准时制生产专题教学PPT

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1、JIT准时生产方式准时生产方式江西理工工业工程 汤绍丽内容纲要内容纲要产生背景及思想哲理产生背景及思想哲理特征及目标特征及目标案例分析案例分析 实施条件实施条件总结总结拉式生产系统拉式生产系统一、一、JIT JIT 产生背景及思想哲理产生背景及思想哲理产生背景产生背景在在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设

2、备、人员、库存产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。生存。在这种历史背景下，在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（产方式即准时生产（Just In Time，简称，简称JIT）。）。产生背景产生背景 JIT生产方式在推广应用

3、过程中，经过不断发展完善，生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。出发点出发点不断消除不断消除浪费浪费，进行永无休止的改进，进行永无休止的改进什么是浪费？什么是浪费？按照丰田公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。凡是超出增加凡是超出增加产品价值所必产品价值所必需

4、的绝对最少需的绝对最少的物料、机器的物料、机器和人力资源的和人力资源的部分，都是浪部分，都是浪费。费。基本思想基本思想只在只在需要的时候需要的时候，按，按需需要的量要的量生产生产所需的产品所需的产品。展开来说，就是要求严展开来说，就是要求严格按用户需求生产产品，格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，制品占用量，提高效率，降低成本。降低成本。JIT是一种理想的生产方是一种理想的生产方式，原因有二：式，原因有二：1、设置了一个最高标准、设置了一个最高标准一种极限即一种极限即“零零”库存。库存。2、提供了一个不断改进、提供了一个不断改进的途径，即降低库存

5、的途径，即降低库存暴暴露问题露问题解决问题解决问题降低降低库存库存 这是一个无限循这是一个无限循环的过程。环的过程。哲理哲理消除一切无效的劳动与浪费消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、有效降低采购、物流成本物流成本重视全面重视全面质量管理质量管理市场竞争中不懈市场竞争中不懈追求尽善尽美追求尽善尽美重视客户的重视客户的个性化需求个性化需求哲理哲理重视人的作用重视人的作用重视对物流的控制重视对物流的控制二、特征与目标二、特征与目标JITJIT是什么是什么JITJIT是做什么的是做什么的lJIT是一种管理哲学是一种管理哲学l消除浪费（时间、库存、废品）消除浪费（时间、库存、废品）l拉动系统拉动系统

6、l暴露问题和瓶颈暴露问题和瓶颈l实现流水线生产实现流水线生产JITJIT要求什么要求什么JITJIT的假设是什么的假设是什么l员工参与员工参与l稳定的环境（稳定的计划）稳定的环境（稳定的计划）l工业工程工业工程/基础基础l持续改进持续改进l全面质量控制全面质量控制l小批量小批量特征特征v 1 1、JITJIT生产方式以生产方式以准时生产准时生产为出发点，首先暴露出生产过为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。v 2 2、J

7、ITJIT的基础之一是的基础之一是均衡化生产均衡化生产，即平均制造产品，使物，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。均衡地流动。特征特征v 3 3、JITJIT提倡采用提倡采用对象专业化布局对象专业化布局，用以减少排队时间、运，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局

8、时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。和工作中心形布局，可以减少通过时间。v 4 4、JITJIT强调强调全面质量管理全面质量管理，目标是消除不合格品。，目标是消除不合格品。特征特征v 5 5、JITJIT可以使可以使生产资源合理利用生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。v 6 6、JITJIT以以订单驱动订单驱动，通过，通过看板看板，采用，采用拉动方式拉动方式把供、产、把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在

9、制品大为销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。减少，提高了生产效率。目标目标最终目标：最大限度地获取利润最终目标：最大限度地获取利润彻底消彻底消除浪费除浪费消除产品缺陷消除产品缺陷（废品、次品）（废品、次品）消除超额制造和消除超额制造和提前生产提前生产消除产品具有的消除产品具有的过剩功能过剩功能清楚多余的操作清楚多余的操作（改善生产工艺（改善生产工艺和操作方法）和操作方法）消除任何等待消除任何等待（停工待料、设（停工待料、设备故障、计划不备故障、计划不周周消除多余搬运改消除多余搬运改善物流系统实现善物流系统实现定置管理定置管理消除积压的库存消除积压的库存三、拉

10、式生产系统三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征拉动系统是精益生产方式的基本特征 生产系统之外，市场需求拉动企业生产生产系统之外，市场需求拉动企业生产 生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式 主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）生产供应（也称外部拉动）推动式（推动式（Push System）：）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从的数量。根据各工序的标准资

