QCC品管圈活动培训讲义

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1、 制作：王晓乐QCCQCC品管圈活动培训讲义品管圈活动培训讲义（实战型（实战型)制作：王晓乐培训目的培训目的了解什么是了解什么是QCC（是什么）（是什么）1为什么要开展为什么要开展QCC（为什么）（为什么）2怎样才能做好怎样才能做好QCC（怎么做）（怎么做）3 制作：王晓乐了解什么是了解什么是QCC（是什么）（是什么）1“QCC”是英文“”的缩写，所谓“QC”就是质量管理的意思，QCC即品管圈指的是由同一个工作场所的人(6-12 人)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目

2、标.品管圈的定义 制作：王晓乐 品管圈的起源品管圈的起源二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代石川馨首创了QC小组活动。QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC 正在运行。在中国大陆由1978年开始，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。制作：王晓乐 品管圈的适用范围品管圈的适用范围只要有人的地方就适合实施品管圈活动。石川馨制造业的管理、行政及工程、服务部门制造业的

3、生产部门各行各业 DO YOU KNOW？制作：王晓乐品管圈重要的活动形式品管圈重要的活动形式-圈会圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约3050分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导；通知小组成员参加。制作：王晓乐圈员报告上次会议分配任务的执行情况圈长介绍小组活动进展情况圈长说明本次开会讨论的事项圈长带

4、领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛一个事项讨论后再进行下一个事项圈长将决议事项分配给有关成员指派一人做会议记录。圈会的会议议程圈会的会议议程 制作：王晓乐一一.原因追求型原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是防止重新出现不良 解决问题为目的11个步骤(品管圈QCC)发掘问题为目的 9个步骤(QC Story)二二.完成课题型完成课题型 向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处 通过7个步骤来实施 QCC的类型的类型 制作：王晓乐1 1选定主题选定主题2 2选题理由选题理由1010标准化标准化9 9效果确认效果

5、确认7 7提出对策提出对策6 6解析解析3 3目标设定目标设定4 4拟定计划拟定计划 11 11 反省反省与今与今后的后的课题课题效果不佳效果不佳5 5现状把握现状把握8 8对策实施对策实施解决问题为目的解决问题为目的1111个步骤个步骤(QCC)(QCC)制作：王晓乐计划计划P P实施实施D D确认确认C C处置处置A A1 1选定主题选定主题2 2选题理由选题理由8 8标准化标准化7 7效果确认效果确认6 6对策实施对策实施5 5解析解析4 4目标设定目标设定3 3现状把握现状把握 9 9 反省反省与今与今后的后的课题课题效果不佳效果不佳发掘问题为目的发掘问题为目的 99个步骤个步骤 (Q

6、C Story)(QC Story)制作：王晓乐完成课题型完成课题型 77个步骤个步骤2 2课题明确化和目标设定课题明确化和目标设定7 7反省和今后课题反省和今后课题6 6标准化标准化（再发防止再发防止）3 3对策的立案和评价对策的立案和评价4 4实施实施5 5效果确认效果确认1 1选定主题选定主题 制作：王晓乐总结经验总结经验牢固成果牢固成果（标准化）（标准化）开始 品管圈的开展模式品管圈的开展模式CADP 制作：王晓乐为什么要开展为什么要开展QCC（为什么）（为什么）2QC小组活动的宗旨（一）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性（一）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性（二）改进质量，

7、降低消耗，提高经济效益（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场 制作：王晓乐（1 1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；QC小组活动的作用小组活动的作用（2 2）有利于预防质量问题和改进质量；）有利于预防质量问题和改进质量；（3 3）有利于实现全员参与管理；）有利于实现全员参与管理；（4 4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5 5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水

8、平；）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；（6 6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；题的能力，从而使职工岗位成才；（7 7）有利于提高客户的满意程度。）有利于提高客户的满意程度。制作：王晓乐 品管圈（品管圈（QCCQCC）可以给企业带来什么？）可以给企业带来什么？可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效；的同时提升部门绩效；可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意

9、识，可使圈员们自动可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；可使现场成为品质保证的核心，可使可使现场成为品质保证的核心，可使Q Q（品质）、（品质）、C C（成本）、（成本）、D D（交期）、（交期）、M M（士气）、（士气）、S S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步；（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步；可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提

