丰田工作方法基础讲义(课题改善八大手法).ppt

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1、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 中国丰田学院 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 2 课程内容 A. 何谓 “ 丰田的问题解决 ” B. 问题解决的 10个基本意识 C. 发现问题的重要事项 D. “ 丰田问题解决 ” 的 8个步骤 （ 通过案例进行学习 ） E. 总结 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Mo

2、tor Corporation (Internal Use Only) 3 1.何谓丰田工作方法 （ TBP) 丰田工作方法 （ 丰田问题解决 ） 具体行动 步骤 A C D P 1. 明确问题 2. 分解问题 3. 设定目标 4. 把握真因 5. 制定对策 6. 贯彻实施对策 7. 评价结果和过程 8. 巩固成果 具体行动 步骤 有成效 高效率地解决问题的 8个步骤 丰田之路 TOYOTA WAY 基本意识 基本意识 是建立在丰田价值观 “ TOYOTA WAY”基础之上的 “ 丰田工作方法 ” 的核心内容 . 客户至上 . 经常自问自答 “ 为什么 ” . 当事者意识 . 可视化 . 根据

3、现场和事实进行判断 . 彻底地思考和执行 . 速度 时机 . 诚实 正直（实事求是） . 实现彻底的沟通 . 全员参与 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 4 理解掌握问题解决时应有的基本意识。 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 5 在为本部门或公司推展工作时， 应始终将客户利益放在第一位。 在丰田，后道工序也被看作客户 1.客户至上 2.基本意识 Cop

4、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 6 2.经常自问自答 “ 为了什么 ” 不要将当前的手段混淆为目的。 常常自问： “ 真正的目的是什么？ ” 2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 7 只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的 使命和价值，产生自豪感。才会思考 “ 我想要做什么？ ” ， “ 我一定要完成任务！ ” 3. 当事者意识 2.基本意识

5、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 8 4. 可视化 将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享， 促进新的发现。 对其他如信息、计划、对情况的认识、 意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。 2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 9 5. 根据现场和事实判断 不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面 。 不将臆测和事实相混淆。

6、2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 10 6. 彻底地思考和执行 再三思考 、 怀着 “ 决不放弃 ” 的强大意 志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最 后 2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 11 7. 速度 时机 迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施， 以免错失良机 2.基本意识 Copy

7、right 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 12 8. 诚实 正直 （ 实事求是 ） 坚定地执行每一道工序， 不任意跳过； 虚心听取别人的意见 对自己的行动负起责任。 2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 13 9. 实现彻底的沟通 诚心诚意，与客户或相关人员 努力沟通，直至他们给予理解 并能够主动积极地提供协助 2.基本意识 Copyright 2006 TO

8、YOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 14 动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益， 以达到效果和效率的最大化 10. 全员参与 2.基本意识 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 15 3.丰田所谓的 “ 问题 ” ？ 何谓 “ 问题 ” 理想状态 现状 差距 问题 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporatio

9、n (Internal Use Only) 16 对所承担的业务怀有高度的问题意识 要点 1) 自己工作的基本功要扎实； 2) 明确自己工作的目的； 3) 站在客户角度考虑问题； 4) 对变化敏感； 5) 了解竞争对手水平 。 etc. 3.丰田所谓的 “ 问题 ” ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 17 丰田并不认为 “ 有问题 ” 是件坏事。 如果技能员发现问题 感谢技能员 责备技能员 摒弃 “ 有问题是坏事 ” 的意识 3.丰田所谓的 “ 问题 ” ？ Copyr

10、ight 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 18 人们易于将 “ 问题 ” 视为 “ 小变化 ” 在变化中蕴藏着发现问题的线索 这个工序的作业量是不是发生了变化？ 是不是担当人员存在什么问题？ 这种事经常有的 这样的话就没办法了 只是偶尔发生而已 不放过细微变化，增强问题意识 3.丰田所谓的 “ 问题 ” ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 19 “ 没有比完全意识不到问

11、题的人更有问 题 ” （ 没有问题才是最大的问题 ） 大野耐一（ 原 副 社长 ） “ 问题 ” 可以促使职场水准及业务水平提 高 3.丰田所谓的 “ 问题 ” ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 20 问题解决的 8个步骤 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 21 Step 1. 明确问题 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 把握现状 、 思