11、料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：推动式方法的特点：用用超量的在制品超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。均衡生产的重要环节。1 1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会脱节的时候，就会出现出现一些无用或暂时不用的一些无用或暂时不用的零件大量

12、堆零件大量堆积积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2 2推动式管理的特点推动式管理的特点拉动式（拉动式（Pull System）：）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。的需要为前提。拉动式方法的特点：拉动式方法的特点：坚持一切以坚持一切以后道工序需求出发后道工序需求出发，宁肯中断生

13、产，也不搞超，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（称为准时化生产（Just In TimeJust In Time）。）。1 1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2 2拉动式管

14、理的特点拉动式管理的特点工序工序1工序工序2工序工序3总装总装月计划月计划月计划月计划月计划月计划月计划月计划产品产品推动式系统推动式系统工序工序1工序工序2工序工序3总装总装计划计划订单订单拉动式系统拉动式系统推动式与拉动式的比较推动式与拉动式的比较以市场需求拉动企业生产。以市场需求拉动企业生产。1 1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。劳动。2 2

15、拉动式方法在生产制造过程中的具体运用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。3 3以主机厂拉动协作配套厂生产。以主机厂拉动协作配套厂生产。4 4看板管理看板管理生产均衡化生产均衡化后工序领取后工序领取缩短作业更换时间缩短作业更换时间生产同步化生产同步化生产批量极小化生产批量极小化JIT标准作业标准作业设备设备配置配置多面手多面手少人化少人化自动化自动化适时适量适时适量弹性作业人数弹性作业人数质量保证质量保证降低成本降低成本_彻底排除浪费彻底排除浪费获取利润获取利润JIT构造体系构造体系最终目标最终目标基本目标基本目标基本子

16、目标基本子目标基本手段基本手段四、四、JIT JIT 实施条件实施条件实现实现“准时化生产准时化生产”的方式的方式方法：方法：流程化流程化 基础：基础：生产节拍生产节拍 工具：工具：看板看板一个流一个流整流化整流化信息传递的工具信息传递的工具 标准化标准化少人化少人化准准时时化化生生产产生产计划生产计划制造阶段制造阶段前提：前提：均衡化均衡化生产生产生产计划生产计划生产组织生产组织生产现场生产现场控制控制四要素四要素生产批量大生产批量大流程复杂流程复杂按售出的情按售出的情况进行生产况进行生产的概念薄弱的概念薄弱物流水平低物流水平低产生产生停滞停滞时间时间原因原因一个流一个流整流化整流化生产节拍

17、生产节拍物流效率物流效率流程化流程化1 1、生产均衡化、生产均衡化v 在在JIT看来，产生库存浪费的看来，产生库存浪费的一大主要原因是一大主要原因是生产过多或生产过多或过早过早。v 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，意味着均衡化，意味着最终供货与需求相适应最终供货与需求相适应，同时，同时从需求开始从需求开始拉动拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。种零部件，生产各种产品。v JIT的方式是的方式是以天或者更小的时间单位以天或者更小的时间单位

18、组织计划，在这个组织计划，在这个单位计划内安排单位计划内安排混流生产混流生产，在这个计划时间内安排混合生，在这个计划时间内安排混合生产计划，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资产计划，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。源。传统的按月计划生产传统的按月计划生产按天的均衡化生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产按小时的均衡化生产2 2、生产均衡化、生产均衡化v 在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实现。现。v 所谓所谓专用设备通用化专用设备通用化，是指通过在，是指通过在专用设备专用设备上增加一些工上增加一些工夹具的方法

19、使之能加工多种不同的产品。夹具的方法使之能加工多种不同的产品。v 标准作业标准作业是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。列作业内容标准化。2 2、生产同步化、生产同步化v 生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行，产品被连续的生产出来。乎平行进行，产品被连续的生产出来。v 旨在消除在制品库存旨在消除在制品库存案例案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有某摩托

20、车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 20 道工序，道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有工序之间要备有300 300 个在制品，如按此工艺组织生产，则最早个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在能发现第一个试验漏水的产品是在30030019191=5701 1=5701 个以后的个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到1010，则在，则在191 191 个产品后就可发现漏水现象，如采用个产品后

