树脂结合剂砂轮公司内部控制评估【参考】

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1、泓域/树脂结合剂砂轮公司内部控制评估树脂结合剂砂轮公司内部控制评估目录一、 公司基本情况3二、 产业环境分析4三、 行业壁垒5四、 必要性分析9五、 风险图谱10六、 风险分析的定义和目的11七、 风险识别的概念和内容12八、 企业识别风险关注的因素15九、 内部控制的重要性16十、 内部控制的局限性19十一、 内部牵制22十二、 企业风险管理25十三、 企业内部控制规范的基本内容34十四、 企业内部控制规范体系的结构45十五、 内部环境如何发挥作用47十六、 有效内部环境的属性48十七、 发展战略52十八、 企业文化56十九、 项目风险分析60二十、 项目风险对策62二十一、 SWOT分析说

2、明63法人治理74（一）股东权利及义务741、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。74一、 公司基本情况（一）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精

3、神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（二）核心人员介绍1、吕xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、戴xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部

4、长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、钱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、唐xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、孔xx，中国国籍，无永久境外居留权

5、，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。二、 产业环境分析加快形成以创新为引领和支撑的经济体系和发展模式，打造经济增长新引擎，使创新成为引领全面振兴的第一动力，推进创新型建设。（一）强化企业创新主体地位坚持企业在创新中的主体地位和主导作用，支持科技型中小微企业健康发展，大力培育和发展创新型企业，建设一批创新型领军企业，形成以高新技术企业为重点，科技型龙头企业、科技型中小微企业协同发展新格局。（二）发挥创新示范引领作用打造创新高地，引领、示范和带动全省加快实现创新驱动发展。（三）提升创新保障能力以提升创新基础能力，完善创新政策支

6、持体系为重点，加强创新保障体系建设，切实增强科技创新能力。（四）激发人才创新创造活力坚持人才资源是第一资源，切实把人才资源开发放在科技创新最优先的位置，重点在用好、吸引、培养上下功夫，加快创新型人才队伍建设，开创人才引领创新、创新驱动发展、发展集聚人才的良好局面。三、 行业壁垒1、人才和技术壁垒复合超硬材料具有较高的技术含量，属于技术密集型行业，融合了材料学、金属学、物理学、高分子材料学、界面力学、摩擦学等多学科知识，需要多个领域的人才协作配合，而相关人才在这些领域形成默契的配合需要较长时间的积累和沉淀。聚晶金刚石复合片主要用于油气勘探和开发，在所有地质条件中使用最为复杂和恶劣，因此其对PDC

7、的各项性能指标和质量要求也比较高，准入标准较高。为了使PDC产品符合油气钻探所需，生产厂家需要结合以上技术、协调人才，经过不断的研发和生产试验，才能在原材料选用、配方调配、工艺生产等方面满足高品质PDC的要求。同时随着下游运用领域的发展，下游客户的产品也在不断升级和改进，从而对与之配套的复合超硬材料也不断提出新的要求，生产厂家需要快速协调人力跟进技术研发，调整配方，改善生产工艺，从而满足客户的新需求。复合超硬材料制品主要应用于加工领域。随着加工对象的差异，加工机床的差异，加工参数的差异，导致对于复合超硬材料制品的差异化要求就非常高，这就要求复合超硬材料制品厂家具有丰富的现场经验积累和产品配方技

8、术积累。随着下游产业生产效率的不断提高，产业集中度的不断提升，客户对于复合超硬材料制品供应商的产品稳定性，产品性能，生产能力，快速反应能力和综合服务能力的要求越来越高。而这些能力的取得需要复合超硬材料制品供应商具有较强的产品配方技术、结合剂配方技术和生产工艺技术等方面的能力，同时还需要复合超硬材料制品供应商培养并拥有一支涵盖产品设计与开发、产品工艺技术设计与开发、生产工艺过程控制、售后技术服务、市场开发技术服务等方面的综合人才队伍。综上所述，新进入者很难在短时间内完成人才及技术方面的积累，从而对其形成一定的壁垒。2、客户和品牌壁垒聚晶金刚石复合片主要用于油气钻探，该领域具有投资大，风险高的特征