12、考工作的 “ 理想状态 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 1. 明确问题 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 22 Step 1. 明确问题 将大而模糊的问题明确化 真正的目的 理想状态 现状 问题 差距 可视化 贡献 对 目 标 的 达 成 是 否 有 贡 献 ？ 理 想 的 状 态 是 ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal

13、Use Only) 23 Step 1. 明确问题 Process1. 思考工作的 “真正目的” 开展担当业务 为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品 丰田的宗旨 ： 通过生产对社会、对客户做出贡献 完成生产计划 工作 工作的目的 “工作目的” 的目的 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 24 Step 1. 明确问题 缺陷车发 生件数 0.03 0.05 工作现状 月 月 月 月 工作基准（理想状态） Process2. 把握现状 、 思考工作的“理想状态” Copy

14、right 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 25 Step 1. 明确问题 缺陷车发生件数 0.03 0.05 将差距 “ 可视化 ” 问题 月 月 月 月 Process 3. 将差距“可视化” Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 26 Step 1. 明确问题 明确问题 制作问题解决流程图 （ 10分钟 ） Ken案例学习 Copyright 2006 TOYOTA I

15、NSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 27 (1) 将问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ” 地观察流程，明确问题点 Step 2. 分解问题 Step 1. 明确问题 8 STEPS PROCESSES Step 2. 分解问题 (1) 思考工作的 ”真正目的 ” (2) 把握现状 、 思考工作的 “ 理想状态 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal

16、 Use Only) 28 问题 问题 问题 大而模糊的问题 分解 问题 問題 问题 问题 问题 问题 问题 分解 什么？哪里？何时？谁？ 为什么 观察流程 问题发生 的环节 要优先着手解决 的问题 决定优先顺序 Step 2.分解问题 Process1. 将问题分层次 、 具体化 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 29 Step 2. 分解问题 思考问题的切入点 Q. 汽车销售业绩不佳 Q. 未达到成本目标 年龄 款型 性别 月份 车型 等 分工序 分设备 费用科目 月份

17、 刀具种类 等 地区 分部门 （ 组 ） Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 30 Step 2. 分解问题 有针对性地限定把握问题 Process1.将问题分层次 、 具体化 前装 件 前装 件 底盘 件 后装 件 箱车的前装工序中划痕较多 工序 轿车 件 箱车 件 车型 总装部门发生 10件划痕 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 31 Step 2.分

18、解问题 总装部门 发生 10件划痕 前装 7件 底盘 2件 后装 1件 前装工序划痕多 班 件 班 件 不同班组间差异不大 轿车 件 箱车 件 箱车划痕多 总装部门 发生 10件划痕 总装部门 发生 10件划痕 没有准确地分析把握问题 ？ Process1. 分层次思考问题 、 使之具体化 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 32 好的切入点 Step 2.分解问题 有划痕的车辆 不好的切入点 班 班 轿车 箱车 前装 后装 底盘 不好的切入点 好的切入点 Copyright

19、 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 33 Step 2.分解问题 问题 10件 问题解决的可利用资源 （ 时间 、 经费 ） 是有限的 问题 7件 问题 2件 问题 1件 确定优先顺序 从影响重大的问题入手 问题 件 Process 2.确定自身要着手解决的问题 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 34 Step 2.分解问题 问题发生在哪个环节？ 问题发生的环节 为什么一定

20、要确定 问题发生的环节呢？ 是为了有效率地 分析真因 。 Process 3. “现地现物 ” 地观察流程，明确问题点 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 35 发现问题的环节 追溯产生划痕的工序 发现划痕 Step 2.分解问题 问题发生的环节 无划痕 追溯 追溯 有划痕 追溯 有划痕 追溯 有划痕 Process 3. “现地现物 ” 地观察流程，明确问题点 有划痕 追溯 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corp

21、oration (Internal Use Only) 36 Step 2.分解问题 如果问题分解不充分 车身发现 20处划痕 右门（ 15件） 左门（ 3件） 发动机盖 （ 2件） 防碰条下方 （ 10件） 防碰条上方 （ 4件） 门框条 （ 1件） 第 4工序 第 3工序 第 2工序 第 1工序 有划痕 有划痕 有划痕 无划痕 问题发生的环节 ？ 我们往往倾向于想象很多的真因 。 由此难以判断哪个对策最有效 。 以至于无法制定必要的对策 、 导致无法解 决所有的问题 。 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (I

