中层干部角色定位和高效执行力.ppt

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1、医院中层干部角色定位和高效执行力 沙春阳 2009-8-19 主 要 内 容 第一节：中层干部的角色定位和要求 第二节：如何成为一个受欢迎的中层干部 第三节：打造高效执行力团队 管理名言： 管理者是一位仆人，他的主人就是他所管 理的机构，所以他的第一责任必须是为机构 负责。他的第一任务是使机构完成职责并为 机构的存在做出贡献。 -P.德鲁克 从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要 什么？当然是中层干部。中层干部起着承上启下的 重要作用 中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导 满意、下属心服口服，中层干部怎样在这个中间层 中做好工作，谋求发展？这里的关键是如何摆正自 己的角色定位问题

2、。 中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的 关系，才能在多维度管理体系中明确自己该做什么 、做到什么程度，才会成一名合格的中层干部 。 第一节：中层干部的角色定位 “上有老 、 下有小 、 中间还有兄弟姐妹找 ” 是对中层干部 多维度管理角色的形象描述 。 面对领导 、 下属 、 同事 、 患者这一复杂的关系网络 ， 中层干部相比下属需要处理 的问题要复杂得多 。 因为每增加一个维度的关系 ， 处理 问题的复杂度就会以 N次方增加 。 中层干部既要做业务 ， 又要做管理；既要维护现有的制 度 、 流程 ， 又要在现有的基础上实现创新 ， 面临 “ 业务 与管理 ” 、 “ 创新与守成 ”

3、 的两难选择 。 下面是几位中层干部日常工作的描述 ， 看看我们的中层 干部处在什么样的境地 。 一、中层干部的角色定位 案例： “在数不清的日子里，我早早地到医院，直到很 晚才离开。然而，我本应该完成的那些事情，我 几乎一件也没完成。很多事情不断地干扰我工作 ，我不得不随时地调整工作的优先次序。但是工 作一天结束后，我筋疲力尽，却又一事无成。” “我的下属各行其事，让我无所适从，而我的领 导却又拿我是问。 案例： “我已经 200%超负荷运转了。我忙得不能再忙 了。为了保持精神不崩溃，我得给自己一些时间 离开，否则事情会烂在我的手里，我人已经变的 行动迟缓了。 “我 6点起床， 7点多到医院

4、，每天要在医院待到 晚上 8点甚至 9点，我没有时间享受外面的生活。 从上述描述中不难看出 ， 这几位中层干部的 工作和生活一团糟 ， 这样的境地当然不是大家想 要的 。 你肯定有强烈的愿望从 “ 苦海 ” 中解脱出 来 。 而要做到这一点 ， 就必须找准角色定位 ， 做 你该做的事情 。 中层干部 领导关系 同级关系 下级关系 患者关系 须摆正 须协调 须处理 以 患 者 为 中 心 （一）作为上级的中层干部 作为上级，中层干部 在下属面前的角色应该 是管理者、科室规则的 制定者和维护者、教 练，。中层干部要处理 好和下属的关系，必须 切实履行好这三方面的 职责。 管理者 教练 作为上 级的

5、中 层干部 游戏规则的制定者 和维护者 管理者 教练 1.管理者 中层干部是医院组织管理阶梯中的中层，理所当 然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责 任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领下属 实现医院和科室的发展目标。 不能把自己错位为“科员”、“办事员”、“一 般医生”，事必躬亲，造成“这个主任 (科长 )特别 能干，但是“大树底下寸草不生”的结果。 2.制度规则的制定者和维护者 作为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须 对科室的“绩效”负责。为达到绩优标准，中层干 部在维护医院现有管理制度、现有工作流程的基础 上，还必须进行创新，制定新的制度规则以保证工 作和发展目标的实现。

6、作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规 章并维护规章的权威性，是其义不容辞的责任。 3.教练 培养和指导下属是中层干部的责任。中层干部必 须在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所 需的技能、知识和工具。在这一角色职能上，中层 干部千万不要认为培养下属是医院的事情。 要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨 船高。如果你不想独自承担所有的重任，就必须成 为一名合格的教练。 警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位 错位成“科员”、“办事员”、“一般医生”。忘记了自己 是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但 往往越干越被动 错位成“老好人”。个别中层干部往往当老好人，谁也不