9、，对于钻井材料的可靠性、适用性和安全性有严格的要求，油服公司在钻井过程中承担着较高的风险和责任，在施工过程中如果发生油气钻头的非正常崩裂将使得其损失大量的人力物力以及时间成本，因此其对钻头主要材料聚晶金刚石复合片的质量和可靠性要求也极高，要求在钻井过程中非正常破损率降低到零。由于聚晶金刚石复合片的质量直接关系到钻头的性能和钻探效果，因此其对钻井作业的效率和成本具有重要影响。因此，油服公司在选择聚晶金刚石复合片供应商时会对其产品的质量进行严格的测试和考核，并对其管理能力、研发能力、技术水平、生产能力进行全方位的考察，一般是先进行较长时期的小批量供货测试，测试合格后，方能将其列为合格供应商，一般国

10、外钻头厂商前期的测试到正式供货需要两到三年的时间。正是由于钻井作业的高投资、高风险，钻头厂商一旦选定了聚晶金刚石复合片的合作厂商，就会形成稳定的合作关系，不会轻易更换。对于新进入者来说，具有较高的客户壁垒。复合超硬材料制品主要作为硬脆材料的加工工具，其加工过程具有不可逆性，复合超硬材料制品的稳定性和可靠性对客户非常重要，因此客户在选择供应商时非常注重其过往产品的使用情况和市场反应，通常会选择在业内具有良好口碑的生产企业作为其供应商。良好品牌口碑的形成，需要供应商具有较强的技术研发实力、良好的生产工艺和管理能力以及快速的市场响应能力和售后服务能力，这些能力的建立需要较长时间的积累，从而对新进入者

11、构成较高的客户壁垒。3、规模壁垒复合超硬材料需要不断的研发投入方能适应市场的快速发展和变化，研发费用支出较大，未达到规模效应的生产企业很难不断的进行研发投入，进而导致其产品质量和竞争力不能满足不断变化的市场需求，从而只能在低端领域通过低价进行竞争。聚晶金刚石复合片主要用于油气勘探领域，该领域的下游市场集中度很高，绝大部分市场份额被国际几大油气装备制造厂商所垄断，这些国际客户在选择供应商时往往要求合作伙伴具有一定的生产规模以保证供货能力；另外，这些国际客户通常采用低库存战略，对交货的及时性要求很高，也要求供应商有一定的备货能力；第三，油气钻探地质复杂，情况多变，对材料技术的要求很高而且要不断适应

12、变化的地质条件，从而使得聚晶金刚石复合片生产企业要不断的研发投入，改进工艺，进行相关设备的更换升级。随着加工技术的发展，加工效率的提高，加工质量要求的提高，对复合超硬材料制品的技术更新升级的要求也越来越高。对于没有一定生产及销售规模的企业难以进行持续的技术研发投入，以满足客户对产品越来越高的要求。同时客户也要求复合超硬材料制品的供应商能够及时的进行产品改进升级以配合其加工技术的进步。另一方面，大的客户一般都会进行供应商考核及现场考察供应商的生产和技术开发实力。这不仅要求企业要投入较大的资金进行技术研发设备的引进，同时还要具有一定的人才队伍进行不断的技术开发与生产工艺升级。因此，复合超硬材料行业

13、对新进入者而言，如果不能保证较大的规模化生产能力和持续不断的研发投入，则其在市场竞争方面会存在较大的困难。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动

14、化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 风险图谱风险图谱是风险分析的重要工具，通过分析公司的风险图谱，可以直观地看到公司的风险分布情况，从而确定风险管理的重要控制点和风险管理解决方案。风险图谱从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级，风险评级要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。风险图谱被两条“等风险线”分隔为“红灯区”“黄灯区”和

15、“绿灯区”（1）“红灯区”的风险大多集中在第一象限，其发生的概率和影响程度均较高。公司应该根据风险的属性和风险偏好来选择风险管理方案；（2）“黄灯区”的风险，有两种情况：处于第二象限的风险更多的是一些非常事件，但影响程度较大。对于这类风险，公司应该在采取防范措施的同时，制订应急计划；处于第四象限的风险，其影响程度不是很高而发生概率偏高，这往往与日常经营和遵守法律方面的问题有关，这些风险的累计影响不可低估。对于这类风险要注意日常的管理和监控。（3）“绿灯区”的风险大多集中在第三象限，是指那些发生概率和影响程度均不太高的风险，通常在目前可以接受。公司可以取消与此风险相关的、多余的风险控制措施，从而