22、nternal Use Only) 37 Step 2.分解问题 如果问题分解不充分 第 工序 第 工序 第 工序 第 工序 有划痕 有划痕 有划痕 无划痕 问题发生的环节 ？ 目标 ： 本月内将右门防碰条下方的划痕减到 件 要因 ？ 用于安装防碰 条的小工具 ？ 技能员 走动方法 ？ 螺钉掉落 ？ 用于修理的 小工具 ？ 搬运车 ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 38 用于安装防 碰条的小工 具 ？ 技能员 走动挪位方法 ？ 螺钉掉落 ？ 修理用小工具 ？ 搬运车？

23、表面加工 不好 探究真因 定期更换硅橡胶 对策 与技能员穿的安 全鞋有碰撞 改变走动 挪位方法 不方便从小分 装盒中拿取 小分装盒形状不好 变更小分装盒形状 过大 变更小工具 与搬 运车 有碰撞 安装防护用 尿 烷橡胶 划痕虽然减少了，但仍有发生 。 Step 2.分解问题 如果问题分解不充分 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 39 Step 2.分解问题 如果问题分解充分 防碰条上方 （ 4件） 防碰条下方 （ 10件） 门框条 （ 1件） 磕伤 （ 1件） 剐伤 （ 1

24、件） 擦伤 （ 8件） 目标 ： 本月末实现右门防碰条下方 0擦伤 第 4工序 第 3工序 第 2工序 第 1工序 有划痕 有划痕 有划痕 无划痕 问题出处 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 40 Step 2.分解问题 如果问题分解充分 磕伤 （ 1件） 剐伤 （ 1件） 擦伤 （ 8件） 变化走动挪位方式 小工具 、 尿烷橡胶 浪费 防碰条安装治具 表面加工不好 探究真因 定期更换硅橡胶 对策 擦伤 件 第 2工序 第 2工序 Step 2 磕伤 0件 刮伤 0件 St

25、ep 3 小分装盒形状不好 钥匙 （ 私人物品 ） 从衣 兜里凸出 Step 4 变更小分装盒的形 状 让技能员将私人物品放 入更衣柜保管 Step 5 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 41 Step 2.分解问题 确定一个真因 明确哪种对策最有效 没有浪费 可持续性成果 有效率 有成效地解决问题 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 42 Step 2.

26、分解问题 分解问题 、 确定要优先着手解决的问题 、 特定问题点 制作问题解决流程图 （ 15分钟 ） Ken案例 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 43 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 制定定量 、 具体且富有挑战性的目标 Step 3. 设定目标 (1) 将问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “ 现地现物 ” 地观察过程，明确问题点 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明

27、确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 3.设定目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 44 Process 1. 下定自己解决问题的决心 目标 问题点 =要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 到何种程度 到何时 这个问题要自己解决 ！ 不是别人，而是自己需要负责的事 ！ Step 3.设定目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor

28、 Corporation (Internal Use Only) 45 Step 3.设定目标 全员一致 、 开展降低成本的活动 1. 不要将 “ 行动（实施内容） ” 作为目标 本年度内 、 将 零件成本降低 30% 到何时 将什么 程度如何 Process 2.制定定量 、 具体且富有挑战性的目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 46 Step 3.设定目标 到 11月底 ， 所有成员每个人要能够盯 3个工位 到何时 将什么 程度如何 Process 2.制定定量 、

29、 具体且富有挑战性的目标 制定岗位轮换计划 2.不要将 “ 手段 ” 作为目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 47 Process 2.制定定量 、 具体且富有挑战性的目标 3. 不要和 “ 理想状态 ” 相混淆 理想状态 将送入下一工序的不良品数量 : 每个月控制在 4件以内 不合适的目标 将送入下一工序的不良品数量减少到每个月 4件以内。 合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为 。 Step 3.设定目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUT

