是看对中石油规定的“加油十三步操作法”、“收银六步法”、“三声服务”等服务规范的执行情况，根据上级机关考评小组每月随机隐蔽检查的结果，采用分数倒扣法确定分数等级，每月考评一次，每季度平均分数与奖金兑现。经过一段时间的实践，发现这种方法解决了长期以来操作规范徒具形式的问题，服务质量有了显著提高，当月销售额便有了较大增长，以后几个月更是稳中有升。56练习：试为行为指标“执行力”建立评估标准六、设计考评方法1.频度设计2.权重设计3.配分设计58绩效考评的频度设计1.业绩考评的周期宜短不宜长。如果是便于核算的制造业，可一个月或一个季度考核一次；如果产品周期较长，则视情况适当延长。2

26、.业绩考核时一线员工个人的考核周期应短，层级越高周期越长，但最长不宜超过阶段绩效目标的周期。3.生产、销售等部门业绩考核周期宜短，职能部门业绩考核周期不宜太短。4.行为标准考评的频度视其类型而定：可量化统计的指标考核可与同级业绩考核同步；需要多主体参与的定性评估周期宜长不宜短，一般半年或一年评估一次。59指标的权重项1.业绩指标和行为指标之间的权重2.业绩指标内各单项指标的权重3.行为指标各评估主体的权重4.行为指标内各单项指标的权重60对要素重要性排序的方法对偶比较法绩效绩效管理管理组建研组建研发部发部编制满编制满员率员率员工员工培训培训办公费办公费控制控制工作工作分析分析HRHR信信息息薪

27、酬薪酬管理管理员工员工关系关系评定评定职称职称绩效管理绩效管理+-+-+-组建研发组建研发部部-+-+-编制满员编制满员率率+-+员工培训员工培训-+-+-+办公费控办公费控制制+-+工作分析工作分析-+HRHR信息信息+-+-+薪酬管理薪酬管理+-+-+员工关系员工关系+-+-+-评职称评职称+-+加号合计加号合计6 6724182 26 63 36 661操作工行为表现评价权重计算表自我评价同事评价直接上司评价间接上司评价自我评价同事评价直接上司评价间接上司评价加号合计加号合计62课堂练习：业绩指标的配分规则l 考核标准是对业绩指标进行评定的依据l“必达目标”为60分及格线l“期望目标”为

28、满分100分l 从下限“必达目标”到上限“期望目标”区间，对应分数为60100分，即业绩在必达目标基础上每提高1.07%配分增加1分l 超过“期望目标”部分，作为杰出贡献奖励，配分比期望目标内增加10%50%，上不封顶63七、设计绩效薪酬1.分解基本工资和绩效工资2.确定绩效工资的岗位价值系数3.确定各层级绩效工资关联比例4.确定绩效工资基数（动态）5.确定绩效工资的计算公式64设计绩效薪酬的注意事项1.要预先将绩效薪酬的计算方法告知绩效实施主体，提高绩效薪酬的公开性和透明度；2.基本工资与出勤关联，绩效工资与考评关联；3.每次考评前要先行试算，根据试算结果对“绩效工资基数”等相关数据进行必要

29、的调整，既不突破绩效工资总额，又要最大可能的发挥绩效薪酬的激励作用。65非营销人员营销管理人员基本基本绩效基本绩效营销人员营销人员绩效工资比例大过其他职能部门人员。基本基本绩效绩效基本绩效基层中层高层职位越高，绩效比例越大。与经营业绩联系越大。绩效基本工资与绩效工资的比例各层级绩效工资关联比例（建议）员工级别公司绩效部门绩效个人绩效高层领导50%30%20%中层管理人员20%50%30%基层主管10%30%60%一般员工20%80%6768一、业绩考核表1.组织业绩考核表2.岗位业绩考核表二、行为表现评估表八、编制考评表九、签订绩效合约1.合约要逐层签订2.由被考评对象的直接上级起草绩效合约3