16、减少成本和资源消耗以便管理更重要的风险。风险图谱不是一成不变的，公司应该定期评估风险，动态地对风险图谱进行调整和更新。六、 风险分析的定义和目的我国企业内部控制基本规范第二十四条规定：企业应当采用定性定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业进行风险分析应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性、影响程度等进行描述、分析、判断，并确定风险重要性水平的过程。管理层根据被识别的风险的重要性来计划如何应对风险。风险分析应达到以下目的

17、：（1）对各个风险进行比较，根据分析风险的不确定性和后果，确定风险的先后顺序；（2）确定风险事件之间的关系，表面上看起来不相干的多个风险事件可能是由一个共同的风险源所造成的，因此应当理顺风险事件之间的关系；（3）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计的不确定性，必要时根据形势的变化重新评估风险发生的概率和可能的后果。七、 风险识别的概念和内容（一）风险识别的概念风险识别是指对资产当前或未来所面临的和潜在的风险加以判断、归类以及对风险性质进行鉴定的过程。其目的是确认风险的来源、风险的种类及风险的可能影响，以利于风险的有效管理和合理控制。对于风险识别的概念，可以从以下几个

18、方面来理解。1、风险识别是一项动态的、连续不断的、系统性的重复过程风险事项识别需要针对环境的变化而持续进行，不可能一蹴而就，风险主体的风险仅凭一两次有限的识别是不可能解决问题的，许多复杂的和潜在的风险要经过多次调查和反复论证方能得到准确答案；随着主体的活动，新的风险也会不断产生，风险事项识别是一个连续不断的过程。2、风险识别是一个复杂的系统工程风险事项识别的系统性是指风险识别过程不可能局限在某一个专门部门或者专门的环节，事项识别要把企业作为系统看待，不仅要识别企业可能面临的各种风险，而且企业的各个部门都要参与并密切配合。同时风险主体应综合考虑自身的内外部环境，结合自己的特点，设计和选择适当的事

19、项识别方法，这无疑使得事项识别工作更具有挑战性。3、风险识别是整个风险评估过程中重要的程序之一企业内部控制基本规范第三章第二十一条规定，企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险确定相应的风险承受度。风险识别是否全面、深刻直接影响风险评估的质量，风险识别的目的就是确认所有风险的来源、种类以及发生损失的可能性，为风险分析和风险应对提供依据。风险识别过程应充分体现全面性原则。（二）风险识别的内容1、感知风险事项感知风险，即通过调查和了解识别风险的存在。例如，通过调查，了解到一家运输公司面临的财产风险、人身风险和责任风险。财产风险又包括车辆财产损失、存货仓库损失、库存物损失

20、和其他设备损失。在存货仓库损失中，可能有火灾、爆炸、洪水、暴风等多种原因形成的损失。2、分析风险事项通过归类分析，掌握风险产生的原因和条件以及风险所具有的性质。例如，存货仓库的风险因素包括洪水、暴雨、水管或其他设备破裂等；人的风险包括死亡、疾病、身体伤害、财产损失等；导致死亡的风险因素主要有自然灾害、意外事故、自杀、疾病。感知风险是识别风险的基础，分析风险是识别风险的关键。只有感知风险，才能进一步有意识、有目的地分析风险，掌握风险存在及导致风险事故发生的原因和条件。八、 企业识别风险关注的因素（一）内部风险我国企业内部控制基本规范第二十二条规定，企业识别内部风险，应当关注下列因素。（1）董事、

21、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守，员工专业胜任能力等人力资源因素；（2）组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；（3）研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；（4）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；（5）营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；（6）其他有关内部风险因素。（二）外部风险我国企业内部控制基本规范第二十三条规定，企业识别外部风险，应当关注下列因素。（1）经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争等经济因素；（2）法律法规、监管要求等法律因素；（3）安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；（4）技术进步、工艺改进等科学技术因素；（5

