某公司业务流程规划课件

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1、2机密机密本文内容由远卓管理顾问提供，仅供某某催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销运营模式具有四大特点运营模式具有四大特点片区技术支持营销管理技术中心生产客户特点一：以规划为导引特点一：以规划为导引确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算根据客户分类合理配置资源特点二：片区拉动特点二：片区拉动片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持

2、及其它资源投入相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持特点三：严谨的过程控制特点三：严谨的过程控制根据年度营销目标，制定客户开发计划通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核明确营销程序中的相关任务及责任人特点四：针对性的激励导向特点四：针对性的激励导向后端后端相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成前端前端相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励激励导向激励导向激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持营销部营销部前端前端后端后端营销管理

3、、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体机的整体业务流程业务流程支持流程支持流程营销规划财务预 算管理定价管理品牌管理信息管理绩效管理*技术支持考核考核实施实施规划规划管理流程管理流程年度营销目标及预算客户分类信息业绩完成情况预算执行情况定价策略促销支持*绩效管理流程在绩效管理方案中报告订单处理订单本文件重点讨论部份客户管理营销规划流程的预期效果及要点营销规划流程的预期效果及要点流程流程预期效果预期效果要点要点 催化市场环境和竞争情况 某某内部资源分析报告 年度营销目标的确定，销售目标的确定，品牌等计划实施目标 客户的规划

4、和分类分析，关键客户的筛选 年度销售计划的制定 相应的定价策略、关键客户策略等 从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客户策略等 以营销规划目标应该作制定计划预算的指引定价管理流程定价管理流程技术支持流程技术支持流程营销规划流程营销规划流程客户管理流程客户管理流程信息管理流程信息管理流程品牌管理流程品牌管理流程财务财务/预算管理流程预算管理流程营销规划流程营销规划流程主要活动主要活动 市场竞争环境分析 内部资源分析最终成果最终成果 催化剂市场与竞争分析报告 客户合作前景和合作方式分析 制定下年度客户规划和客户分类 制定3年滚动销售目标、利润目标、客户开发目标 制

5、定下年度销售目标、客户开发目标 制定营销组合策略（价格、品牌、合作）制定资源投入规划（资金、人才）将公司年度营销目标分解到各片区 各片区编制具体的年度销售计划、客户开发计划、财务费用预算，计划需具体到每一个关键客户 营销部汇总平衡下达计划/预算 年度营销计划主要输入主要输入 汽车市场发展动态 汽车零部件市场发展动态 催化剂市场竞争对手动态 内部资源分析报告 上年度客户规划 上年度客户销售计划执行情况 主要客户最新信息 其他最新的客户信息 以前年度营销目标 以前年度营销目标执行情况 中长期营销战略和发展规划 上年度各片区计划执行情况 上年度关键客户计划执行情况 各片区新的资源配置情况销售计划营销

6、目标客户规划/分类内外部环境分析接口 信息管理流程接口财务预算管理程序客户管理 客户规划与分类报告各部门在营销规划流程中的角色各部门在营销规划流程中的角色经理办公会议经理办公会议营销总监营销总监销售经理销售经理技术支持技术支持综合管理综合管理 主持制定 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 主持制定 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准客户规划分类报告 确定年度营销目标 主持年度指标分解 审核片区拟定的计划/预算 拟定片区计划/预算 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准年度计划/预算 制定年度营销方案 主持计划指标下达 负责年度计划/预算执行进度检查

7、审核年度目标调整方案 拟定片区计划/预算 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准年度营销方案销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析营销规划流程营销规划流程流程营销规划流程流程文件编号：本流程共 1 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：流程负责人：流程制定人：审核:签署：经理办公会议营销部财务部责任人备注营销总监营销总监营销总监营销总监、销售经理经理办公会议催化剂市场与竞争分析报告客户规划与分类报告年度营销计划上述三个报告的具体内容可以参照报告模版年度营销目标和具体营销计划由营销部和各片区协调确定否竞争环境分析信息管理流程客户规划/分类年度营销目标确定具体年度营销计划审

8、批讨论是否同意年度营销计划定稿预算管理流程客户管理流程是建议每年11月15日开始制定每年12月15日提交经理办公会议每年12月30日前确认定稿 竞争环境的分析竞争环境的分析包含以下内容包含以下内容外部环境分析市场环境竞争环境宏观环境竞争分析(威胁和机会分析)内部资源分析人员资金技术设施系统(优势和弱点分析)形成市场关键成功要素和某某催化拥有程度的矩阵报告为中心内容的分析报告 为有针对性的改进营销薄弱环节提供指导 为年度目标、任务的确定提供指导评价公司的外部环境主要考虑因素评价公司的外部环境主要考虑因素 国内外催化剂市场的整体表现 一二 三类整车厂客户的发展状况、竞争环境 封装厂、电控集成商的发

9、展状况、竞争环境客户环境客户环境 国内竞争环境的最新变化和竞争格局 国内竞争对手的发展状况 国内市场竞争对手的营销策略竞争环境竞争环境 特别关注与汽车产业相关的因素：人口、经济发展、科技进步、政治、社会力量宏观环境宏观环境外部环境的主要考虑因素外部环境的主要考虑因素外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开(1)人口 人口的发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？公司对此应采取哪些行动？经济 在收入、价格、存储、信贷等方面都有哪些主要的发展和趋势将对公司产生哪些重大影响？针对这些发展和趋势，公司将采取什么行动？自然 公司所需的自然资源和能源的成本如何，在