30、E, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 48 理想状态 现状 大而模糊 的问题 要优先着手解决 的问题 问题 问题 问题 问题发生 的环节 问题点 =要优先着手解决的问题的 流程中出现状况的环节 目标 （ 目标设定示意图 ） Step 3.设定目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 49 提高技能 提高 “ 改善 ” 意识 加强团队合作 全员工可操作 3个工位 活动参加率 100% 创意的提案件数 人均 5件以上 Pr

31、ocess 2.制定定量 、 具体且富有挑战性的目标 Step 3.设定目标 例 : 尽可能通过确立指标 、 使定性目标定量化 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 50 请写出 Ken的目标。 绘制问题解决流程图 （3分钟 ） Ken案例 Step 3.设定目标 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 51 (1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念， 多方面思考原

32、因 (2) 现地现物地确认事实，反复追问 “ 为什么 ” (3) 特定真因 Step 4. 把握真因 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定定量 、 具体且富有挑战性的目标 (1) 将问题分层次、具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ” 地观察过程，明确问题点 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 4. 把握真因 Copyright 2006 TOYOTA

33、 INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 52 问题点 =要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 在问题发生的环节思考探究 要因 要因 要因 要因 察看是否与实际情况吻合 探究要因 非事实 非事实 非事实 事实 反复进行 要因 要因 要因 非事实 非事实 事实 要因 要因 非事实 事实 真因 对策 Step 4.把握真因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 53 Process1. 分析问题点，摒弃先

34、入为主的观念，多方面思考原因 1) 调查问题点 Step 4.把握真因 为了更有效地确定要因， 需要确认问题是怎样发生的 。 问题是连续发生 、 间歇性发生 还是周期性发生 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 54 2) 抛弃先入为主的观念 小组作业员技术都比较好 、 这个工序不会有问题 之前也是因为原因发生的问题 、 这回也一定是 领导以前说过 、 一定是发生问题的真因 Step 4.把握真因 Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Copyri

35、ght 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 55 Environment：环境 Method：方法 Material：材料 Machine：设备 Man：人 3) 以 “ 4M1E”为切入点分析要因 Step 4.把握真因 Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 56 (例 )涂装工序出现颗粒手修不良 打磨作业是否

36、按照作业要领书进行 ? Man（人） : 用于打磨作业的研磨垫是否已经老化 ? Machine（ 设备 ） : 研磨剂剂量是否充足 ? Material（ 材料 ） : 检查涂面的方法是否有问题 ? Method（ 方法 ） : 温度是否适合作业 ? Environment（ 环境 ） : Step 4.把握真因 Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 57 技能员没有执行标准作业 (为什么 ?) 例 : 是否忘

37、记将螺栓拧紧 (为什么 ?) : 没有按照正确的顺序进行作业指导 : 技能员理解能力差 : 技能员精力不够集中 Step 4.把握真因 Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 58 Step 4.把握真因 Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” (1)确认事实 遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 反复追问“为什么？” 一旦要因得到确认，就开始思考下一个 “ 为什么 ” 。 因果关系不能

38、成立的时候，就停止继续追问“ 为什么 ” Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 59 是否是简单明了的表述 例 : 手被夹具卡住 （为什么 ?） 手放在夹具处 夹具自己动了 （为什么 ?） 操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救 Step 4.把握真因 Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 6

39、0 例 : 螺栓没拧紧 （为什么 ?） : 没能进行正确作业 : 技能员因经验少而没能做到正确操作 Step 4.把握真因 所推定的原因是否反映因果关系 Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 61 润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立 ) 发动机爆缸 （ 为什么 ？） 润滑油不足 只要关系不好就会吵架 ？ (因果关系逆向不成立 ) 吵架了 （为什么？） 关系不好 Step 4.把握真因 Process2.