10、高效率；提高效率；可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；可使现场各项指标的推行更加落实。可使现场各项指标的推行更加落实。制作：王晓乐 品管圈（品管圈（QCCQCC）可以解决什么问题？）可以解决什么问题？大部分的问题可归为三类：大部分的问题可归为三类：品质、成本品质、成本及及交货交货问题。这恰恰正是我们问题。这恰恰正是我们质量质量方针方针的核心！的核心！通过公司所有员工积极参与，在质量、成本和交期三个方面的通过公司所有员工积极参与，在质量、成本

11、和交期三个方面的持续改善，追求客户满意程度的持续提高。持续改善，追求客户满意程度的持续提高。制作：王晓乐n维持或改善品质减少损坏率n减少输往下一个生产程序的不合格产品及减少他们的申诉。n减少顾客的投诉，改善对顾客的服务！品管圈能够解决品质问题的例子 制作：王晓乐降低成本n减少资源的浪费n减少用工、用电和工具的损坏n减少材料的浪费品管圈能够解决成本问题的例子 制作：王晓乐n增加生产及保证准时交货n减少交货所需时间n增加日常产量n减少零件及半制成品的囤积n确保其他供应商准时完工品管圈能够解决交货问题的例子 制作：王晓乐怎样才能做好怎样才能做好QCC（怎么做）（怎么做）3=制作：王晓乐一一、圈的组成

12、圈的组成一个品管圈通常最佳由6-12个成员构成。成员们通常来自相同的工作范围，但是不要忘了兼顾不同角色的人员，只要对问题都有清楚的认识就好！韦巧根闫定权 圈长：王晓乐辅导员：李超荣龙彬张英杰张大龙 制作：王晓乐每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！圈长 制作：王晓乐3、领导小组成员完成工作任务1、明确活动目标，制定活动计划2、组织小组成员开发智力资源1、初次组织“QC”小组可由组长、管理员当任圈长。2、小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接

13、关系的人当任圈长。3、通过选举产生圈长，在一定的条件下也可适当轮换。如何选取圈长圈长的职责 制作：王晓乐辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励员工织起各式的品管圈。辅导员的责任是联系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到公司的相关目标。公司层面往往一般还有一个推进委员会负责制定QCC活动的总体计划和实施奖惩！辅导员 制作：王晓乐二、选定主题二、选定主题从各种从各种不同角度不同角度多提出问题：在车间发现的感觉到的问题都畅所欲言说出多提出问题：在车间发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来。来写出来。并把问题整理分类，从各个角度加以分析。并把问题整理分类，从各个角

14、度加以分析。主题选定主题选定基准基准共通性共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题全体成员参与并能发挥各自作用的课题。圈能力圈能力:本圈能力可本圈能力可以实现的。以实现的。定量化定量化:可用数据表示者可用数据表示者。效果性效果性:可预期收到效果可预期收到效果。主管方针主管方针:符合主管目标需求符合主管目标需求。具体表现出不好的现象（问题）。具体表现出不好的现象（问题）。不不要要把对策当作主题。把对策当作主题。主题选定主题选定重点重点 制作：王晓乐日常工作经常发生的问题下工序或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题自己经常觉得碍手碍脚的问题正进行解决的问题尚未达成目标的问题将来可能遇到的问题选题

15、要有依据选题应具体明确选题要小而实先易后难，避免“喊口号”从哪些方面入手 制作：王晓乐1 1、针对上级方针，目、针对上级方针，目标在本部门落实的关标在本部门落实的关键点来选题键点来选题2 2、从现场或小组本身、从现场或小组本身存在的问题方面选题存在的问题方面选题3、从用户（下工序从用户（下工序也是用户）不满意的也是用户）不满意的问题中去选题问题中去选题 调查表、折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图调查表、折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等等1 1、课题宜小不宜大、课题宜小不宜大2 2、课题的名称应一目、课题的名称应一目了然地看出解决什么了然地