10、未来的发展如何？公司对保护自然资源的态度如何，公司都采取了哪些措施？科技 在相关的产品、服务和流程上都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？有哪些相类似的替代物可以替换这些产品和服务？政治 有哪些对公司产生影响的新立法出台？公司应注意政府的哪些行为？公司对此采取哪些措施？文化 客户的生活方式和价值观都发生了哪些可能对公司有影响的变化？公司对此采取哪措施？宏观环境的展开一般含以下部分宏观环境的展开一般含以下部分汽车行业 汽车行业发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？汽车行业未来的增长预测？汽车行业的整合兼并、采购供应体系的变化？汽车零部件行业的发展及其变化趋势 公司对此应采取哪些行动？自然

11、资源 公司所需的自然资源(原材料)和能源的成本如何，在未来的发展如何？原材料的价格、变动趋势、可获得性、供应的稳定性、供应风险？科技进步 在相关的产品技术、配方技术、工艺流程都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？有没有相类似的替代物可以替换这些产品和服务？有没有需要特别关注的革命性技术进步政策 有哪些对公司产生影响的新立法出台？特别关注各地和全国的汽车行业政策以及环境保护政策。政府的哪些行为对公司影响重大？如何利用这些有利政策因素、解决不利的政策因素？结合公司实际，建议主要从以下方面展开结合公司实际，建议主要从以下方面展开外部环境也可以按竞争环境进一步展开外部环境也可以按竞争环境进一步

12、展开(2)市场 市场的规模、增长率和地域分销都发生了哪些变化？主要有哪些细分市场？这些细分市场的预期无关系率如何？哪些细分市场机会比较大？哪些比较小？客户 现有客户和潜在客户是如何评价公司和它的竞争对手的，尤其是在公司声望、产品质量、服务、销售能力和定价方面？不同类型的客户如何做出购买决策？目标市场上的客户都有哪些正在发展的需求没有得到满足？竞争者 公司有哪些主要的竞争对手？每个竞争对手的目标和战略是什么？它们都有哪些优势和弱点？它们现在的市场占有率和未来的发展趋势如何？公司能预见的未来竞争发展趋势以及产品的替代品？分销和经销商 公司有哪些分销渠道？不同的分销渠道的效能和发展潜力如何？供应商产

13、品的主要原料有哪些？在未来是否容易获得？供应商的销售模式有哪些发展趋势？营销公司和其他服务公司 运输服务的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？仓储设施的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？利用金融资源的成本和其可利用性的目前情况和未来发展前景如何？广告宣传是否有效？竞争环境的展开一般含以下部分竞争环境的展开一般含以下部分结合某某催化实际和行业特点，公司在竞争环境分析展开时，应该特别关注以下几个方面市场市场客户客户竞争者竞争者供应商供应商对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断资源优势弱点高中低中性低中高客户关系技术对成本的贡献

14、品牌一体化开发能力成本控制产品研发与生产产能与质量服务和快速响应表格的项目某某催化可以根据实际需要增加或者减少，目的是形成对公司资源的总体判断在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公司对这些要素的拥有程度司对这些要素的拥有程度重要程度分析一体化开发能力产品研发与生产技术对成本的贡献客户关系品牌产能与质量成本控制快速响应排序一体化开发能力121111108产品研发与生产0111221210技术对成本的贡献2110212211客户关系2121221213品牌210112119产能与质量001001024成本控制001111116快

15、速响应000010012 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素方法说明方法说明示例示例注意：关键成功要素并非一成不变，某某公司可以根据实际市场变化进行调整环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营

16、环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营销策略销策略低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高某某催化拥有程度某某催化拥有程度平均一体化开发能力平均成本控制客户关系技术对成本的贡献产能与质量服务和快速响应产品研发与生产品牌市场及竞争分析报告市场及竞争分析报告 报告的主要成果之一是重要性/拥有程度矩阵 报告是对营销战略能发挥指导意义 并通过对报告报告的评估能清晰地认识到某某催化所处的市场和竞争环境示例将相关的关键成功要素的拥有程度填列到矩阵中客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某催化的关键客户催化的关键客户客户原有需求规

17、模客户需求趋势客户的利润价值吸引力评估参数吸引力评估参数竞争力评估参数竞争力评估参数关键购买要素现有的能力对比吸吸引引力力进入的可能性进入的可能性小小小小大大大大吸吸引引力力某某进入的可能性某某进入的可能性A类客户，是某某年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户B类客户，是某某年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户C类客户，极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户D类客户，吸引力不很大，进入壁垒高的客户小小大大小小大大从两个维度来进行排名从两个维度来进行排名根据两个排名结果来分成四大类根据两个排名结果来分成四大类示例

18、客户排序中的吸引力排名方法和标准客户排序中的吸引力排名方法和标准客户吸引力参数客户吸引力参数客户原有规模客户增长预测客户利润价值注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整基本指标：由客户本年度汽车产量和增长预期得出下年度使用催化剂的汽车产量辅助指标：在基本指标比较接近的情况下考虑该客户带来的利润价值简易计算客户吸引力的方法简易计算客户吸引力的方法各类客户的划分标准各类客户的划分标准客户排序中的吸引力排名示例客户排序中的吸引力排名示例客户吸引力参数客户吸引力参数客户原有规模客户增长预测客户利润价值13