30、.合约内容：l甲乙双方的单位、姓名等基本资料l乙方的业绩指标考核表和行为行为评估表l指标的权重和考评方法l考评结果应用办法l甲方承诺的资源配置内容及到位时间4.上下级双方正式面谈，就绩效合约内容进行沟通并达成一致5.双方无异议后，在绩效合约中签字生效69十、绩效计划调整1.在绩效计划的实施过程中，由于当初制定计划时设定的基础条件比如整个经济形势、原材料供应、目标市场等超出执行者主管控制范围的条件发生出乎预料的变化，原定计划已经失去有效性，应该随时对绩效计划进行适当调整，以保证计划的可行性。2.由调整建议发起人填写绩效计划调整建议书，逐级上报各级主管签字同意，最后提交公司绩效管理领导小组；3.公

31、司绩效管理领导小组接到建议书后，开会研究。如有必要，可让建议发起人和相关人员到场陈述理由，由领导小组决定是否采纳；4.如果决定接受调整建议，领导小组还要对与此相关的一系列数据进行重新设定，然后用文件形式下发有关单位。70711.绩效指标仅是对绩效责任人提出了要求，绩效实施计划是回答“如何才能实现这些指标”的问题2.制定绩效计划时要将长时间段的业绩指标分解到较小时间段，明确各个时期的工作内容，选择确定做好工作的具体步骤、措施和方法 3.组织绩效实施计划最好用甘特图的形式表现出来，粘贴在醒目处，实现可视化管理4.绩效实施计划由绩效责任人参照绩效合约编制，在与上级沟通、并经上级批准后执行实施手法之一

32、：制定绩效实施计划72实施手法之二：绩效辅导731.领导兼做教练。管理者以教练身份辅导下属，使下属尽快的成长为熟练的专业员工2.建立内部讲师队伍，让本部门专业人才作为兼职讲师给大家讲课，让个别人的技能变成大家的技能3.师傅带徒弟。选拔思想健康、技术拔尖的业务骨干，明确师傅资格，分配13名新进员工作为徒弟，规定教学内容和教学时间，明确验收方法，采用师傅带徒弟的方法，培养出更多专业能手4.绩效辅导的情况可以纳入绩效考评的范围，作为KPI中的员工成长指标进入部门绩效考评项目案例研讨案例研讨 小李是一个到岗四个月的员工，他独立完成的一项工作在检验的时候发现存在一个技术故障。绩效考评时，经理决定处罚他1

33、00元。小李不服气，结果两人在面谈时发生了激烈的争吵，争吵之后小李把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈，经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，还是我行我素，所以这次只好扣钱。小李的说法：我承认应该对这个技术故障负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会用其它方法。思考题：如果你接受了这个投诉，你将如何处理？实施手法之三：资源整合（4

34、T)751.对人员进行调度 2.对设备和工具进行调剂 3.对原材料使用计划进行调整 4.对上下游客户进行协调 实施手法之四：监督控制761.主管随时知道“员工应当在什么时间什么地点，怎样去完成工作任务”，可以通过各种检测手段，了解和掌握下属的行为表现和工作进度情况2.发现有人的工作偏离绩效目标或违反公司相关规章制度，管理者应及时对其进行沟通、帮助3.如果问题严重，管理者应发布书面业绩整改通知书，送抵责任人和相关员工，也可以视情况公开发布。责任人收到业绩整改通知书后，要签字确认。业绩整改通知书将进入业绩考核内容实施手法之五：信息采集 771.在绩效实施阶段，各级主管必须注意采集相关信息，以便为下