7、得 罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好 错位成“官僚”。个别中层干部认为我是“官”，我就是管 你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高 在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法。 错位为个性化管理。个别中层干部的个性化管理严重，强调 管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算 就不算了，计划变来变去，严重威胁到管理的权威。 角色定位测验： 在下属面前评论医院管理、经营和发展的好坏， 使下属对医院经营、管理和发展产生怀疑，这样 的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗 ? 这位中层干部没有认清自己作为制度规则制定者和维 护者的角色。试想一个中层干部

8、整日在下属面前评论医 院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对 医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途可言。 这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对 你的能力产生怀疑就不会自觉地追随你。你的行为、想 法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同。 在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院 没有信心，下属怎么可能对医院有信心。因此管理者要 树立自己的权威，就不要在下属面前破坏医院的形象。 （二）作为下属的中层干部 作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清 楚一点，那就是在医院里，你的职权基础是医院的 任命或委托，你要对医院负责。 在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行

9、 为，必须遵守两个原则：一要站在医院的角度看问 题，不能简单地从局部或科室利益出发；二要学会 在职权范围内做事，别超出你目前所拥有的权限范 围 作为下级的中层干部，处理好上级关系的基本前 提就是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级， 而是应该适应他的工作方式。 在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作 指明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在 医院的立场上说话。 在下属面前，要站在上级的角度看问题，一言一 行都要维护医院的利益，不能仅仅站在科室的角度 看问题，不能简单地从局部或科室的利益出发。 忠告： 中层干部应遵循的原则 服从但不盲从 到位而不越位 尊重而不奉承 1.中层干部应遵循的原

10、则 服从但不盲从 。通常情况下，对于医院的决策， 中层干部没有参与决策的权力，因此，对高层的指 示要积极地予以贯彻，只要是原则上对的事情，即 使不情愿的情况下也应该予以服从。对于不恰当的 指令，中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能 让自己的上级觉得下属在故意为难自己，应该既转 移了对问题本身的注意力，也不要在下属面前有意 炫耀，破坏医院整体的形象 到位而不越位 。每一层干部都有其职权范围内 要做的事情，上级之所以是上级，下级之所以是下 级，其首要的原因在于他们拥有的权限和管理边界 的不同。中层干部应该弄清自己的职权，学会在职 权范围内做事，不要做超越权限范围的事情。超越 自己的职权范围做事就

11、是越位。 尊重而不奉承 。每个人在面对比自己权力高的 上级时，他们的态度总是出奇的一致。他们认为上 级对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想 给上司留下一个好的印象，于是无论大事小事，不 管单位内还是单位外一味地讨好上级。上级对下属 的评价是有标准的，要看你的管理能力，要看你的 业绩，不是看你同上级的私人关系。尊重上级是必 要的，但是阿谀奉承却是完全没有必要的。 2.中层干部常见的角色错位 警惕： 作为下属的中层干部常见的角色错位 民意代表 领主意识 自然人 民意代表 。 个别的中层干部都把自己看成是下属的代 言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员工的利益， 这实际上是一种错误的角色定位

12、。中层干部是上级任命的， 而不是由群众选举出来的。中层干部应该代表医院利益， 应该同医院整体保持一致。出现问题利用正式渠道反映， 而不该把自己仅仅看做下属的代言人。在开会的过程中， 经常会听到个别中层干部反映：“下面的职工普遍反映今 年定的指标过高”、“奖金过低”。实际上这样做是不对 的，特别是你的上级已经做出决策的时候。 小建议： 中层干部应当代表医院维护职工利 益，而不是代表职工维护职工利益。 领主意识 。在潜意识和现实中，个别的中层干部认 为医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切交 由我管理，其他人无权过问。如果上级插手管理或是 其他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时， 便会