19、456782按按参参数数计计算算排排名名级级级级级级按原有规模及预测增长率测算年度的需求规模，在数量相近时依据客户利润价值确定名次客户名称客户名称预测需求量预测需求量分为三类分为三类？示例注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例0 1 2 3 4 5 6 7 8 910关键购买因素关键购买因素9 99 98 86 66 65 54 41.关系2.品牌影响力3.质量4.价格5.交付及时性6.付款方式7.其他服

20、务重要性排序重要性排序某某的表现某某的表现某某对各目标客户的竞争力分析某某对各目标客户的竞争力分析注：各类客户的进入难度分析，某某公司可以在每年制定营销规划时，由营销部组织公司相关人员，对每一客户，根据关键购买要素和某某表现进行打分确定 某某对各客户的竞争力打分某某对各客户的竞争力打分关键购买因素(0-9分打分)*某某表现(0%-100%评估)=各客户的综合分数示例按进入难度对客户进行分类的方法及示例按进入难度对客户进行分类的方法及示例13456782按按竞竞争争力力参参数数对对目目标标客客户户排排名名级级级级级级客户名称客户名称按可能性大按可能性大小分为三类小分为三类计算出各个客户的综合得分

21、并排序讨论确定三类客户划分的基本分数按进入难度划分三类客户客户进入难度分类客户进入难度分类示例示例对最终客户进行分类，将直接客户分成对最终客户进行分类，将直接客户分成ABCD四类四类吸吸引引力力某某进入的可能性某某进入的可能性小小大大小小大大单纯从两维度对最终客户分类单纯从两维度对最终客户分类营销执行中的直接客户排序分类营销执行中的直接客户排序分类A类类B类类C类类D类类。转换调整的原则转换调整的原则 最终用户调整为直接用户 公司战略要求 现有的业务开展情况 已经投入资源或业务出现重大机会公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以下

22、原则下原则以公司战略为指导上下沟通协商确定结合上年度销售实现情况结合上年度关键客户开发情况考虑汽车市场发展情况考虑催化剂市场竞争情况 营销部根据公司战略，初步确定年度销售的参考目标，并分解到各片区 各片区根据本区客户开发情况，制定各关键客户拟实现销售数和汇总数并上报营销部 营销部与片区协调相关数据，并最终形成一致意见 营销部将汇总数、各片区计划销售数及各关键客户计划销售数确定，并形成年度销售计划初稿，并提交经理办公会议讨论通过 根据经理办公会议要求调整或者不作调整形成本年度公司的销售计划销售目标和计划制定原则销售目标和计划制定原则制定过程制定过程年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来

23、确定年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定公司高层营销总监销售经理销售员从上而下根据公司发展战略的要求根据公司发展战略的要求从下而上根据业务根据业务/销售开展的可能性销售开展的可能性销售目标制定的方法和过程销售目标制定的方法和过程项目小组反复讨论后的销量目标项目小组反复讨论后的销量目标200320042005200620072008817.638.854.376106.4公司战略对各年度销量目标的要求公司战略对各年度销量目标的要求小组研讨得到的销售量目标小组研讨得到的销售量目标A类B类C类D类总计20089.358.30017.65106.4相匹配相匹配万升万升示例根据某某客户分

24、布状况，按地域制定各片区年度销售计划根据某某客户分布状况，按地域制定各片区年度销售计划华东区华南区西南区片区客户片区客户/市场状况市场状况单位：升A AB BC CD D华北华北2641372 127658552200华东华东3161195 157876871800华南华南263761061030152500合计合计8313312217 346565417650003年目标03年目标客户类别客户类别片区片区客户客户数量数量市场空间市场空间示例主要客户销售指标关键客户开发计划片区和关键客户的开发预算及其他资源配置内蒙古内蒙古甘肃甘肃青青海海西藏西藏新疆新疆台湾台湾北方区实验实验小批量小批量大批量

25、大批量兴趣兴趣接触接触候选候选技术协议技术协议增长增长第二阶段第二阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第五阶段第五阶段第一阶段第一阶段按各关键客户不同，制定各关键客户的具体销售计划目标按各关键客户不同，制定各关键客户的具体销售计划目标上海通用上海通用(安纬安纬)上汽奇瑞上汽奇瑞一汽吉轻一汽吉轻重庆长安重庆长安(海特海特)浙江吉利浙江吉利长城汽车长城汽车(屹马屹马)安徽江淮安徽江淮联合电子联合电子(五菱五菱)一汽红塔一汽红塔南皮南皮500升升10000升升7500升升 90%7000升升500升升 90%20000升升500升升40000升升7500升升小计：小计：1500升升65000升升27

26、000升升合计：合计：93500升升：目前所处阶段 2004年达到的目标示例营销规划流程的成果营销规划流程的成果报告内容要点报告内容要点市场及竞争分析报告市场及竞争分析报告客户规划与分类报告客户规划与分类报告年度营销计划年度营销计划宏观环境分析竞争环境分析内部资源分析 关键成功要素与某某能力的比对营销薄弱环节改进指向年度目标、任务的提供指向客户的ABCD四类分级客户吸引力和进入难度两维矩阵确定关键客户销售年度销售计划公司销售计划各片区销售计划各关键客户销售计划品牌实施计划(将在品牌流程的成果中体现，本处不展开)报告类型报告类型客户管理流程的预期效果及要点客户管理流程的预期效果及要点流程流程预期