21、就可发现漏水现象，如采用JIT JIT 生产，生产，工序间在制品数减为工序间在制品数减为1 1，则最早在第，则最早在第20 20 个就会发现质量问题。个就会发现质量问题。仍以上例为例，若平均工序加工时间为仍以上例为例，若平均工序加工时间为3 3 分钟，则首件成品分钟，则首件成品完成的时间依次为完成的时间依次为17103 17103 分钟，分钟，573 573 分钟，和分钟，和60 60 分钟。工序间分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和物料所占用的空间和生产资金也和300300，1010，1 1 成比例。因此准成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不时制生产方式

22、，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。生产同步化生产同步化-一个流一个流v 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间流动状态，是一种工序间在制品向零挑战在制品向零挑战的生产管理方式，的生产管理方式，其思想是改善

23、型的。通过追求其思想是改善型的。通过追求“一个流一个流”，使各种问题、，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。生产同步化生产同步化-一个流一个流 加工加工1 1 小时小时1010天一批天一批生产周期生产周期=加工时间加工时间1 1小时小时+批量周期批量周期1010天天最先生产的产品在最先生产的产品在1010天零天零1 1小时后才能使用小时后才能使用1010天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映生产同步化生

24、产同步化-一个流一个流 加工加工1 1 小时小时1 1小时一批小时一批生产周期生产周期=加工时间加工时间1 1小时小时+批量周期批量周期1 1小时小时2 2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在最先生产的产品在2 2小时后就能使用小时后就能使用生产同步化生产同步化-一个流一个流易出质量问题易出质量问题质量大大提高质量大大提高无滞留无滞留AAAAAA有滞留有滞留一个流案例一个流案例-XX轿车焊装车间轿车焊装车间推行推行“拉动式拉动式”生产，降低标准在制品储备生产，降低标准在制品储备 XXXX轿车焊装轿车焊装车间通过学车间通过学习准时化

25、生习准时化生产管理，推产管理，推行行“拉动式拉动式”生产，将四生产，将四门两盖工段门两盖工段的大批量生的大批量生产改善为小产改善为小批量生产。批量生产。烘 干 炉车门器具车门器具及储备及储备7272辆份辆份后盖器具及后盖器具及储备储备3636辆份辆份前后盖吊前后盖吊具各具各2727个个车门吊车门吊具具一个流案例一个流案例-XX轿车焊装车间轿车焊装车间前盖器具前盖器具及储备及储备3636辆份辆份 烘 干 炉专用位备用位一个流案例一个流案例-XX轿车焊装车间轿车焊装车间改善达到的效果改善达到的效果1 1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生

26、产。2 2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3 3、小批量生产，很容易保证质量。、小批量生产，很容易保证质量。4 4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5 5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6 6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例一个流案例-XX轿车焊装车间轿车焊装车间储备 工位器具人员吊具 更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比四门两盖工段各项

27、指标改善前后对比一个流案例一个流案例-XX轿车焊装车间轿车焊装车间生产同步化生产同步化-整流化整流化将中段工序交给外部将中段工序交给外部厂家生产的弊端厂家生产的弊端自制自制机械加机械加工工研磨研磨总装总装外外协协热处理热处理电镀电镀分装分装1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日准备时间准备时间 日日机械加机械加工工热处理热处理研磨研磨电镀电镀分装分装总装总装1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日1 1 日日使用廉价的设使用廉价的设备在内部生产备在内部生产准备时间准备时间 6 6

28、日日生产同步化生产同步化-整流化整流化 gfedcbabdgcefahjlkiomnp 乱流的问题点：乱流的问题点：8:008:0017:0017:00c cd d b b 振幅振幅a ae e8:008:0017:0017:00f f振幅振幅e eg g生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大生产同步化生产同步化-整流化整流化JITJIT思想：用便宜设备整流思想：用便宜设备整流化化hgefjlkiomnpdbca 准时化准时化生产同步化生产同步化-整流化整流化改善后可以减少在制改善后可以减少在制品库存，实现少人化品库存，实现少人化工位在制品工位工位材料在制

29、品在制品完成品工位工位工位材料完成品每个工位之间都每个工位之间都有在制品有在制品流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流（一）改善的问题点（一）改善的问题点1 1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积作业面积450450平方米。平方米。2 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流3 3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的

30、动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（1111人）人）38%38%35%35%38%38%44%44%58%58%41%41%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%1 12 23 34 45 5平均平均改善前改善前平均平均流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流（二）改善目标（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减序内容进行优化组