13、暴跳如雷。实际上，医院把科室交给你，只是委 托你来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权。 小建议： 把自己放在“被领导”、 “被管理 者”的角色看问题。 是一个只代表个人意见的自然人 。中层干部的角 色是上级的代理人，你所代表的就是整个医院的利益。 对上级和同级而言，中层干部代表的是整个科室，科 室的意见一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而不是 个人的主观臆断，对下属，你代表的是在职务上的意 见，而不是个人意见。我们经常听到个别中层干部说： “刚才我所说的仅代表个人意见”之类的话，这表明 中层干部存在角色认知误区。 小建议： 作为中层干部应该只有 “职务意见”，没有“个人意见”。 （二）作为同

14、事的中层干部 一些干部反映中层干部之间关系难处。医院希望 大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不 理解、不尊重，甚至相互拆台。造成这一局面的关 键是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位， 只关心本科室的利益；只认为自己科室重要，别人 都应该为自己的科室服务等等。 中层干部 中层干部 相互配合 分工协作 分工协作是中层干部之间角色定位的基准。对于 中层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的 工作做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进 行横向的联系与协调。在同一科室的纵向联系中， 服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平 等和协作是关键。 （一）确立工作价值观 （二）明确工作职责

15、（三）分配时间 二、中层干部的角色要求 （一）中层干部应确立的工作价值观 正确理解与传达医院整体战略 关注科室与下属的成功 正确处理科室与医院的关系 培养团队合作精神 1.正确理解与传达医院整体战略 在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制 定这样的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？ 我们怎样做才能体现出科室在医院战略实现中的贡献。 在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而 应向下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出 相应的科室计划。 忠告： 在传达的过程中，不要夹杂个人的主观意愿，不 要产生抵触情绪。 2.关注科室与下属的成功 中层干部必须放弃过去作为个体贡献者获得成

16、功 的满足感，而以科室和下属的成功为自己的成功。 要关注科室和下属的成功，就要把提高下属取得 成功的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是 在管理经验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮 助和指导。 忠告： 中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个 体贡献者你做的如何优异，而是你所在的科室和 下属是否做出突出业绩。 下属和科室的成功就是你的成功 你应该为下属的成功由衷地高兴 3.正确处理科室与医院的关系 没有哪个科室是孤立的。尽管各个科室都有自己 的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的 目标和战略。作为中层干部，你有责任监督和强化 这种联系，保持科室的价值观和规章与医院的价值 观和政策的

17、一致性。 残酷的现实： 个别中层干部只考虑部门利益、小集体利 益，不从全局利益考虑问题，导致科室分割，相互不 配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台。 牢牢记住： 科室是医院的一个链条和环节，中层干部要体现 自己的贡献，必须把科室置于医院整体中，不可 割裂与医院的关系。 医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资 源分配、利益划分应坚持的基本出发点。 只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的 中层干部，才是一个合格的中层干部 4.培养团队合作精神 一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层 干部必须放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼 光投向整个团队业绩，依靠整个团队分析和解决问 题。把培养下

18、属的团队合作精神看作是重要工作， 承担起建设绩优团队的职责。在部门内形成共同的 价值观和行为规范，以良好的沟通、互补的技能、 大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实 现科室的最大目标。 实践出真知： 在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发 怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命 的壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了。 蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的。 有了团结合作的精神，任何弱小的个体都可以变 成巨人。 忠告： 中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团 队领袖角色的转变。 中层干部必须抛弃个体贡献者和一对一关注个体 业绩的工作和管

19、理方式，依靠团队分析和解决问 题。 团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团 队建设的始终。 （二）中层干部的工作职责 科学制定科室工作计划 实施目标管理并协助下属分解目标 合理授权 协调科室内部与科室之间的关系 激励下属员工 建立高绩效团队 1.科学制定科室的管理流程及工作计划 未雨绸缪，做好计划，不论对任何层次的管理者 都是适用的。中层干部要做正确的事，并把事情做 到位，必须制定科室的工作计划。这是中层干部的 首要职责。 制定计划应重视的三条原则： 时效性。科室计划必须是提前制定的。 灵活性。制订计划应该留出一定的变通空间。 协调性。制订计划要考虑与医院整体、其他科 室的协调，注重整体利