22、）自然灾害、环境状况等自然环境因素；（6）其他有关外部风险因素。九、 内部控制的重要性内部控制作为现代组织管理框架的重要组成部分，是一个组织持续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明，组织的一切管理工作，都要从建立与健全内部控制制度开始；组织的一切活动，都无法游离于内部控制之外。“得控则强，失控则弱，无控则乱”，内部控制的重要性主要体现在以下4个方面。（一）内部控制是实现企业发展战略的基础企业的发展不能是为现在而发展，而应该是为未来而发展，必须要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想，是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业整体发展的总任务

23、和总要求，它所规定的是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业发展战略总是高度概括的，而且着眼于未来和长远。一般认为，要实现企业长远的发展战略就要有健全有效的内部控制作为支撑。实践证明，在我国经济快速发展的背景下，只有建立和实施科学的内控体系，才能提升风险防范能力，实现企业可持续发展战略。在西方，内部控制提出得较早，相关的法律法规也对此有了明确的要求。而在我国，具有强制性要求的内部控制基本规范形成较晚，许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要性，因此，在与国外企业交往的过程中，常常由于这方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企业应该意识到，内部控制及其评价制度不只是为了满足外部强制要求，而

24、应该最终成为一种自发的行动。建设和完善内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之路。（二）内部控制是提高企业经营管理效率的保证内部控制产生于组织管理的需要，存在于组织经营管理活动之中，是组织内部管理的重要组成部分，这就决定了内部控制的主体是组织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员，企业内部控制划分为内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控制，通过这种控制的建立，能维护财产物资的安全、完整，保证会计信息的真实、可靠，保证经营管理活动的经济

25、性、效率性和效果性，保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要建立、健全企业的内部控制并加强内部控制。（三）内部控制是提高企业信息质量的保证众所周知，在信息化时代，信息足以决定一个企业的兴衰存亡。首先，高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息，用以支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时，高质量的对外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全面持续的监控，及时发现和纠正各种错误与舞

26、弊，保证企业信息能够真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列财务舞弊案件，如红光实业、银广夏、蓝田股份等，其组织的内部控制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻，使得广大投资者蒙上厚重的心理阴影，要求规范上市公司财务报告的呼声越来越高。有效的内部控制，对于重塑投资者的信心，维护资本市场的公平和透明，进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。（四）内部控制是加强企业制度管理的根本现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一系列“契约的联

27、结”，由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，委托人和代理人之间存在信息不对称，具有机会主义倾向的管理当局会利用自己的信息优势，发生偷懒、不当消费等行为，以牺牲委托人的利益为代价，使自己的利益最大化。因此，企业所有者需要监督代理人，防止代理关系下的信息不对称，降低代理成本，实现公司治理目标，从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时，通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升，提升经营的效率和效果。十、 内部控制的局限性依据唯物辩证法的观点，任何事物都不可能尽

28、善尽美，内部控制也有其两面性：一方面它对企业预期目标具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，内部控制的局限性表现在以下几个方面。1、成本限制内部控制受到成本与效益原则的限制，内部控制系统所需求的保证水平有必要根据其成本而定。一般来说，控制程序的成本不能超过风险或错误可能造成的损失和浪费。否则，再好的控制措施和方法也将失去意义。由于存在资源稀缺问题，企业必须考虑建立控制的相应成本。般而言，用于衡量控制成本与收益的标准不同。控制成本量化较为容易，控制效益量化则相当复杂，难免包括主观的评估。在评估潜在收益时可以考虑以下特定因素：不理想情形发生的可能性、各项活动的特性、时

29、间价值有可能对实体造成的潜在财务或经营影响。此外，成本效益决策的复杂性还在于当控制与管理或运营过程相结合，或“纳入”管理或营运过程时，很难区分哪些是控制的成本与效益，哪些是管理或营运的成本与效益。同样，若干项控制措施组合在一起，在很多时候，可用以防范或减轻某一特定的风险，但对具体单项的控制成本与效益则很难估计。另外，控制成本与效益的估计，也会因单位或业务性质的不同而有所侧重。高风险活动明确要求进行成本收益分析，而低风险活动则可以省略。2、人为失误内部控制的设计会受到设计人员经验和知识水平的限制，因而可能存在缺陷。同时，执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等，也可能使内部控制系