31、合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一一个流个流”和和“先入先出先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。生产率，降低产品成本。（三）改善措施（三）改善措施1 1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。2 2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。消转运车。3 3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制

32、定标准、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。节拍，优化人员，实行标准作业。流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流（四）改善效果（四）改善效果1 1、设备、设备U U形布局，工序内物流形布局，工序内物流U U形走向，节省作业面积形走向，节省作业面积9090平方米。平方米。流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流2 2、在制品由改善前的、在制品由改善前的220220件下降到件下降到1414件，下降了件，下降了206206件，实现

33、件，实现“一一个流个流”和和“先入先出先入先出”的生产方式，提高产品品质。的生产方式，提高产品品质。流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流3 3、人员由改善前、人员由改善前1111人变为人变为8 8人（双班生产），减少人（双班生产），减少3 3人，平均负荷率人，平均负荷率由改善前的由改善前的41%41%提高到提高到74%74%，提高了，提高了33%33%，实现少人化，一人多机。提，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。高劳动生产率，降低产品成本。41%41%60%60%80%80%74%74%64%64%33%33%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40

34、%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%1 12 23 34 4平均平均改善后改善后改善前改善前流程化案例流程化案例-X齿轮车间整流齿轮车间整流3、生产节拍生产节拍v 是指一个产品所需的时间是指一个产品所需的时间v 生产节拍生产节拍=每天的正常生产额定时间每天的正常生产额定时间/每天所需完成的产品每天所需完成的产品数数3、生产节拍、生产节拍-标准化标准化-通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。改善。-不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时

35、间、相同的操作顺序，生产出相同质量的产品。操作顺序，生产出相同质量的产品。-在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。标准化的作用及意义标准化的作用及意义作作业业顺顺序序1234时间时间生产节拍生产节拍改善改善周期时间周期时间等待等待作作业业顺顺序序1234时间时间生 产 节生 产 节拍拍改善改善周期时间周期时间作业延迟作业延迟“标准化标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。去。“标准标准”的其中一种定义，是指的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。做事情的最佳方法。”少人化：在不

36、降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。少人化的目的：少人化的目的：（1 1）可以根据生产数量的变化增减人员）可以根据生产数量的变化增减人员（2 2）进一步把改善与效果联系起来）进一步把改善与效果联系起来追求没有等待的追求没有等待的作业状态作业状态3、生产节拍、生产节拍-少人化少人化准时化准时化3、生产节拍、生产节拍-少人化少人化实现准时化实现准时化在必要时间在必要时间生产必要数生产必要数量的产品量的产品人员移动人员移动产品移动产品移动设备移动设备移动同一

37、节拍内联系方同一节拍内联系方式式多品种混流方多品种混流方式式不同节拍的集合方不同节拍的集合方式式追求追求满负荷满负荷水盒子与侧围班工位优化水盒子与侧围班工位优化-某焊装车间某焊装车间少人化案例少人化案例-某焊装水盒子与侧围班工位优化某焊装水盒子与侧围班工位优化 学习准时化学习准时化生产理念，生产理念，推行一个流推行一个流生产方式，生产方式，不断改善，不断改善，减少中间在减少中间在制品储备，制品储备，减少工序转减少工序转移的浪费。移的浪费。Q前前端端板板H前端板前端板右右门门槛槛子子装装修修线线H右右后后侧侧围围Q左左后后侧侧围围Q右右后后侧侧围围胶胶保保温温 箱箱Q左左侧侧围围总总成成螺螺柱柱

38、焊焊螺螺柱柱焊焊H左左侧侧围围总总成成H右右侧侧围围总总成成螺螺柱柱焊焊H左左侧侧围围内内板板H右右侧侧围围内内板板Q右右侧侧围围总总成成Q左左侧侧围围内内板板Q压压合合模模Q压压合合模模Q右右侧侧围围内内板板防通火道89101112座座座座H压压合合模模H压压合合模模主焊线主焊线H左左后后侧侧围围左左C柱柱右右C柱柱座座座座座座座座左左门门槛槛子子包包裹裹架架Q前端板前端板左左B柱点焊柱点焊左左A柱二氧柱二氧左左B柱二氧柱二氧右右A柱点焊柱点焊右右A柱点焊柱点焊右右B柱点焊柱点焊左左B柱二氧柱二氧左左A柱二氧柱二氧座点座点座点座点座点座点座点座点水盒子与侧围班工位优化水盒子与侧围班工位优化少