35、一阶段绩效考评提供准确、翔实、可靠的数据资料2.所采集的信息尽可能以文字的形式记录下来3.对原始记录要做好保密工作采集数据的几种方法 781.会议汇报法。通过各种例会，收集各执行人的绩效实施情况2.工作记录法。对于工作内容的数量、质量、时间和成本，按规定填写原始记录和统计3.定期抽查法，用于评定期间内的工作情况4.日清日结（OEC）法。是指全方位对每人每天每事进行清理控制，并将结果记录在案，做到“日清日毕，日清日高”5.关键事件记录法。对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，注明事件发生的“人、事、时、因、过、果”等六要素，并由当事人签字6.减分搜查法。按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定

36、的扣分办法，定期进行登记实施手法之六：沟通和激励 l需求激励l善用表扬和批评 l树立典型 79l全过程沟通l全通道沟通（制度性沟通和非正式沟通）生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求81“考核”和“评估”l 绩效考评的两种方式是指“考核”和“评估”l “考核”主要针对量化的业绩结果和行为标准，只需要用数学统计手段即可实现l “评估”是对那些无法量化的个人业绩贡献度和个人行为表现的定性指标，用多维度、多权重定性评估的方法衡量82组织业绩考核步骤1.组织业绩考核由上一级主管按照平日所收集的下级单位业绩结果，进行汇总分析，与绩效实施计划比对，参照考核

37、标准进行打分2.上级所打分数在上报前要与被考核单位主管沟通，如有异议，双方应平等讨论，求同存异，取得共识3.各单位考核分数上报给公司绩效管理领导小组，绩效管理领导小组对照财务报表复核各单位上报分数，发现错误及时更正4.绩效管理领导小组将各单位确认的考核分数汇总制表，确认对应等级83组织业绩考核分数对应等级 绝对标杆法绩效等级ABCDE考核分数 100 90 80 70 60绝对标杆法是将组织业绩考核分数与规定的等级范围简单对应，不考虑与其他单位的平衡和分数分布，以区别于强制分配法。84个人业绩考核1.个人业绩考核由员工的直接主管根据平日所收集到的该员工业绩表现结果，进行汇总分析，与绩效实施计划

38、比对，参照考核标准进行打分2.如系管理人员，则所负责的组织业绩即为该管理人员业绩85个人业绩贡献度评定1.个人业绩贡献度评估主要用于因为某种原因组织业绩指标未分解到员工个人，为区分员工在组织内的业绩贡献大小而使用2.组织主管的业绩贡献度由制定绩效计划时预先与上级主管商定的占全部业绩贡献的比例执行，剩余部分按下属员工的业绩贡献度分配3.个人业绩贡献度与业绩考评同步每月评定一次4.评定由该组织主管主持5.首先由被评估人宣读自己的述职报告6.然后由不同评估主体对其业绩贡献度进行打分，最高分数为100分7.计算出各评估主体的权重分数a)员工个人评估，权重20%b)同事互评、权重30%c)直接主管评估，

39、权重50%8.汇总并计算出各员工的业绩贡献度分数86个人行为表现评估1.根据每个群组的不同特点运用不同的评估表格。2.个人行为表现的评估由被评估者间接上司负责组织执行，人力资源部派人监督3.评估表中凡客观评估标准者，依据定期抽查记录和直接上司对该员工的表现记录进行评估4.评估表中凡主观标准者，应采取多主体多权重打分方法进行评估。具体方法是：首先由被评估人宣读个人行为表现总结 然后由不同评估主体对其的行为表现进行打分 各评估主体所打分数乘以评估主体权重6.采用公开唱票方式汇总并计算出各员工行为表现权重分数87组织主管KBI等级与所领导组织业绩等级的关联1.组织主管行为表现等级不允许超越所领导组织