16、看出解决什么问题，不可抽象。问题，不可抽象。3 3、选题理由应直接、选题理由应直接写出选此题的目的和写出选此题的目的和必要性，不要长篇大必要性，不要长篇大论地陈述背景。论地陈述背景。课题命名的过程 制作：王晓乐“小、实、活、新小、实、活、新”为主的课题为主的课题 例如：例如：降低降低 复印纸复印纸 消耗消耗 （特性）（特性）要解决什么问题要解决什么问题 （质量、效率、成本、消耗等方面的特性（质量、效率、成本、消耗等方面的特性）要解决的对象要解决的对象 （产品、工序、过程、作业的名称）（产品、工序、过程、作业的名称）怎样怎样（提高还是降低，增大还是（提高还是降低，增大还是 缩小，改善还是消除）缩

17、小，改善还是消除）制作：王晓乐三、选题理由三、选题理由重点重点说明为何选定此主题。活动内容活动内容1.弄清问题的背景。弄清高层方针和其关连性（C&J）。弄清问题规模的大小。2.弄清问题的重要性、紧急性。为何选定现在这个问题？3.可从可及度、关联度、参与度、关心度方面例如：例如：1.配合科内方针目标,年度提高生产力10%等等。2.车型不良比较最高。3.其中又以工站比较差。制作：王晓乐四、目标设定四、目标设定 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间据：什么（对象特性）、

18、多少（目标值）、何时为止（活动期间）1 1、目标应与、目标应与课题课题名称一致名称一致 例：例：降低降低产品（或零件）的加工废品率产品（或零件）的加工废品率 ，则目标应该设定为：加工废品率由则目标应该设定为：加工废品率由3.4%3.4%降到降到0.5%0.5%以下以下 2 2、目标要、目标要定量定量不能定性不能定性 提高规范化服务的提高规范化服务的程度程度()单体成本从单体成本从6565元降低到元降低到5050元以下元以下()制作：王晓乐1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到2、顾客提出的需求，必须予以满足3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行

19、业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标4、历史上曾经达到过的最好水平5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出 能达到的水平 制作：王晓乐 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。制作：王晓乐设定理由：设定理由：v 目前平均寿命22423台/套，且最大值与最小值差异大；v 工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。必要性论证：必要性论证：1、膨胀夹具寿命低，导致间材 消耗居高不下。2、膨胀夹具寿命低

20、，导致生产 效率低下。可行性论证：可行性论证：1、同行业先进水平为43500台/套。2、11年6月份曾达到35168台/套，与45000台/套的目标相接近。例例 制作：王晓乐五、计划拟定五、计划拟定重点重点:(1)决定活动日程。(2)工作分担。活动内容活动内容:针对各步骤预估活动时间。计划内容与时间须经主管确认,有无与生产计划 抵触及指导与批准。制作：王晓乐 利用查检表制订有关解决问题各步骤的活动计划书月项目主担当21346574月5月6月7月8月圈之组成计划拟定选题理由选定主题现状调查目标设定原因分析全员喜洋洋全员沸羊羊美羊羊懒羊羊慢羊羊全员表示实施表示计划 制作：王晓乐六、现状把握六、现状

21、把握问题问题三现主义现主义收集事实收集事实利用手法利用手法解决问题解决问题收集事实用收集事实用数据说话数据说话收集数据要有客观性收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束收集数据的时间要有约束三现主义现主义 现场、现物、现实现场、现物、现实 制作：王晓乐168105181059100%53.33%97.12%95.54%92.37%86.66%0501001502002503009工序2工序1工序6工序8工序其他0102030405060708090100不不合合格格品品数数百百分分率率件件(%)各工序产生不合格排列图各工序产生不合格排列图好好问题的症结问题的

22、症结例例 制作：王晓乐七、原因分析七、原因分析重点重点解析就是把现状把握阶段,经过层层分析出来不好的现象（结果），再次探求出真正的要因。活动内容活动内容将现状把握得到的症状当成特性分析要因。调查或试探重要要因和特性的关系（相关），推测（检证）对哪一个要因用哪一个对策有什幺样的结果。对解析结果进行考察。制作：王晓乐 1、要针对所存在的问题分析原因要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌5M1E 人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment）3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止直到可直接