27、效果预期效果要点要点 针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划 提高客户渗透率和资源利用率 更系统化、制度化的销售管理 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动 高层领导的重视及亲自监督定价管理流程定价管理流程技术支持流程技术支持流程营销规划流程营销规划流程客户管理流程客户管理流程信息管理流程信息管理流程品牌管理流程品牌管理流程财务财务/预算管理流程预算管理流程客户管理流程客户管理流程主要活动主要活动 制订客户计划包括 客户档案 机会和困难 目标，策略 行动方案，资源分配 略 片区销售代表、经理定期拜访客户

28、，听取意见 制定改善措施，并实施主要输入主要输入 客户资料信息 机会/困难分析 略 客户拜访 改善计划最终成果最终成果关键客户计划阶段目标策略资源配置行动方案 略 客户调查报告 客户意见整合入下一次客户计划进行更新 依照客户开发计划的进度要求进行客户拜访 根据客户类别合理安排销售代表时间 介绍公司及产品、了解客户需求、关键决策人 客户开发计划 营销工具包 客户拜访 客户关键需求 关键决策人 下阶段计划客户关系维护 制订客户计划客户拜访客户开发接口 营销规划流程客户分类信息各部门在客户管理流程中的角色各部门在客户管理流程中的角色营销总监营销总监销售经理销售经理技术支持技术支持综合管理综合管理 批

29、准关键客户计划 主持关键客户计划编制 信息提供/参与 信息提供/参与 组织客户开发计划实施 参与/协调技术中心 过程监控 组织/参与 根据需要参与 完善客户档案技术中心技术中心 信息提供/参与 参与 批准调整后的客户开发计划 略 略 略 略 略客户关系维护 制订客户计划客户拜访客户开发客户管理流程客户管理流程(1/4)流程客户管理流程流程文件编号：本流程共 1 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：流程负责人：流程制定人：审核:签署：营销部财务部责任人备注营销总监销售经理销售经理经理办公会议财务部主任关键客户计划在客户分类中AB类客户均为关键客户营销规划流程制定/修改关键客户计划审批财务预

30、算流程1否未通过通过2是否为关键客户是 同时流程客户管理流程流程文件编号：本流程共6 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：片区技术支持技术中心责任人备注 销售代表 销售经理 销售经理 技术支持/技术中心 相关人员客户拜访计划客户管理流程客户管理流程(2/4)制定月度拜访计划拜访/业务联系批准 是否技术支持135需修改计划?否2是同时流程客户管理流程流程文件编号：本流程共6 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：片区综合管理责任人备注 销售代表 销售代表 综合管理 销售经理 销售经理

31、拜访日志月度信息汇总表填写拜访日志分析/对策 客户开发暂缓月度信息汇总 53客户开发流程开发成功?4已签配套协议未签配套协议客户管理流程客户管理流程(3/4)老客户维护6信息管理流程 同时客户管理流程客户管理流程(4/4)流程客户管理流程流程文件编号：本流程共6 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：客户封装厂片区资产部企管部技术支持生产/技术中心责任人备注 相关人员 按审批权限 相关人员 质量主管 封装厂 采供组 相关人员 质量主管4策略调整建议审批执行6或者投诉分析/对策改善改善改善封装问题生产/技术问题运输问题反馈服务改善结束关键客

32、户计划具体用途关键客户计划具体用途主要用途主要用途1.高层沟通高层沟通将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准2.指导具体行动指导具体行动指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求3.信息储存信息储存将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈4.与客户沟通与客户沟通用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同客户客户A计划计划关关键客户计划内容概述键客户计划内容概述资料信息块资料信息块客户档案客户报告单机会和困难分析目标，策略，资源以及详细行动计划长远问题+高层综述高层综述关键客户关键客户除这一部分以外，其

33、余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策关键客户开发计划书(请参见WORD版本)关键客户资料信息块的内容与来源关键客户资料信息块的内容与来源客户档案客户报告单内容介绍资料来源 客户基本信息企业的主要车型及技术参数 各车型的竞争对手情况 决策程序、决策参与者信息 客户处于的开发阶段 上年度已经实现的业绩 累计实现业绩 客户动态信息反馈 客户反馈的产品使用信息 客户下年度计划使用信息 信息流程、综合管理 信息流程、综合管理关键客户计划关键客户计划_机会和困难分析机会和困难分析 机机

34、会会困困 难难 客户的新车型计划 客户催化剂供应商替换计划 客户的关键决策程序变化 客户关键决策人变化技术要求的满足供应价格很难接受客户信息不对称客户的信誉低、财务状况不佳供应的时间和服务要求苛刻能否把握客户新车型计划，参预客户开发计划？能否在客户供应体系变化中的机会？客户关键决策程序和决策人员的变化对公司中有什么机会？技术上的困难能否解决？供应价格能否接受？重要客户信息的掌握程度？有无没有了解到的关键信息？客户的信誉、财务状况、对供货时间和服务要求对客户开发计划的影响？把握机会和克服困难的评估把握机会和克服困难的评估关键客户计划关键客户计划_目标、策略、资源及具体行动方案目标、策略、资源及具

35、体行动方案关键客户名称某B类关键客户项目目标实现销售占该客户年使用量的%实现在该客户某车型的配套阶段性目标(实现销售各阶段的时间计划)在某年月前，签订技术协议在某年月前，小批量供货进入策略直接销售/合作进入/成立合资公司/利用客户的关系体财务预算开发该客户的财务预算关键客户负责人某某关键客户开发小组成员具体行动方案(计划)审批情况片区负责人意见、营销总监意见、经理办公会议审批意见客户计划修改客户计划修改的时间、原因、内容及相关权限部门的审批意见附件、关键客户计划关键客户计划_长远问题长远问题客户名称客户面临的政策环境、市场环境概况客户成长性和发展潜力概况客户收购兼并或者被收购兼并的可能性分析客