30、统失控或陷于雍疾。例如，经营决策必须在规定的时间内，根据所掌握的信息，在经营行为的压力之下通过人为判断来做出。根据事后的剖析，有些基于人为判断的决策，并不能产生预期的效果，而且可能需要做出改变。3、串通舞弊两人或多人的合谋活动可能导致内部控制的失效。从事犯罪或者试图隐瞒某项行为的个人，通常会设法改变财务数据或其他管理信息，使其不能为内部控制系统所识别。例如，执行一项重要控制职能的员工可能会与客户、供应商或其他员工串通。不同级别的销售人员或部门经理有可能合谋绕过控制，以使所报告的成果达到预算或激励目标。因此，在实际工作中，如果处于不相容职务上的相关人员相互串通、相互勾结，失去了不相容职务之间相互

31、制约的基本前提，内部控制也就很难发挥作用。4、滥用职权各种控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能发现和防止那些负责执行监督控制的管理人员滥用职权或不当用权。管理权的干预直是导致许多重大舞弊发生和财务报告失真的一个重要原因。在某些情况下，对于担任控制职能的人员越权管理、滥用职权，即使具有良好设计的内部控制，也不能发挥其应有的作用。内部控制作为企业管理的组成部分，理所当然地要按照管理人员的意图运行，尤其是对企业负责人的决策更具有决定性的作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了其应有的控制作用。5、制度失效内部控制制度是针对制度制定时的经济业务设计的，内部控制可能会因经营环境、业务性

32、质的改变而削弱或失效，可能会对不正常的或未预料到的业务类型失去控制能力。企业处于经常变化的环境之中，为保持竞争力，势必要经常调整经营策略，这就会导致原有的控制制度对新增的业务内容失去控制作用的情况发生。6、例外事件内部控制主要是围绕着企业正常的生产经营活动，针对经常性的业务和事项进行的控制。但在现实企业中，由于复杂多变的外部环境使得企业常常会面对一些意外和偶发事件，而这些业务或事项由于其特殊性和非经常性，没有现成的规章制度可循，造成了内部控制的盲点。也就是说，内部控制的一个重大缺陷在于它不能应对例外事件。企业在处理这些事项时，往往更多地凭借管理层的知识和经验以及对环境变化的感知度，这就是所谓的

33、“例外管理原则”。十一、 内部牵制内部牵制的概念最早在1905年由特克西提出。他认为内部牵制由3部分组成：职责分工、会计记录、人员轮换。这3部分内容在现代内部控制中都有所体现。柯勒会计词典中对内部牵制曾做出最全面的解释，它认为“内部牵制是指以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人，或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。设计有效的内部牵制得以使每项业务能完整、正确地经过规定的处理程序，而在这规定的处理程序中，内部牵制机制永远是一个不可缺少的组成部分”。

34、由此可见，内部牵制是以查错防弊为目的，以职务分离、账目核对为手段，以钱、账、物等为主要控制对象。内部牵制按照实现机制的不同，可分为分离式牵制和合作式牵制两类。（一）分离式牵制内部牵制制度的建立主要是基于两个设想，一是两个人或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的：二是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。按照这样的设想，通过内部牵制机制，实现上下牵制，左右制约，相互监督，因而具有查错防弊这个主要功能。所谓的上下牵制是指，从纵向看，每项经济业务的处理，至少要经过上下级有关人员之手，使下级受上级监督，上级受下级制约，促使上下级均能忠于职守

35、，不可疏忽大意。所谓左右制约是指，从横向看，每项经济业务的处理，至少要经过彼此不相隶属的两个部门的处理，使每一部门工作或记录受另一部门的牵制，不相隶属的不同部门均有完整的记录，使之互相制约，自动检查，防止或减少错误和弊端；同时，通过交叉核对也能及时发现错误和弊病。分离式牵制即不相容职务相分离，所谓不相容职务是指那些如果由一个人或一个部门担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要有授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职务，包括岗位的不相容、部门的不相容以及流程的不相容。不相容职务分离主要是指授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保