40、现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 因果关系是否可逆向成立 ？ Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 62 Process 3. 特定真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。 用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。 （ 有利于寻找切实可行的对策 ） Step 4.把握真因 (1) 探究真因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 63 润滑油不足 忘记加油

41、 管理人员不了解现场情况 经营者错误任命不合适的管理人员 经营者的问题 例 1: 发动机爆缸 安装提醒加油工具， 完备定期检查表 对策 不明确 是否是事实 社长换人 ？ 真因？ 对策 没有制定补给润滑油的规则 真因 Process 3. 特定真因 Step 4.把握真因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 64 (2) 检验真因 Process 3. 把握真因 Step 4.把握真因 针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的 成果？ 从这个要因到问题点，是否能够按

42、照 “ 因为 所以 ” 基于事实逆 推因果关系 ？ 如果再追问一次 “ 为什么 ” 是否就造成了问题的扩散 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 65 听人说话的时候，要注意别人说的是 “ 意见 ” 还是 “ 事实 ” 例 : 天阴了，所以今天会下雨。 事实 天阴了 意见 会下雨 Process 3. 特定真因 Step 4.把握真因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use

43、Only) 66 请写出 Ken是如何分析真因的 绘制问题解决流程图 （ 15分钟 ） Ken案例 Step 4.把握真因 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 67 (1) 思考尽可能多的对策 (2) 筛选出附加价值高的对策 (3) 寻求共识 (4) 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 (1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 (2) 现地现物地确认事实，反复追问 “ 为什么 ” (3) 特 定真因 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定量

44、、 具体且富有挑战性的目标 (1) 将分问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ”地观察过程，明确问题点 Step 4. 把握真因 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 5. 制定对策 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 68 真

45、因 Step 5.制定对策 会带来怎样 的风险 ? 效果怎样 ？ 对策 对策 对策 对策 对策 对策 对策 附加价值最高的对策 制定对策的顺序 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 69 Step 5.制定对策 Process 1. 思考尽可能多的对策 彻底思考 “ 怎样才能消除真因 ” 避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制 思考对策的要点： 以 “ 首先可以从哪里着手 ” 的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方

46、法 自己干不 了 因为 所以不行 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 70 Step 5.制定对策 “ 真因 ” 托盘的放置场地不够宽敞 能否将托盘的放置 场地 换到更宽敞的地方？ Where 能否改变托盘的 放置方法 ，从而扩大作业空间？ How 能够缩小托盘 形状 ，从而扩大作业空间？ What When 对策 视角 能否改变搬运 时间、 减少托盘数量？ 例 思考尽可能多的对策 Process 1. 思考尽可能多的对策 Copyright 2006 TOYOTA INST

47、ITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 71 Step 5.制定对策 Process 2. 筛选出附加价值高的对策 分析评价各项对策 、 筛选出附加价值高的方案 成本 工时 实施对策后 、 会带来怎样的风险 ？ 会不会有安全问题 会不会发生质量问题 会不会发生作业问题 风险 需要多少费用 、 时间 ？ 需要多少人才能赶上交货期 ？ 能否消除真因 ?能否达到目标 ? 效果 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 72

48、Step 5.制定对策 例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案 听取相关人员 相关部门意见加以确认 Process 2. 筛选出附加价值高的对策 技 术 难 度 品 质 问 题 安 全 问 题 可 操 作 性 不 利 于 开 展 后 道 工 序 改变零部件颜色 大 中 中 无 无 好 有 改变零部件形状 中 大 难 无 无 不好 有 改变作业顺序 小 小 易 无 无 好 无 风险 预 想 效 果 成 本 工 时 综 合 评 价 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 73 问题

49、 例 “临时措施”与“对策”的差异 Step 5.制定对策 Process 2. 筛选出附加价值高的对策 将限位开关移到润滑油 滴不到的地方 (对策 ) 更换限位开关 (临时措施 ) 限位开关内 渗入润滑油 (事实 ) 限位开关设在 润滑油出口处 (事实 ) 为什么 ? 为什么 ? 防止再次发生 设备超负荷运转 限位开关没有启动 (事实 ) 为什么 ? Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 74 Step 5.制定对策 Process 3. 寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策

50、，需要取得相关人员及部门的共识 。 将对策的 目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明 。 在探讨对策阶段， 向相关人员进行个别说明 为探讨对策设置专门的委员会 召开会议广泛听取意见 利用内部网络，随时共有进展情况 例 : 寻求共识的个例 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 75 (例 )制定实施计划 配合车型决定 零部件颜色 实施项目 零件样品的制作 A B 月 月 1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W 考虑颜色 小组讨论 决定 委托制作 确