36、户的重要投资项目情况重要领导人员变动情况及其影响分析客户的信用状况、财务状况客户拥有的其他资源分析关键客户计划长远问题应该包含以下内容关键客户计划长远问题应该包含以下内容关键客户计划关键客户计划_高层综述高层综述 客户名称 客户开发目标 客户开发负责人和项目组成员 客户开发的方式，进入策略 客户开发预算 客户开发计划修改信息 其他需要高层决策的信息对高层信息综述应该包含以下内容对高层信息综述应该包含以下内容 将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策 高层对客户计划资源占有情况了解高层综述作用高层综述作用 关键客户计划高层综述信息表提交方式提交方式-制定拜访计划（制定拜访计划（1/2）计划编

37、计划编制原则制原则1、时间分配合理、时间分配合理根据客户分类，以客户开发计划为依据，合理安排月度拜访时间，确保对关键客户的充分覆盖、兼顾一般客户；原则上80%的拜访时间用于关键客户2、目的明确、目的明确明确需拜访的对象、拜访的目的、预计达到的目标3、详细的日程安排、详细的日程安排月度内详细的拜访行程、交通工具、每位客户拜访的起止时间-制定拜访计划（制定拜访计划（2/2）.年年 月月 片区客户拜访计划片区客户拜访计划 片区经理片区经理：营销员：营销员：序号 客户名称 类别 拜访对象(部门/人员)拜访的目的 预期达到的目标 参加人员 1 2 .日程安排 出发 离开 时间统计 地点 时间 地点 时间

38、 交通工具 拜访对象 类别 路途时间 拜访时间 休息时间 拜访时间/有效工作时间=%关键客户拜访时间/拜访时间=%合计 销售经理批准拜访计划时原则上关键客户的拜访时间应不低于80%通过审核“拜访时间”占“有效工作时间”的比例，判断销售代表月度工作安排的合理性-填写拜访日志填写拜访日志拜拜访访日日志志 客户名称 类别 时间 拜访对象 业务阶段 参加人员 记录人 目的及预期目标 实际效果 分析及建议 客户 竞争对手 拜访中了解到的关键信息 其它 片区经理意见 销售代表需根据客户档案所要求的内容，有意识地收集相关信息销售代表每次客户拜访结束后，必需填写拜访日志交销售经理批准销售经理需就拜访达到的实际

39、效果、信息收集作出评价签约/批量供货客户开发流程客户开发流程小批试装通过样件认证签订技术协议 取得候选资格 与客户建立信任 技术样品评审会 提交配套申请 接待客户考察 取得候选资格 与客户协商签订技术试制协议 样品试制/封装 试装/认证实验 取得小批量采购订单 生产/封装 配合客户小批试装 通过小批试装认证 配套技术方案 初步报价 技术试制协议 样件 小批量供货订单 取得候选供应商资格 签订技术试制协议 通过样件认证 通过小批量试装认证 价格谈判、业务公关 签订配套合同 签订服务协议 维护客户关系，争取更大的配套比例 公司批准的产品价格范围 批量供货主要活动主要活动主要输入主要输入最终成果最终

40、成果客户关系维护 制订客户计划客户筛选/评估客户拜访客户开发各部门在客户开发流程中的角色各部门在客户开发流程中的角色签约/批量供货小批量供货样件认证签订技术协议 取得候选资格 高层公关 批准 组织/参与客户公关、考查接待 申请支持 协调 组织/协调 组织协调小批量试装 协议管理 指导/协助小批量生产 高层公关 合同/价格批准 组织商务谈判 签署配套合同 支持总经理总经理营销总监营销总监销售经理销售经理技术支持技术支持综合管理综合管理技术中心技术中心 高层公关 组织编制配套技术方案 与客户商洽方案 编制配套技术方案 审核 商洽签署协议 支持 高层公关 高层公关 参与 样件制作生产部生产部 小批量

41、生产 组织协调小批量生产 参与小批量试装 高层公关 合同/价格审核 支持 批量生产流程客户开发流程流程文件编号：本流程共6 页之第 2 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：片区技术支持技术中心/资产部责任人备注销售经理技术支持技术支持技术支持销售代表或销售经理销售经理销售经理客户开发申请配套申请客户开发流程客户开发流程(1/5)客户开发申请编制配套申请提交配套申请接受客户考察 1不能满足能满足客户拜访取消获得候选资格?业务公关2第一阶段后阶段 会签判断取消?否是流程客户开发流程流程文件编号：本流程共6 页之第3 页生效日期:流程协调控制部门：营销部

42、流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：客户片区技术支持技术中心责任人备注销售工程师销售工程师资产部采供组技术中心销售工程师销售经理/销售工程师技术中心技术试制协议评审申请客户开发流程客户开发流程(2/5)1编制技术试制协议与客户协商/修改技术协议评审申请评审 签署协议3签署协议通过未通过24第二阶段后阶段流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 6 页之第 4 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：客户片区封装厂技术中心责任人备注技术中心资产部采供组技术中心销售代表客户开发流程客户开发流程(3/5)3样品试制封装吗?封装是否样件试装通过试装?5