40、业绩等级2.如果评估结果高于所领导组织业绩等级，则自动降级到该组织业绩等级3.如果评估结果低于所领导组织业绩等级，则保持不变88 员工考评结果员工考评结果部门考评结果部门考评结果25%30%30%15%-20%30%35%10%5%10%25%40%15%10%5%10%30%40%15%-10%20%50%20%员工KBI等级分配比例与组织业绩等级的关联89绩效考评的申诉及受理1.为保证绩效考评的积极效果，公司建立绩效管理申诉受理系统2.员工如不认可绩效考评结果，在与其主管上司沟通后仍没有达成共识，员工可直接向绩效管理领导小组提出申诉3.领导小组受理申诉后，应尽快指派专人调查了解，弄清事实真

41、相，并拿出处理意见向领导小组汇报4.领导小组经研究讨论，及时将处理意见向当事人通报90911、制度性绩效面谈1.对员工的工作绩效，面谈双方能够达成一致2.能明确指出员工优点所在3.能指出员工工作中尚需改进的缺点4.双方通过交流就某项缺点制定出建设性的改进计划5.在双方沟通基础上，议定下一个绩效阶段员工所被要求达到的绩效目标6.正式面谈必须要填写面谈表，双方签字存档92绩效面谈的目的1.对考核的结果形成一致的看法；2.既承认员工的优点，又指出存在的不足；3.对下一阶段工作的期望达成一致的协议；4.讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。93绩效面谈的技巧l侧重分享而不是训导；l对事不对人，以客观

42、数据为着眼点；l反馈应具体，避免空洞抽象；l发现不足，诊断原因；l交互式沟通，忌一言堂（80/20）；l面向未来，落实绩效改进计划。94张主任负责的车间某产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准。作为公司生产部经理，你如何与张主任面谈这个问题？95面谈练习：绩效面谈注意的七种人96类别对策1 优秀的下级鼓励上进，不要许愿2 进步不大的下级开诚布公，商讨换岗3 年长、资格老的下级 尊重，肯定过去，谋划出路4 绩效差的下级分析原因，对症下药，忌一棍子打死5 有野心的下级耐心开导，不泼冷水，阐明政策6 沉默内向的下级不断启发，征询意见，促进沟通7 脾气暴躁的下级多倾听，少反驳，同分析，找办法

43、2、绩效考评结果的应用1.绩效考评结果应用方法：A.兑现绩效合约中规定的绩效工资B.对表现优异的组织和个人进行表彰C.为员工职务的升降和岗位的调动提供依据2.员工个人绩效工资根据本人当月绩效考评结果，在所在组织的当月绩效工资总额中分配。没有特殊例外，不能超出本组织当月绩效工资总额3.如果由于特殊情况导致组织业绩指标不能直接分解到员工个人，则公司将业绩工资计算到该级组织。该组织主管应根据每个员工业绩贡献度的评估分数，将分配方案上报绩效管理领导小组，批准后实行97对不同绩效表现员工的处理业绩业绩行为行为升迁升迁重用重用培训培训调岗调岗授权授权调岗调岗辞退辞退983、分析绩效表现1.各单位召开检讨会

44、议，对照计划进度和实际进度差异情况，认真客观的分析总结绩效管理状况2.对于如期或超额完成计划的单位和个人，要认真总结经验，树立典型，在一定范围内推广3.对于未能按时完成计划的单位和个人，应该对照问题找差距，对照差距找原因4.各单位和员工个人在认真总结、分析的基础上，写出深刻的绩效管理检讨报告99分析绩效指标和标准的设定情况1.连续三个考核周期分数都在95分以上，说明该指标难度过低或角度需调整2.连续三个考核周期出现偏差大于20分，说明该项工作结果波动较大，须认真分析产生的原因，寻求对策3.连续三个考核周期都在60分以下，说明该指标标准过高，应适度调低100检讨绩效管理的组织情况1.绩效管理方案的优缺点2.各级各部门在绩效管理过程中的表现3.下一循环绩效管理应改进的地方1014、制定改善措施1.人力资源的开发和重新配置2.员工培训需求调查和技能培训3.新一期目标计划制定4.员工职业生涯发展规划5.工作流程改善与合理的工作流程固化 102