39、人化案例少人化案例-某焊装水盒子与侧围班工位优化某焊装水盒子与侧围班工位优化 优化前，侧围班共有优化前，侧围班共有2424个工位，员工个工位，员工3131名，工位器名，工位器具具111111个，搬运工件距离长，增加了无效劳动。个，搬运工件距离长，增加了无效劳动。将左右将左右A A立柱、左右立柱、左右B B立柱、左右立柱、左右C C立柱、座点设备、立柱、座点设备、左右门槛、包裹架、水盒子等左右门槛、包裹架、水盒子等1010个工位移动到侧围班与个工位移动到侧围班与前轮罩班。前轮罩班。工位工位优化后，侧围班现有优化后，侧围班现有1414个工位，现有员工个工位，现有员工1313名；名；优化人员优化人员

40、1414名，转到别的班组名，转到别的班组4 4名；工位器具现有名；工位器具现有4444个，个，减少减少6969个，工位布局更加科学合理，搬运距离明显缩短，个，工位布局更加科学合理，搬运距离明显缩短，工序间实现了一个流的生产，并减少占地面积工序间实现了一个流的生产，并减少占地面积360360平方平方米，用于建设培训基地，为进一步改善积累了经验米，用于建设培训基地，为进一步改善积累了经验侧围水盒子班改善前后山积表对侧围水盒子班改善前后山积表对照照节拍：510节拍：510改善前，工位平均操作时间为改善前，工位平均操作时间为3 3分分1717秒秒，和车间节拍，和车间节拍8 8分分3030秒秒相差很大，

41、普遍相差很大，普遍没有达到满负荷。工位之间劳动量分配也不均衡。共有没有达到满负荷。工位之间劳动量分配也不均衡。共有2323名操作人员。名操作人员。改善后，工位平均操作时间与节拍基本接近，劳动量分配均衡。人员减少至改善后，工位平均操作时间与节拍基本接近，劳动量分配均衡。人员减少至1212名。名。少人化案例少人化案例-某焊装水盒子与侧围班工位优化某焊装水盒子与侧围班工位优化67个44个原原有有原有111个原有296件245件51件原原有有侧围班工位器具优化统计侧围班工位器具优化统计 侧围班在制品优化统计侧围班在制品优化统计减减掉掉现有现有现有现有减掉减掉原有原有111111现有现有4444原有原有

42、296296现有现有5151减掉减掉6767减掉减掉245245工位器具与在制品优化工位器具与在制品优化少人化案例少人化案例-某焊装水盒子与侧围班工位优化某焊装水盒子与侧围班工位优化1.1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，形成了准时化生产。畅，形成了准时化生产。2.2.减少工位之间无效走动，搬动次数大幅度减少。操作者的劳减少工位之间无效走动，搬动次数大幅度减少。操作者的劳动生产率有了很大提高。动生产率有了很大提高。3.3.促进岗位之间的流动，提高工人的多岗位操作技能。促进岗位之间的流动，提高工人的多岗位操作技能。4.4

43、.运输造成的表面件缺陷不再发生，品质提高运输造成的表面件缺陷不再发生，品质提高 。5.5.岗位合并下来的操作者，支援西区某车的生产。岗位合并下来的操作者，支援西区某车的生产。6.6.节约的面积用于培训基地。节约的面积用于培训基地。工位优化工位优化学习准时化生产理念学习准时化生产理念少人化案例少人化案例-某焊装水盒子与侧围班工位优化某焊装水盒子与侧围班工位优化看板的历史看板的历史【当时的背景】【当时的背景】缺资金缺资金买不起多余的物料买不起多余的物料后工程领取（台单位）后工程领取（台单位）顺序计划顺序计划后补充生产后补充生产后工程牵引后工程牵引超市方式超市方式设备看板设备看板领取看板领取看板4、

44、看板、看板4、看板、看板-看板的作用看板的作用搬运指示与生产指示搬运指示与生产指示懂得优先顺序懂得优先顺序实现准时化生产的道具实现准时化生产的道具要懂得要懂得 必要的物品、必要的时间、必要的量必要的物品、必要的时间、必要的量 storestore 线线 B BC C生产这个生产这个B BC CB BC C 要懂得要懂得 必要的物品、必要的時间、必要的量必要的物品、必要的時间、必要的量 目视管理的道具目视管理的道具 生产过量、搬运过量的管理生产过量、搬运过量的管理实现准时化生产的道具实现准时化生产的道具线线 B BC CstorestoreB BC CB BC C 生产这个生产这个 4、看板、看