43、通过未通过46第三阶段后阶段客户开发流程客户开发流程(4/5)流程客户开发流程流程文件编号：本流程共6 页之第5 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：国家认证中心客户片区技术中心生产部责任人备注销售代表技术中心销售经理销售经理认证实验报告5分析/调整通过?是认证实验 6商务谈判签署合约第四阶段7后阶段客户开发流程客户开发流程(5/5)流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 6 页之第 6 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：客户封装厂片区生产部责任人备注生产部门资产部采供组技术中心销售经理销售经理订单7

44、第五阶段小批量订货小批量生产封装吗?封装小批量试装通过?是否关系维护否是技术支持流程的预期效果及要点技术支持流程的预期效果及要点流程流程预期效果预期效果要点要点 提高客户开发的针对性和主动性 提高产品技术推广的针对性、说服力 形成可选的标准产品方案，提高技术支持效率 各阶段任务、责任明确 技术支持充分、有效 根据客户开发计划下达产品方案准备计划，技术中心按计划进行方案准备 将解决客户技术问题的实际经验进行归纳总结，形成技术问题的标准陈述和有针对性的培训材料 根据市场主流产品，设计可供选择的标准产品方案 明确各开发阶段技术支持的内容，协调人、参与人定价管理流程定价管理流程技术支持流程技术支持流程

45、营销规划流程营销规划流程客户管理流程客户管理流程信息管理流程信息管理流程品牌管理流程品牌管理流程财务财务/预算管理流程预算管理流程技术支持流程技术支持流程建立标准技术支持信息/需求了解主要活动主要活动 收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息 直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求 与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心 有计划地实施客户培训 编制/提交配套申请书 编制实验方案 签订技术协议 样品试制/封装 匹配试验/产品定型 认证实验 外协技术标准制定 售后技术服务 针对客户在技术方面关注的重点：编制标准陈述 完善客户培训资料 建立开发技术档案 分析市场中主流的发动机、电

46、控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案主要输入主要输入 客户拜访 市场调查 资源配置计划 片区申请 客户需求分析 现有产品技术积累最终成果最终成果 客户技术信息档案 建立配套关系 标准陈述 培训资料 标准产品方案各部门在技术支持流程中的角色各部门在技术支持流程中的角色建立标准技术支持信息/需求了解 收集并反馈客户技术信息销售经理销售经理/销销售代表售代表技术支持技术支持技术中心技术中心 收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息 直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求 了解客户技术需求 与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心 组织实施客户培训 组织配套申请书编制 签

47、订技术协议 参与匹配试验 组织认证实验 售后技术服务 针对客户在技术方面关注的重点：编制技术问题的标准陈述 完善客户培训资料 执行产品方案准备计划，做好产品方案的事前准备 编制配套申请书 编制实验方案 样品试制/封装 样品筛选/产品定型 外协技术标准制定 建立产品技术档案 分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案技术支持流程技术支持流程(1/3)流程技术支持流程流程文件编号：本流程共 3 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：客户片区技术支持综合管理技术中心责任人备注销售代表销售工程师技术中心销售工程师技

48、术中心销售工程师关键客户计划产品方案准备计划技术信息季报信息收集/客户拜访客户管理流程产品方案准备信息管理流程 月度信息汇总1完善标准陈述提供技术信息同时同时同时 流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 3 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：审核:签署：技术支持责任人备注销售工程师技术中心资产部销售工程师销售工程师客户开发申请配套申请判断技术支持流程技术支持流程(2/3)组织会签编制配套申请 21客户开发流程 不能满足满足流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 3 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：营销部流程负责人：片区负责人流程制定人：

49、审核:签署：客户销售技术支持技术中心责任人备注销售工程师销售工程师技术中心技术中心技术中心技术协议3编制技术协议协商修改协议协商评审签署协议签署协议技术支持流程技术支持流程(3/3)客户开 发流程 通过未通过定价管理流程的预期效果及要点定价管理流程的预期效果及要点流程流程预期效果预期效果要点要点 根据营销规划中给出的ABCD类客户，制定合理的定价策略，建立市场竞争优势 针对客户产品的需求特征，不同的贵金属含量，制定合理的定价，以达到价值（市场份额或利润）的最大化 以充足的市场数据作为定价的依据 以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术 对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析定价管

50、理流程定价管理流程技术支持流程技术支持流程营销规划流程营销规划流程客户管理流程客户管理流程信息管理流程信息管理流程品牌管理流程品牌管理流程财务财务/预算管理流程预算管理流程吸引力赢得客户的能力高低高高报价低报价具竞争力的报价试探性报价价格成长期衰退期随着产品的成熟逐步降低价格定价渠道加价整车厂采购价根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流程需实现的主要目标程需实现的主要目标客户类型客户类型A客户定价策略/方法B客户定价策略/方法C客户定价策略/方法策略策略/定价方法定价方法财务部通报当期市场贵金属行情（月度）制造成本和载体成本

51、（月度）产品定价产品定价客户的实际需求情况，产品配方，贵金属含量等定价管理流程定价管理流程主要活动主要活动 根据制定的定价方法，确定数据需求 收集定价所需的各类数据 月度成本估算（原材料成本、载体成本和制造成本）客户需求数据，配方 竞争对手技术配方，成本和价格 确定产品价格 销售代表在允许的产品价格范围内与客户进行商务谈判 销售代表即时反馈客户对价格的反应，公司做出调价决策 如果需要，由技术中心调整产品技术配方，重新制定产品报价 销售代表和销售经理依据自己的权限进行价格调整主要输入主要输入 定价策略和方法 定价方法 产品报价和变动区间 更新的技术方案（必要时）最终成果最终成果 产品报价和变动区

