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1、6章 长期目标和总体战略温明振博士目录1.长期目标2.一般战略3.总体战略4.公司联合1.长期目标利润率生产率竞争地位员工培养员工关系技术领先公共责任长期目标的性质可接受性灵活性可衡量性激励性适应性可理解性可实现性平衡计分卡平衡计分卡为将战略转化为可操作的计划提供了总体框架2.一般战略总成本领先：行业中低成本领先战略 差异化：通过差异化为不同的顾客群体创造并向其销售独特的产品 保时捷 芝华士集中：使产品对一个或几个顾客群体或行业客户具有特殊的吸引力，集中于他们对成本或差异化的关注 Zara快时尚3.总体战略15种主要总体战略：集中成长 复合多元化市场开发 转向产品开发 剥离 创新 清算横向一体
2、化 破产纵向一体化 合资企业同心多元化 战略联盟和联合体集中成长concentrated growth在现有市场提高现有产品的使用频率，也称为市场渗透（market penetration）或市场集中战略(concentration strategy)1.提高现有顾客的使用频率：增加购买量、加快产品过时速度、宣传其他用途、提供价格优惠以增加使用量2.吸引竞争对手的顾客：建立明显的品牌差异化、增强促销力度、减价3.吸引非用户购买现有产品：通过递样品、价格优惠的措施吸引非用户使用、降价或提价、宣传新用途市场开发 market development 在新市场销售现有产品1.开品其他地区市场：地区扩
3、张、全国扩张、国际扩张2.吸引其他细分市场：改进产品，吸引其他细分市场、进入其他分销渠道、在其他媒体进行广告宣传产品开发 product development 为现有市场开发新产品1.开发新的产品性能a.适应（其他设计理念、开发要求）b.修改（改变颜色、声音、气味、形式）c.放大（增大、加长、变厚、其他价值）d.缩小（缩小、变短、变轻）e.替代（其他原料、流程、动力）f.重新安排（其他款式、布局、顺序、组成）g.逆向开发（彻底地）h.组合（混合、合成、搭配、集成；综合考虑各部件、用途、外观及创意）2.开发质量差异3.开发其他型号和规格：产品扩散创新 innovation横向一体化 horiz
4、ontal integration同行业企业之间的联合，又称“水平一体化”或“整合一体化”是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。纵向一体化 vertical integration生产企业同供应商、销售商串联后向一体化：生产商同原料供应商联合前向一体化：生产企业同销售商联合同心多元化 concentric diversification又称集中多角化，被收购的企业在技术、市场或产品方面与实施收购的企业相关或相近。理想的同心多元化会带来协同效应，而不是完全的相互依赖关系。复合多元化 conglomerate diversification很少考虑为现有业务创造出产品市场的协
5、同效应。同心多元化强调了市场、产品或技术的共性，而复合多元化则主要以利润为基础。转向 turnaround1.降低成本：精简员工、租赁而不是购买设备、延长设备使用寿命、减少生产线上的某些环节。2.减少资产：出售土地、办公楼、设备，取消公司的用车等。剥离 divestiture strategy变卖公司或公司的主要部门。剥离的原因：1.已收购来的公司与母公司存在局部的不匹配。2.公司财务需要。3.政府反垄断活动。清算 liquidation部分的出售或整体出售有形资产而不再继续经营。表明公司的所有者和战略者承认失败。破产 bankruptcy破产清算 liquidation bankruptcy
6、:企业的衰落无法挽回，并且企业无法卖出，最有益的选择就是破产清算。破产重组 reorganization bankruptcy:濒临倒闭的公司的积极主动的选择就是破产重组4.公司联合 corporate combinations尤其适用于全球性的、动态的、科技含量高的公司。1.合资企业2.战略联盟3.联合体合资企业 joint ventures共享所有权 joint ownership:为了共同的所有者（母公司）的利益而创建并运营一些商业公司（子公司）。战略联盟 strategic alliances战略联盟与合资企业的区别在于参与合作的公司的地位是不等同的。战略联盟是存在于某一特定时期的伙伴
7、关系。合作双方分别提供技术以完成一个合作项目。例如，一方负责制造，一方提供销售渠道。合作关系非常微妙，从某种意义来说合作双方是想“偷”对方的技术或其他东西。战略联盟学习过程中的关键问题1.对合资伙伴的知识进行评估和估价建立联盟的战略目标是什么？联盟伙伴的核心竞争力是什么？哪位战略伙伴是主要投资者？2.明确知识的可获取性关于学习的问题是否在战略联盟内部讨论过？对于合作者来说最核心的责任是什么？哪个伙伴控制核心管理权力？我们是否拥有简单的方法进行联盟运作？战略联盟学习过程中的关键问题3.评估知识默认性和传递的难易程度我们的学习目标清晰地集中在联盟运作知识方面吗？联盟中的知识有哪些？这些知识具有战略
8、性和操作性吗？4.建立联盟与成员之间的知识联系联盟高层管理人员定期检查工作吗？是否制定了系统计划以便管理人员在联盟及合作伙伴之间进行轮换？联盟高层管理人员是否定期与联盟成员的管理者进行沟通？战略联盟学习过程中的关键问题5.利用现有知识进行学习合作伙伴以前是否合作过？我们清楚合作伙伴的学习目标吗？对于短期内没有学到的知识我们是否很虚心？6.确保合作伙伴和联盟的管理文化是一致的联盟管理者将合作伙伴看做威胁还是资产？在联盟当中，是否也制定了适用于合作伙伴的战略规划？在合作伙伴当中，管理人员理解联盟学习目标的重要性吗？联合体、财团、财阀联合体 consortia:一种大规模的、在行业中通过相互联结而建立起来的关系。这 中 联 合 体，在 日 本 被 称 为 财 团 keiretsus,在韩国被称为财阀 chaebols。例如，三菱、三井、三和等
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