45、板-看板的作用看板的作用要懂得要懂得 必要的物品、必要的時间、必要的量必要的物品、必要的時间、必要的量 目视管理的道具目视管理的道具 生产线的进度管理生产线的进度管理实现准时化生产的实现准时化生产的道具道具4、看板、看板-看板的作用看板的作用线线 B BC CstorestoreB BC CB BC C 要懂得要懂得 必要的物品、必要的時间、必要的量必要的物品、必要的時间、必要的量 3.3.改善的道具改善的道具 减少事故发生、异常问题的改减少事故发生、异常问题的改善善实现准时化生产的道具实现准时化生产的道具4、看板、看板-看板的作用看板的作用线线 周期长周期长改善改善欠品欠品4、看板、看板-使

46、用的前提条件使用的前提条件平准化平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化1.1.量的平均化量的平均化时间时间量量时间时间最大値最大値最小値最小値量量平准化平准化4、看板、看板-使用的前提条件使用的前提条件平准化平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化2.2.种类的平均种类的平均平准化平准化C C A AB BC C A AB BC C A AB BC C A AB BC C A AB B月月倒倒班班C CB BA A日日時間時間分分细化观察标准细化观察标准月月工序内看板工序内看板

47、信号看板信号看板看板看板领取看板领取看板工序间领取看板工序间领取看板外协领取看板外协领取看板生产指示看板生产指示看板看板的种类看板的种类4、看板、看板-看板的种类看板的种类生产指示看板有时也被称为生产指示看板有时也被称为“准备看板准备看板”或或“生产看板生产看板”。领取看板：领取看板：生产指示看板：生产指示看板：4、看板、看板-看板的种类看板的种类4、看板、看板-看板的种类看板的种类生产线存放位置生产线存放位置供货厂供货厂家名称家名称零件号零件号零件名称零件名称供货厂供货厂家编号家编号零件物流代码零件物流代码进货物流进货物流门代码门代码盛装数量盛装数量看板编号看板编号条形码条形码工序间领取看板

48、示例工序间领取看板示例生产线存放位置生产线存放位置代表总装车间代表总装车间供货厂家供货厂家名称名称零件号零件号零件名称零件名称内物流储存内物流储存区域位置区域位置零件物流代码零件物流代码进货物流进货物流门代码门代码外协领取看板示例外协领取看板示例后工序向前工序领取后工序向前工序领取仅生产和制造被后工序取用的仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不生产和搬运数量没有看板就不生产和搬运看板必须附在实物上看板必须附在实物上不合格品永不往下工序送不合格品永不往下工序送前工序按收到看板的顺序前工序按收到看板的顺序进行生产进行生产看板的运行规则看板的运行规则4、看板、看板-看板的运行规则看板的运行规则后

49、工序向前工序领取后工序向前工序领取规则规则：v后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品。前工序领取必需的物品。附加规则：附加规则：如果没有看板，领取一概不能进行。如果没有看板，领取一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不能进行。看板必须附在实物上。看板必须附在实物上。4、看板、看板-看板的运行规则看板的运行规则4、看板、看板-看板的循环看板的循环1.1.后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部

50、件的存放场装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场2.2.如果后工序的搬运工在存放场如果后工序的搬运工在存放场A A领取零部件的话，就取下附在托领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（注意：每副托盘里附有一枚看板盘内零部件上的生产指示看板（注意：每副托盘里附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱），并将这些看板放入看板接受箱3.3.搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上上4.4.在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱5.5.在前工序

51、，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接受箱中收集起来，按照在存放场产指示看板从接受箱中收集起来，按照在存放场A A摘下的顺序，摘下的顺序，放入生产指示看板箱放入生产指示看板箱6.6.按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件7.7.在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移8.8.如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放在存放场，以

52、便后工序的搬运工随时领取看板一起放在存放场，以便后工序的搬运工随时领取使用看板的八个步骤使用看板的八个步骤4、看板、看板-看板的循环看板的循环前工序（机械加工工序前工序（机械加工工序）后工序（装配线后工序（装配线）领取看板箱领取看板箱生产指示看板生产指示看板看板接受箱看板接受箱生产指示看板生产指示看板领取看板领取看板领取看板及实物领取看板及实物存放场存放场使用两种看板的各个阶段使用两种看板的各个阶段汽车厂内看板和实物的流动汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流向领取看板的流向产品实物的流向产品实物的流向生产指示看板的流向生产指示看板的流向原材料原材料供货厂家供货厂家铸造铸造工序工序零部件零部件加