36、管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等不能由一个人或一个部门进行。由此可见，内部牵制主要是以不相容职务分离为主要流程设计的，是内部控制的最初形式和基本形态。其目的是为了保证财产物资的安全和完整，防止贪污、舞弊。实践证明，该设想是合理的，内部牵制确实起到了防范错弊的作用。（二）合作式牵制现代内部牵制思想还包括合作式牵制。合作式牵制是指，通过合作达到相互制约、相互监督的作用。例如，会审机制，企业面对重大决策、重大业务事项、重要的人事任免以及大额资金支付时，需要领导层集体决策、集体联签，以防止个人决策的失误：又如合同会签制度，即合同在生效前不仅需要主管部门签字盖章还需要其他协作部门共同参与，会

37、审、会签人员共同参与、共担责任，以及降低决策、合同的风险。另外，企业内部各部门之间在业务上的协助也属于合作式牵制。例如，2012年财政部颁布要求在2014年1月1日试行的行政事业单位内部控制规范中规定，重大事项需集体决策和会签。十二、 企业风险管理（一）企业风险管理（2004）架构1、基本框架2004年，COSO为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义，该定义融入众多观点并达成共识，为各组织识别风险和加强对风险的管理提供了坚实的理论基础，即企业风险管理是一个受企业董事会、管理层和其他人士影响的过程，运用于制订战略之中，并且贯穿整个企业，用以识别可能影响该企业的潜在事项，并且将风险控制在风险偏好

38、的范围之内，为达到实体目标提供合理的保证。企业风险管理（2004）框架的主要贡献就在于，其重新界定了风险管理，即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。第一维度为企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目标与高层目标相关，和企业使命相一致，企业所有的经营管理活动必须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关，包括业绩和利润目标，运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基础，旨在使企业能够高效地使用资

39、源。报告目标与组织报告可靠性相关，包括对内报告和对外报告，涉及财务和非财务信息。合规目标层次较低，也是最基础的目标，与组织遵循相关法律法规有关。第二维度为构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。第三维度组织是企业的层级，包括主体层次、分部、业务单元及子公司。三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。2、构成要素第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素的含义如下。内部环境

40、内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。目标设定必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。事项识别必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。风险评估一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。风险应对管理当局选择风险应对回避、承受、降低或者分担

41、风险采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风险容量以内。控制活动一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机，能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。监控对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。3、企业风险管理（2004）框架面临的问题企业风险管理（

42、2004）框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业，应用于战略制定中”。而这一点在实践中却被误读，甚至被无视。COSO最初在编制ERM框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的内容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于范围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种更佳的企业管理方式，从而失去了治理效果。2008年金融危机以及2011年的日本海啸所引发的经济大萧条，“黑天鹅”“大变脸”事

43、件频频爆发，ERM有关问题和价值的主张便开始明朗起来，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到企业特别是C级高管的真正重视。6月24日，COSO委员会发布企业风险管理：风险与战略和绩效的协调，以向公众征求意见，截止日期为2016年9月30日。（二）企业风险管理（2016）框架的内容相对于企业风险管理（2004）框架，新版企业风险管理（风险与战略和绩效的协调）（2016）使用了构成元素加原则的结构，包括5个构成元素，细分为23条原则，2013年COSO组织更新了企业内部控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版ERM

44、框架的五要素和23个原则。新版框架对ERM的定义为：组织在创造、保存、实现价值的过程中赖以进行风险管理的，与战略制订和实施相结合的文化、能力和实践。可以看到，新版框架简化了ERM的定义以方便阅读和记忆。新定义方便的是所有读者的理解，而不只是风险管理从业者。新定义包括文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。新版框架中，ERM被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保留价值的必要部分。新版框架中ERM不再是主体的一个额外的或是单独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织

45、在实践ERM过程中遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意义；执行战略过程中的风险。1、风险治理和文化风险治理和文化构成了ERM所有其他部分的基础。风险治理定下主体的基本基调，加强ERM的重要性并确立ERM的监管责任的分配；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。（1）实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首要责任。（2）建立治理和运作模式。在明确的责任分配下，组织应该建立完整的运营模式和汇报体系。（3）定义期望的组织行为。董事会和管理层