23、采取对策为止。4、要正确、恰当地应用工具：方法名称方法名称适用场合适用场合原因之间的关系原因之间的关系展开层次展开层次因果图因果图针对单一问题进行分析针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响原因之间没有交叉影响一般不超过四层一般不超过四层脑力激荡脑力激荡针对单一问题进行分析针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响原因之间没有交叉影响没有限制没有限制 关联图关联图针对单一问题针对单一问题 对两个以上的问题一起对两个以上的问题一起 进行原因分析进行原因分析原因之间没有交叉影响原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的部分原因把两个以上的问题纠缠在一起问题纠缠在一起 没有限制没有限制 制作：王晓乐 因

24、果图因果图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为因果图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。人人料料法法环环机机单品物料不单品物料不良点较多良点较多（鱼骨图）（鱼骨图）未按作业未按作业标准做标准做后门外板后门外板主体返修主体返修时间长时间长返修方返修方法不当法不当技能水平低技能水平低缺乏返缺乏返修工具修工具光线不足光线不足振磨盘磨振磨盘磨损严重损严重工具工具缺乏返缺乏返修经验修经验返修培返修培训不够训不够新人较多新人较多工具使工具使用方法用方法打磨机打磨机转速慢转速慢标准未建立标准未建立气压不稳定气压不稳定工位设计工位设

25、计不合理不合理物流不物流不通畅通畅气源线凌乱气源线凌乱电源架设过高电源架设过高 制作：王晓乐脑力激荡法脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD)(BRAIN STORMING METHOD)1意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。2方法全员发言不批评意见愈多愈好不跑题未针对现状调查找出的关键问题来分析原因分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因原因分析时常会犯的错误原因分析时常会犯的错误 制作：王晓乐八、真因证实八、真因证实1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端 因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组

26、或企业都无 法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认 常用的方法：A A：现场确认。：现场确认。B B：现场测试、测量。：现场测试、测量。C C：调查、分析。：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表。判定要因的与否关键在判定要因的与否关键在于现状与标准进行比较于现状与标准进行比较 制作：王晓乐九、制定对策九、制定对策问题具体化之后，就要针对不同原因采取不同的对策，即接下来调查为什么产生问题的原因。对了，调查原因的时候，分成大家都知道的人、机、料、法、测，由全体圈员来检讨每一个项目哪里有问题。（为何做）（为何做）回答为什么要做回答为什么要做（

27、做什么）（做什么）回答需要做些什么回答需要做些什么（何地）（何地）回答应在何处做回答应在何处做（何人）（何人）回答由何人来做回答由何人来做（何时）（何时）回答何时进行和完成回答何时进行和完成（如何做）（如何做）回答如何进行和完成回答如何进行和完成 制作：王晓乐 针对要因，制定对策表（作成：（作成：王晓乐王晓乐制定日期：制定日期：1212年年7 7月月2020日）：日）：注意对策与措施的区别注意对策与措施的区别注意对策与措施的区别注意对策与措施的区别5W1H5W1H对策评价：A本身能力能够实施 B自己努力外，尚须别单位协助 C自己没有办法，须别单位协助 不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地

28、点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B例例 制作：王晓乐十、对策实施十、对策实施严格按照对策计划执行保持经常性和全员性必要时可修改对策注意记录和检查 制作：王晓乐22423224233015030150单位：台/套00年511月改善前改善前01年12月改善后改善后膨胀夹具寿命提高膨胀夹具寿命提高34.4%34.4%担当：担当：王王#日期：日期：#年年1 12 2月月功放室温控制在低于功放室温控制在低于3535驱动功放室温高驱动功放室温高4040上下波动

29、上下波动 月份5 11月/00年12月/00年1月/01年2月0 1年破损数量（套）17210膨胀夹具损坏项目检查（破损）（破损）对策效果如何对策效果如何?一台排气扇改善前改善前改善后改善后 实施一：驱动功放散热装置改善 增加一台排气扇例例 制作：王晓乐十一、效果确认十一、效果确认改善前改善中改善中改善后改善后P0=P1=P2=对策1对策2对策3时间不良率不良率效果确认工具：推移图效果确认工具：推移图 1异常值处理方式（注明原因，不列入计算）2分段实施分别确认各对策之效果3效果有副作用时必须同时比较利弊得失4实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施5效果确认时间之划分（1）改善前对策