53、工工序加工工序零部件零部件组装工序组装工序最终最终装配线装配线4、看板、看板-看板的循环看板的循环看板循环看板循环1.1.后工位使用半成品后工位使用半成品A A时，将领取看板放入看板箱。时，将领取看板放入看板箱。2.2.配货人员回配货人员回收看板，去前工位领取；收看板，去前工位领取；配送人员取下半成品配送人员取下半成品A的生产指示看板，按顺序放到生产指示的生产指示看板，按顺序放到生产指示看板箱内；看板箱内；将领取看板附在半成品将领取看板附在半成品A箱上，一同送往后工位。箱上，一同送往后工位。3.前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产；前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产；生产完一

54、箱半成品生产完一箱半成品A后，将生产指示看板附在后，将生产指示看板附在A箱上；箱上；将附有生产指示看板的半成品将附有生产指示看板的半成品A放至半成品存放区。放至半成品存放区。4、看板、看板-看板的循环看板的循环 C C 前工位前工位 半成品半成品 C 后工位后工位产成品产成品原材料原材料半成品半成品B BB B C 看看板板箱箱 B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3A社社B社社C社社外外协协看看板板循循环环出厂出厂将看板放回看板室将看板放回看板室将空箱放回仓库将空箱放回仓库将带看板的部品装入物流车将带看板的部品装入物流车送货入厂送货入厂登记登记送入集

55、货区送入集货区卸货卸货送至生产线送至生产线看板回收看板回收看板厂家分类看板厂家分类空箱回收空箱回收4、看板、看板-看板的张数计算看板的张数计算看板总数量N=A+B+C+D生产线生产线生产线在制生产线在制品数量品数量 B B内物流库存数内物流库存数量量 A A看板室未发看板室未发出的看板数出的看板数量量C C协作配套厂家协作配套厂家持有看板数量持有看板数量 D D4、看板、看板-看板的张数计算看板的张数计算外协零件领取看板循环数量的计算方法外协零件领取看板循环数量的计算方法看板循环数量看板循环数量=日使用数量日使用数量（器具盛装数量器具盛装数量 +安全库存）安全库存）a(c+1)b以看板循环为以

56、看板循环为1-8-3为例：以上公式中为例：以上公式中a、b、c分别指：分别指：1（a）8（b）3（c）代表一天代表一天每天送货每天送货8次次生产厂在生产厂在 3个个位置使用看板：位置使用看板：装配线、看板室、内物流装配线、看板室、内物流存储区存储区4、看板、看板-看板的张数计算看板的张数计算安全在库小时数转换成天数安全在库小时数转换成天数1天天16小时小时白班白班8小时小时（0.5天）天）4小时为小时为0.25天，天，2小时为小时为0.13天天夜班夜班8小时小时（0.5天）天）8小时为小时为0.5天，天，16小时为小时为1天天4、看板、看板-看板的张数计算看板的张数计算看板循环张数计算示例看板

57、循环张数计算示例看板循环张数看板循环张数=200201(3+1)8 假设日使用量为假设日使用量为200/日，零件日，零件A的看的看板循环为板循环为1-8-3，安全在库为，安全在库为4小时，零件小时，零件盛装数量为盛装数量为20，则其看板循环张数为：，则其看板循环张数为：（+0.25）=7.5张，取整后为张，取整后为8张张4、看板生产方式总结、看板生产方式总结看板生产方式看板生产方式1.1.看板以持有基准库存为前提，从初始就没打算实现零库看板以持有基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存。存。2.2.因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产

58、的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以用电传传过来，所以只要用它就为看板具有的信息瞬间就可以用电传传过来，所以只要用它就行。行。3.3.若生产线上混流品种过多，看板种类也需要经常变动，若生产线上混流品种过多，看板种类也需要经常变动，这种情况下看板生产方式就没有优势。这种情况下看板生产方式就没有优势。4.4.如果生产顺序根据如果生产顺序根据ERPERP生产计划作依据，当生产不稳定，生产计划作依据