46、通过定义其期望的行为将组织核心价值和对风险的态度具体化。（4）展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调，建立员工行为准则并对偏离准则的行为做出回应。（5）加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责明确，并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。（6）吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标构筑人力资本，管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引、培训、指导人才，评价和留住人才。2、风险、战略和目标设定ERM通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好，

47、而业务目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。（1）考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在影响；组织要理解业务环境，考虑内部和外部的环境和不同的利益相关者。（2）定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义风险偏好。（3）评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况的影响。（4）建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目标以制定和支持战略的同时考虑风险。（5）定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解为风险容忍度。3、执行中的风险组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风

48、险应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。（1）识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现的风险。（2）评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图，热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。（3）区分风险的优先次序。组织结合风险偏好，选定对风险排分优先等级的标准，然后对所有识别的风险进行排分。（4）识别并选择风险响应。这些控制活动在内部控制一整合框架中已经介绍。（5）评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测，如果绩效的浮动区间超出了可以

49、接受的范围，则可能需要重新考虑业务目标或战略；调整目标绩效，重新进行风险评估；重新进行风险优先级的排序；重新制定风险应对措施；重新确立风险偏好。（6）建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险，将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对比，而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。4、风险信息、沟通和报告沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。（1）使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息，

50、首先考虑有哪些可用的信息来源，然后衡量取得这些信息的成本，最终确定需要哪些信息来源。（2）利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。（3）沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工，也包括董事会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。（4）对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文化和绩效做出报告。5、监控风险管理效果通过监控风险管理（ERM）的效果，组织可以判断ERM的各组成部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。（1）对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目标的达成造成实质性

51、影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的变化可能来自内部的原因，如快速成长、新技术或者管理层及其他人事变动；可能来自外部环境，例如法规和经济环境的变化；还可能来自组织文化方面，例如并购和重组带来的文化冲击。（2）对ERM进行监控。组织应监控ERM的效果并随时准备对其进行效率上和实用性上的改善，组织同样要明确未来理想中的ERM状态，做到持续改进。十三、 企业内部控制规范的基本内容我国企业内部控制规范的基本框架，可以概括为五大目标、五大原则和五大要素。（一）内部控制的目标内部控制是围绕目标展开的，因此明确目标至关重要。内部控制的目标，应是整个控制系统的出发点，决定了系统运行的方式和方向。企业内部

52、控制基本规范中对内部控制提出了合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企业实现发展战略的五大目标，简称为合规目标、资产安全目标、报告目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体系，由于各大目标在控制体系中的层级不同，其在整个目标体系中的地位和作用也有所差异。1、合规目标合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要求，是企业成功运营的必要保证，与企业活动的合法性相关。企业生存于社会这个大环境下，必须遵守社会的基本规范，包括法律规范和道德规范，必须在社会允许的范围内展开各项活动，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法规、制度是企业一切活

53、动的前提，也是首先要保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业，必然会将自身置于高风险的环境中，从而对自身的生存和发展造成巨大的威胁，后果可想而知。合规目标方面的关注点主要包括：公司的各项活动符合法律法规确定的要求，通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福利以及国际贸易等。2、资产安全目标虽然在COSO框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标，而是作为主要目标中的一个子目标，但是我国的企业内部控制基本规范中重新将其作为内部控制目标的一个部分，这是基于我国的国情和现状做出的必然选择，是有一定用意的。我国普遍存在产权

54、多元化现象，而且国有资产流失现象极其严重，保护资产安全和完整对资产所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的一个过程控制结果，是实现其他目标的物质前提。因此，该目标要求内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。资产安全目标方面的关注点主要包括：关注企业日常经营活动的效率，提高企业的生产力和竞争力，防止资产缩水，关注资产使用及处置的授权情况。3、报告目标报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者以及内部管理层提供真实、可靠、完整的信息，具体包括内部和外部、财务与非财务信息，它是内部控制目标体系的基础目标。

55、企业报告包括内部报告和外部报告，报告目标的提出更多地满足了企业外部的需求。对于外部使用者来说，真实、可靠和完整的财务报告能够公允地反映企业的财务状况和经营成果，从而有利于信息使用者做出决策。当然，非财务信息的重要性也是不言而喻的。可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信息，也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个部分。（1）管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的信息的对内报告；（2）用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、可靠、完整信息的对外报告；（3）信息的全面性，而不仅仅是财务信息。4、经营目标经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的