52、间 最终的产品技术配方（可能）成交价格价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法接口 营销策略营销规划流程 综合考虑客户重要性、客户产品生命周期、销售渠道等因素，确定定价目标（年度）依据年度定价目标，结合信息管理流程中收集到的客户实际情况和竞争对手情况，确定使用的定价策略和方法 产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法 营销策略 客户实际情况和竞争对手情况 产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法各部门定价管理流程中的角色各部门定价管理流程中的角色 批准 批准调整后的产品价格 主持产品定价工作 收集数据 制定产品定价 执行产品定价 反馈客户对价格的反应 提出调整价格申请 信

53、息提供/参与价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法经理办公经理办公会议会议营销总监营销总监财务部财务部 审核定价策略及方法销售代表销售代表/销售经理销售经理 信息提供/参与 审核 批准 审核调整后的产品价格 调整定价策略及方法 无 确定产品配方技术中心技术中心 更新产品配方（必要时）定价管理流程定价管理流程流程三元催化剂产品定价流程流程文件编号：生效日期:流程协调控制部门：营销部门流程负责人：销售主管流程制定人：审核:签署：客户销售片区经理办公会议技术中心生产部/财务部责任人备注 生产部经理、财务部主任相关人员销售代表销售经理技术中心技术中心销售经理销售代表产品成本费用信息分客户类别定

54、价策略备注：在调整报价部分，销售代表和销售经理有不同的权限，需讨论确定客户需求确定定价策略信息管理流程确定内部指导价（每月15号）判断制定产品方案新配方已有配方形成报价报价123产品开发申请营销规划流程 定价管理流程定价管理流程流程三元催化剂产品定价流程流程文件编号：生效日期:流程协调控制部门：营销部门流程负责人：销售主管流程制定人：审核:签署：客户销售片区经理办公会议技术中心责任人备注 销售经理技术中心销售代表/销售经理按审批权限接受？否客户反馈 是更新技术方案配方调整？是否1结束报价调整权限内？通过审批未通过是否23结束分析价格因素非价格因素业务公关内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构

55、成，主要分内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构成，主要分为三大类，其中其他费用的确定是难点为三大类，其中其他费用的确定是难点单位生产成本构成单位生产成本构成(示意)贵金属材料贵金属材料载体载体其他费用其他费用*其他 费用包括：设备等生产相关的折旧、人工、能源、采购物流等辅助费用等基准生产成本的确定基准生产成本的确定贵金属成本的确定：贵金属成本的确定：随行就市，每月15日，按国际行情或公司采购成本的高位确定载体成本的确定：载体成本的确定：根据实际采购价格确定，或按平均库存价格其他费用：其他费用：单位折旧成本可以按总的年生产相关折旧费用总额除以年销售量，人工成本变化不大和其他辅助费用较小，可以

56、合并考虑，除以年度销售年销售量的确定以2003年实际销售量年销售量的确定以2004年计划销售量保守数保守数激进数激进数我们的建议：采取略偏保守的销量，采用2003年的销量与2004年目标销量的中值来作为年销量量平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定价，而平均毛利率的决定是关键因素，某某催化可参考行业的均值价，而平均毛利率的决定是关键因素，某某催化可参考行业的均值 1010151520202525303035354040454550501998199819991999200020002001200120022002长春

57、一东长春一东万向钱潮万向钱潮湘火炬湘火炬上海汽车上海汽车长春兰保长春兰保五家上市汽车零部件企业毛利率水平五家上市汽车零部件企业毛利率水平单位：单位：%某某催化毛某某催化毛利率利率20%高科技企业，毛利率水平应高于平均水平，考虑是市场切入期，可将市场平均水平作为参考依据，并考虑到行业的毛利的持续走低，建议2004年，仍以20%以平均毛利率资料来源：各上市公司年报均值为25%目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力将会继续降低，盈亏平衡点高，潜在财务风险大将会继续降低，盈亏平衡点高，潜在财务风险大五家上市汽车零部件公司五家上市汽车

58、零部件公司2002年的毛年的毛利率利率(单位：单位：%)101015152020252530303535长春一东万向钱潮湘火炬上海汽车长春兰保资料来源：各上市公司年报表建议建议 低价渗透是某某的价格策略，但在确定价格时的基准毛利率水平应该不低于20%战略客户可以向下放宽到毛利率15%一般客户的定价应该保持在毛利率30%左右可行价格区间 定价策略的制定原则定价策略的制定原则采采购购量量/吸吸引引力力对价格的敏感度对价格的敏感度高中低高中低最高定价客户最低定价客户标准定价客户采购量/吸引力参数，可参考A、B、CD类客户，其中A为高，CD为低对价格的敏感度参数，可参考一、二、三类厂，其中三类厂敏感度

59、为高，特别的，封装厂客户为高，集成商客户为中定价策略客户分类矩阵定价策略客户分类矩阵三类客户的定价原则三类客户的定价原则 最低定价客户，底线价为成本加15%的毛利率 标准定价客户，底线价为成本加20%的毛利率 最高定价客户，底线价为成本加30%的毛利率考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分别加上别加上10%最低定价客最低定价客户户基准成本毛利率销售代表对销售代表对外的基准报外的基准报价价营销总监降价权限销售经理降价权限15%5%5%10%标准定价客标准定价客户户基准成本毛利率销售代表对销售代表对外的基准报外的基准报价