51、认实验结果 向课长汇报 用零件样品做实验 负责人 月 明确每个人的职责 通过汇报 /联络 /商谈 把握最新数据信息 明确实施顺序 Step 5.制定对策 Process 4. 制定明确具体的实施计划 制定具体的实施计划时 、 要明确对策的 W H。 （ 谁 、 做什么 、 何地 、 何时 、为 何 、 如何 、 费用？ ） Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 76 Step 5.制定对策 请记述 Ken采取的对策和临时措施 。 绘制问题解决流程图 （ 2分钟 ） Ken案例

52、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 77 (1) 思考尽可能多的对策 (2) 筛选出附加价值高的对策 (3) 寻求共识 (4) 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 (1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 (2) 现地现物地确认事实，反复追问 “ 为什么 ” (3) 特定真因 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定量 、 具体且富有挑战性的目标 (1) 将问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ”地观察过

53、程，明确问题点 Step 4. 把握真因 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 6.贯彻实施对策 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 78 (1) 齐心协力，迅速贯彻 (2) 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 (3) 决不放弃 、 迅速实施下一步对策 Step

54、6. 贯彻实施对策 Step 6.贯彻实施对策 8 STEPS PROCESSES Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 79 Step 6.贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底 ！ 不言放弃，坚持到底 ！ 齐心协力 迅速贯彻 及时汇报 联络 商谈 切实检查 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 80 Step 6.贯彻实施对策 Process

55、1. 齐心协力，迅速贯彻 1) 集中处理 2) 确认进展情况 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 81 Step 6.贯彻实施对策 Process 2.通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员 的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应 。 风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策 。 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation

56、 (Internal Use Only) 82 Step 6.贯彻实施对策 不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训， 进行改善，并迅速实施下一步对策。 Process 3. 决不放弃 、 迅速实施下一步对策 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 83 (1) 思考尽可能多的对策 (2) 筛选出附加价值高的对策 (3) 寻求共识 (4) 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 (1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 (2) 现地现物地确认事实

57、，反复追问 “ 为什么 ” (3) 特 定真因 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定量 、 具体且富有挑战性的目标 (1) 将问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ”地观察过程，明确问题点 Step 4. 把握真因 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 7. 评价结果和过程 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,

58、 Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 84 Step 7. 评价结果和过程 (1) 对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关人员共享信息 (2) 站在客户 TOYOTA 自身的立场重新审视整个过程 (3) 学习成功和失败的经验 (1) 齐心协力，迅速贯彻 (2) 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 (3) 决不放弃 、 迅速实施下一步对策 Step 6. 贯彻实施对策 8 STEPS PROCESSES Step 7.评价结果和过程 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corpo

59、ration (Internal Use Only) 85 目标达成情况如何 ? 客户的角度 丰田的角度 自己的角度 评价 评价 评价 结果 ? 过程 ? 通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7.评价结果和过程 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 86 结果 目标 结果 目标 达成 未达成 对是否达成目标进行评价 1) 评价实施结果 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 Step 7.评价结果和过程 Copyright

60、 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 87 2) 评价实施过程 什么是 最有效的 ? Step 7.评价结果和过程 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 目标值 达成目标 现状值 导入 新设备 修改 顺序 变更 材料 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 88 3) 确认附带发生的正面效果 负面效果 质量问题 手修工时 设备投资 达成 正面效

61、果 负面效果 Step 7.评价结果和过程 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 89 Step 7.评价结果和过程 4) 与相关人员 部门共享评价结果 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 90 (1) 思考尽

62、可能多的对策 (2) 筛选出附加价值高的对策 (3) 寻求共识 (4) 制定明确具体的实施计划 Step 5. 制定对策 (1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 (2) 现地现物地确认事实，反复追问 “ 为什么 ” (3) 特定真因 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定量 、 具体且富有挑战性的目标 (1) 将问题分层次 、 具体化 (2) 选定要优先着手解决的问题 (3) “现地现物 ”地观察过程，明确问题点 Step 4. 把握真因 Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 (1) 思考工作的 “ 真正目的 ” (2) 明确工作的 “ 理想状态 ” 和 “ 现状 ” (3) 将差距 “ 可视化 ” 8 STEPS PROCESSES Step 8. 巩固成果 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 91 Step 8.巩固成果 (1) 将成果制度化并巩固 （ 标准化 ） (2) 推广促成成功的机制 (3) 着手下一步的改善 Step 8. 巩固成果 Step