59、，当生产不稳定，出现突发情况时结合看板生产方式可以避免不正常库存。出现突发情况时结合看板生产方式可以避免不正常库存。如何实施如何实施JITJIT实施过程实行全面质量管理实行全面质量管理 尽力实现“零缺陷”进而实现“零库存”进行准备工作进行准备工作 高层的支持 人员培训 对现行系统进行分析对现行系统进行分析 找出缺陷与不足 明确改进目标 工艺和产品设计工艺和产品设计 采用标准件 降低复杂性 不断改善不断改善 理想化目标永不停止使供应商成为使供应商成为JIT系统的一部分系统的一部分保证及时性保证可靠性 五、案例五、案例 嘉陵嘉陵股份有限公司股份有限公司v 公司概况公司概况“嘉陵”摩托车是全国第一品

60、牌 100多个车型，年产200万辆 摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存 v 推行推行JIT的主要做法的主要做法 多品种作业 加强人本、物流管理 追求尽善尽美：“六零”管理 采用采用JITJIT之后的效果之后的效果成效成效向按需生产模式转换向按需生产模式转换 适应市场需求 按照订单生产产品质量有所提高产品质量有所提高 成车交验合格率提高10%以上 良好的声誉和经济效益 降低成品与生产资金占用降低成品与生产资金占用库存比前两年分别降低205.1%120%生产资金占用分别降低56.49%44.08%人员精简，费用降低人员精简，费用降低 按岗定人 成品车间3原有150人精简了近1/

61、3生产能力得到充分利用生产能力得到充分利用一人多岗一专多能 激发员工工作热情出版上的准时生产出版上的准时生产 亚马逊的亚马逊的“即需即印即需即印”浙江工商大学工商管理学院浙江工商大学工商管理学院81存货减少存货减少再次印刷再次印刷准备成本降低，每准备成本降低，每次印刷批量下降次印刷批量下降接近单次印刷接近单次印刷JITJIT的应用的应用海尔物流海尔物流Text一流三网零距离零库存零运营成本三个JIT一流三网一流三网-物流管理物流管理“一流一流”是以订单信息流为中心；是以订单信息流为中心；“三网三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

62、源网络和计算机信息网络。“三网三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。同步运动，为订单信息流的增值提供支持。Text零距离零库存零运营成本零距离零库存零运营成本以市场链为纽带重构业务流程以市场链为纽带重构业务流程 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通流的配送系

63、统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。供方手中。Text-终极目标零距离零库存零运营成本零距离零库存零运营成本ERP+CRMERP+CRM：快速响应客户需求：快速响应客户需求 “前台一张网，后台一条链前台一张网，后台一条链”前台的一张网是海尔客户关系管理网站前台的一张网是海尔客户关系管理网站()()，后台的一条链是海尔的市场链，后台的一条链是海尔的市场链Text-终极目标零距离零库存零零距离零库存零运营运营成本成本CIMS+JITCIMS+JIT：海尔：海尔e e制造制造 现在海尔在全集团范围内已经实施现在

64、海尔在全集团范围内已经实施CIMS(CIMS(计算计算机集成制造系统机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。而由于的混流生产。而由于JITJIT的实现，海尔不但能够实的实现，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现的电脑，而且还可以实现3636小时快速交货。小时快速交货。Text-终极目标三个三个JIT-JIT-库存管理库存管理JIT采购JIT配送JIT分拨物流TextJITJIT采购采购 目前通过海尔的目前通过海尔的BBPBBP（电子商务采购）采（电子商务采购）采购平台

65、，所有的供应商均在网上接受订单，购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现实现JITJIT采购采购TextJITJIT配送配送 货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用用ERPERP信息系统进行配料，同时根据看板管理信息系统进行配料，同时根据看板管理4 4小小时送料到工位，实现时送料到工位，实现JITJIT配送配送TextJITJIT分拨物流分拨物流 生产部门按照生产部门按照B2BB2B、B2CB2C订单的需求完成订单以订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海

66、尔全后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。球配送网络送达用户手中。Text零距离零库存零运营成本零距离零库存零运营成本订单信息流驱动：同步并行工程订单信息流驱动：同步并行工程 海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。的信息化管理中，同步工程非常重要。Text-终极目标零距离零库存零运营成本零距离零库存零运营成本零距离、零库存零距离、零库存零运营资本零运营资本 海尔已经实施的海尔已经实施的ERPERP系统和正在实施的系统和正在实施的CRMCRM系统，系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERPERP是拆除企业内部各部门的是拆除企业内部各部门的“墙墙”，CRMCRM是拆除是拆除企业与客户之间的企业与客户之间的“墙墙”，从而达到快速获取客，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。户定单，快速满足用户需求。Text-终极目标零距离零库存零运营成本零距离零库