60、价营销总监降价权限销售经理降价权限20%5%5%最高定价客最高定价客户户基准成本毛利率销售代表对销售代表对外的基准报外的基准报价价营销总监降价权限销售经理降价权限30%5%5%定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单位升数的贵金属的含量，由此确定首次报价位升数的贵金属的含量，由此确定首次报价首次报价确定产品，即确定产品的配方，尤其是贵金属含量对外报的单位基准价确定客户定价类型这一类型的底线成本价加上10%的降价空间根据客户需求信息和竞争对手信息确定产品配方至关重要因因03年上半年未计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛年上半年未

61、计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛利率利率单位：%22.62728.512.8917.826.0751015202530南皮柳汽通达财务核算数实际数 某某生产成本应计提折旧费用约为250万元 某某实际生产成本中计提折旧费用约为57.6万元 某某实际毛利率远低于财务核算数新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程序更为明确序更为明确单位:元3133134024022262264147728034314014230100200300400500600南皮柳汽通达目前成交价新方案报价目前成交价新方案报价目前成交价新方

62、案报价354392474522240283新底线价-成交价=8元新底线价-成交价=20元新底线价-成交价=6元基准成本目前毛利新方案毛利报价空间营销预算管理流程的预期效果及要点营销预算管理流程的预期效果及要点流程流程预期效果预期效果要点要点 费用执行标准明确 核算有据 增强费用预算控制的意识 预算能适应实际业务的变化 根据年度经营目标编制费用预算 以费用预算为标准自我控制费用支出 以费用预算为标准进行财务核算，将结果与业绩考核挂钩 建立费用预算追加确认机制定价管理流程定价管理流程技术支持流程技术支持流程营销规划流程营销规划流程客户管理流程客户管理流程信息管理流程信息管理流程品牌管理流程品牌管理

63、流程财务财务/预算管理流程预算管理流程以财务预算为依据，加强事前控制是营销预算管理的重点以财务预算为依据，加强事前控制是营销预算管理的重点事前控制事前控制事后考核事后考核 制定销售/客户开发预算 按预算标准支出费用 预算不足时需事前申请，经批准后执行 超预算不予报销 可借支部份款项，在奖励中扣除 将预算执行情况纳入业绩考核 成本费用可控 满足销售/开发所需目标目标营销预算管理流程营销预算管理流程预算执行评估费用控制报销/核算 财务预算主要活动主要活动 汇总销售各项目预算 测算支出总额 统计营销各部门预算执行实绩，作为绩效考核依据 公司预算执行情况评估 营销部预算执行情况评估 各片区预算执行情况

64、评估主要输入主要输入 销售计划 品牌推广计划 考核激励办法 公司各部门预算执行情况报表 营销部各片区预算执行情况报表最终成果最终成果 年度营销预算 预算执行评估报告接口 营销规划程序 客户开发程序接口 绩效管理程序 执行实绩 费用支出部门需严格按照费用预算标准开展营销活动 因实际情况发生变化，预算不足时，费用支出部门必须于事前提交费用预算追加申请，按审批权限，经公司领导批准后方可执行 超过预算的费用支出不予报销，费用支出部门可借支部份款项，在日后奖励费用中扣除 费用预算追加申请 有效控制费用支出 费用预算执行实绩(事前)依据年度销售费用预算审核各片区、营销部所发生的差旅、房屋租赁等费用 依据客

65、户开发项目费用预算，核算客户开发过程中发生的招待、业务、检测等费用 每月将费用预算执行情况向相关负责人报告并通知费用支出部门 年度营销费用预算 客户开发费用预算 有效控制费用报销（事后）各部门在营销预算管理流程中的角色各部门在营销预算管理流程中的角色总经理总经理 主持营销预算制定营销总监营销总监财务部财务部销售人员销售人员 协助营销预算制定 提供所需要信息 评估批准各项预算内营销支出，预算外支出协调 审核/备档 费用预算追加申请预算执行评估费用控制报销/核算 财务预算 按权限审批 按权限审批 日常报销，审查是否预算内 按费用预算标准支出 备齐单据，申请报销 预算执行实绩报告经理办公经理办公会议

66、会议 审批决定 对超预算的最终审批 根据预算执行实绩报告调整预算执行营销预算管理流程营销预算管理流程流程营销预算管理流程流程文件编号：本流程共 2 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：流程负责人：流程制定人：审核:签署：经理办公会议营销部财务部责任人备注营销总监财务部主任、营销总监经理办公会议财务部主任、营销总监年度财务预算营销部预算汇总应该包括各关键客户预算、片区预算预算、品牌预算及其他营销费用预算预算制定由财务部负责，并与营销部协商一致经审批后的预算内费用支出，由营销总监审批预算外费用支出，需要由营销部在经理办公会议上提出，并审批通过财务预算初稿年度营销财务预算定稿客户管理流程否经理办公会议是1年度片区、关键客户、品牌推广计划营销规划流程财务预算初稿建议每年12月15日前制定完成并提交经理办公会议调整后的财务预算建议在每年12月30日前完成并定稿 营销预算管理流程营销预算管理流程流程营销预算管理流程流程文件编号：本流程共 2 页之第 2 页生效日期:流程协调控制部门：流程负责人：流程制定人：审核:签署：经理办公会议/总经理营销部财务部责任人备注营销总监参见审批权限财务部主任参