30、开始实施前（2）改善中改善对策实施至对策标准化前（3）改善后有效对策实施标准化以后 制作：王晓乐对策一对策一对策二对策二对策三对策三再对策再对策 01年15月膨胀夹具寿命状况推移：台/套寿命呈寿命呈上升趋势上升趋势对策前12月/01年3月/01年4月/01年5月/01年00年511月对策前对策前对策后对策后01年5月目标目标01年12月2001年3 月2001年4 月2001年5 月膨胀夹具消耗(套)16743生产台数(台)482400274680161200140100单套夹具寿命(台/套)30150392404030046700时间项目467004670040300403003924039

31、2403015030150224232242301000020000300004000050000预期目标预期目标达成！达成！寿寿 命命 提提 高高 108%108%例例 制作：王晓乐有形效益与无形效益有形效益与无形效益有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。制作：王晓乐有形效益的计算有形效益的计算1凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次

32、数、抱怨次数、金额、费用等。2、本期（每月）总成果经济价值计算=（有形成果+效率成果）改善费用 有形成果，如：（1）每日减少废品数=对策后每日产量(对策前废品率 对策后废品率)（2）每日节省金额=单价每日减少不良数 （3）本期(每月)节省金额=每日节省金额天数 效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。改善费用包括：（1）治工具费用（2）人工费用（3）修改、制造费用（4）其他 制作：王晓乐无形效益的评估无形效益的评估 l品质意识提高l统计方法学习l团队士气提升l全体圈员参与管理l解决问题能力增加l人际关系提高l表达能力提升l提案改善件数增加l主管满意l日常管理的贯彻

33、制作：王晓乐 有形效果：无形效果：1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升（46700台/套22423台/套）22423台/套100%=108%108%2、减少膨胀夹具消耗费用788.5元/套（52套*5/730套）=56325632元元实施费用实施费用=人件费人件费（480元）+材料费材料费（1170元）=16501650元元合计减少费用合计减少费用：5632-1650=39823982元元评价者：梁#日期：#年6月15日0246解决能力品质意识协作精神手法运用责任心活动前活动后例例 制作：王晓乐如何判断对策措施是否有效？如何判断对策措施是否有效？J有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数

34、也相应减少K效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。L效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。制作：王晓乐标准化的目的标准化的目的1效果维持2减少个人差异3技术储蓄4教育训练 遵守作业标准的重要遵守作业标准的重要 1.作业简单化2.管理安定化3.异常易追查4.问题易改善 标准化的注意事项标准化的注意事项 在取得效果后的一段时期内（一般为23个月要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了

35、新的标准把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准，报经有关部门认可。十二、标准化十二、标准化 制作：王晓乐 关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化 标准化时，要作成作业标准文件 作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到执行为基本条件 全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施 个别的作业依据作业标准文件（作业指导书）实施 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应 管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给他听，让他做做看”为基本思想进行 让有关人员众所周知 对担当者进行教育 运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工

36、程能力指数等)管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受 制作：王晓乐十三、总结与下期课题十三、总结与下期课题活动一期下来，有得也有失，进行到这里就进行了承上启下的阶段。本期活动的优点有哪些？如何维持甚至发扬光大？本期活动缺点有哪些？原因何在？如何改进和避免？这些都是QC小组活动宝贵的收获。在下一个PDCA的转动中，小组是围绕本期问题继续改进，更上一层楼呢，还是开辟一个新的课题来改善呢？无论哪一类课题，改善与提高都是QC小组活动永恒的主题！制作：王晓乐1、高层一如既往的支持与热情2、中层努力营造部门内改善的氛围3、QCC管理部门对成果公平、公正的评估和奖励4、员工掌握发现问题、解决问题的技能全体达成共识：我们要改善！全体达成共识：我们要改善！制作：王晓乐唯一不变的是变化唯一不变的是变化送给大家几句话送给大家几句话改变不了环境 改变自己改变不了事实 改变态度改变不了过去 改变现在只有不断地改善才能赢在未来只有不断地改善才能赢在未来 制作：王晓乐这是最后一点要提示您的！真诚的合作与有效的沟通是QCC活动成功的坚实基础！制作：王晓乐