56、资源，提高经营的效率和效果，实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心和关键所在，战略目标与企业的使命相关联，战略目标只有通过分解和细化成经营目标才能得以落实。因此，没有经营目标，战略目标再好也无任何意义。经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点，全面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其他因素。一般来说，经营目标引导企业的资源流向，经营目标不成熟或不明确，会造成企业资源的浪费。通常情况下，良好的内部控制能够提高企业的经营效率和效果，提高单位时间产量，优化产品质量，从而提高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市场需求，并且有明确的绩效衡量指

57、标。经营目标方面的关注点主要包括以下几点。（1）经营目标与公司战略目标及战略计划一致；（2）经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等（3）各个业务活动目标之间保持一致；（4）所有重要业务流程与业务活动目标相关；（5）适当的资源及有效配置；（6）管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。5、战略目标战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标，其他目标都应与战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相关，并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化这一根本目标，针对内外部环境，评估与目标实现相关的风险，根据风险偏好，做出一系列的反应和选择。一个企业为实现

58、其战略目标，首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略，明确战略目标；其次，对风险进行识别和评估，并在制订相应风险应对措施的基础上形成战略规划；最后，将战略目标逐步分解成若干子目标，再将子目标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企业实现其战略目标提供了合理保证。战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值所做出的选择，是最高层次的目标，与其使命相关并支撑其使命。战略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战略目标的各种方案时，必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响，对于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现，而不同的战略则具有不同的风险。因此，

59、企业在战略选择之前，有必要对当前的经营状况进行评估，分析内、外部环境因素，明确公司在行业中所处的位置及面临的机遇和挑战，不断审视当前的目标与使命。战略目标方面的关注点主要包括以下几点。（1）管理层对企业绩效现状进行的评估，是前期战略进行监控的基础，也是企业新战略制订的基础（2）对内部和外部环境的监测分析；（3）战略目标体系；（4）战略选择遵循了必要的流程，并获得了充分地讨论；（5）企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估；（6）设定战略目标可接受程度；（7）就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团之间进行沟通。（二）内部控制的原则企业建立内部控制应遵循一定的原则，没有正确的原则指

60、导，内部控制的设计就难免存在先天性不足的问题，其执行效率难免大打折扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普遍性和指导性的法则和原则，它所要解决的问题是，为了实现内部控制的目标，基于内部控制的基本假设，根据内部控制的理论基础，应当如何科学地设计和执行内部控制的问题。企业内部控制基本规范明确指出，企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体，设计企业的内部控制应做到统筹兼顾，不可偏废。1、全面性原则全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆盖全部

61、业务活动和每项业务活动的全过程，在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工；在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动；在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。具体而言，全面性原则，首先要求企业进行全过程控制，即对整个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制，其中包括企业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种方式方法，以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤等。其次，内部控制对全体员工都有约束力，企业应当进行全员控制。企业的每一位成员既是内控的主体，又是内控的客体，内部控制制度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操

62、作人员都受到相应的控制。2、重要性原则重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时，对一项经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择，应统筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能在重大损失出现之前显示差异，以便有利于对问题做出及时、灵敏的反应。例如，在设计与执行同存货相关的内部控制制度时，可以借鉴存货ABC管理方法，根据存货数量占比和资金占比，对其中的A类存货进行重点控制。在理解上，应将全面性原则和重要性原则联系起来，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑，即重要业务事项一个都不能少。这

63、是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也是成本效益原则的体现。3、制衡性原则制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内部控制的本质之一是制衡，制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则，是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制之上。制衡性原则要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项，对涉及的不相容职务应该严格加以分离，不得由

64、一个人或一个部门包办到底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性，因此通过科学合理地设置机构、岗位和分配权责，能够实现权力的相互制衡，进而实现组织的各项目标。此外，不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。因此，制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则。4、适应性原则适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。适应性原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的变化，“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。企业在性质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求等方面存在差异，这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发展阶段表现出不同的特点。因此，企业应当根据各自的实际情况，恰当地设置适用的控制措施、手段及程序等，发挥应有的控制作用，满足管理的需要。5、成本效益原则成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组织，内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的前提下，合理地权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实