20、益最大化。 2.实施目标管理并帮助下属分解目标 目标管理是一定时间内每个人必须达成的各项工 作目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这 些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价， 管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一 种体制和方法。 目标管理的主要特点： 以整个医院的目标和成果为中心； 层层、处处、人人、事事有目标； 强调自我控制。 科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属 的激励效应最强。要实现科室目标，中层干部就必 须实施目标管理，并帮助下属科学、合理地分解目 标，这是中层干部的工作职责。 中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技 能。在目标制定时要坚持统一性、先进性、可

21、行性、 明确性原则。在目标制定与展开的过程中，要进行 目标协商，让下属充分理解、自我承诺基础上接受 任务。应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性 小资料：实施目标管理的好处 目标管理可以使科室的员工更多地参与到管理之 中，上级与下级为共同的目标努力 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总 目标，形成目标的良性循环。 目标管理可以为管理者赢得时间 小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题 要实现的目标是什么 由谁来完成目标 何时完成目标 用何种手段、方式完成目标 对目标的完成情况进行检验与评价 3.合理授权 管理名言： 任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了 琐碎的事而烦劳。他仅拟订妥善的计划，选

22、择 适当的助手，分头去干，获得成功。 -卡耐基 中层干部授权的小技巧： 必须授权的工作一定授权 不该授权的工作坚决不授权 应该授权的工作要学会授权 4.协调科室内部和科室之间的关系 中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身 与代表，对上又必须遵守做下级的职业准则，平级 之间还要互相服务。但由于科室间资源取得和利益 分配问题，上、下、平行这几级关系中必然地存在 矛盾和冲突。要使科室运行畅通，中层干部必须协 调好科室内部、科室与科室之间的关系，这是中层 干部的一项重要职责。 中层干部协调科室内外关系的方法 平衡科室目标与医院的整体目标关系 明确科室的职责定位 建立合理的考评制度 尝试有序的内部调

23、动制度 5.激励下属 任何人努力工作都希望得到别人的承认，或是表 扬，或是物质待遇。因此，作为科室的领导者，中 层干部必须负起激励下属的责任。要记住，及时地 激励你的下属是你作为中层干部的工作职责。 中层干部要达到最佳的激励效果，就必须掌握激 励的技能，掌握灵活多样的激励技巧，其中，最重 要的是按需激励。 小故事：激励的力量 一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予 的一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以 做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人 们竟然为这些破铜烂铁拼命！”连他都震惊于肯 定与赞美的效果。 激励的力量是神奇的，要重视激励下属 激励下属的十二条经验： 不要简单地发号施令

24、对下属做出明确的授权 加强与下属的沟通 一定要信守自己的诺言 不要经常中途变卦 要及时检查下属工作 要正确开展批评 不要轻率地下结论 要关心下属的身体健康和家庭生活 要与下属一起规划未来的发展前景 6.建立高绩效的团队 一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩 优团队，中层干部的作用至关重要。 团队比个体有更为突出的优势。因此，世界上越 来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表 着一种趋势。中层干部要负起团队建设者的职责。 中层干部应采取的策略： 与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性 的目标。 想方设法留住团队优秀员工 对团队成员的成绩给予及时的肯定 保持清醒头脑，及时发现团队隐患，

25、并及时解 决 （三）中层干部的角色要求 -分配时间 中层干部管理的多维度决定了其工作特点是“短、 多、琐、浅”。即事情多、琐碎杂乱、突出事件多。 我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当 “救火队长”角色，不仅自己身心疲惫，该做的事 情却还没有做好，落得怨声四起。 情景思考： 章某的困境 章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨： “在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离 开。然而，我本应该完成的那些事情，却几乎没有 一件完成。看起来好像就是每个人经过你的办公室 时，都要驻足一会儿并指出你的某个错误，我每天 都要与问题和冲突打交道，很多事情不断地干扰我 的工作。我几乎没有时间思考，工作一天

26、结束后， 我筋疲力尽，却一事无成。” 章某的经历应该许多中层干部都不陌生。事务性、 临时性工作打乱了中层干部的工作计划，迫使他们 忘记了自己本该做的事情。要摆脱这种局面，就必 须从杂乱无章的事务性工作中解脱出来，拿出时间 去做该做的事情。 哪些是中层干部该做的事情呢？一句话，就是医 院赋予中层干部的工作职责，你就应该安排时间去 做，其中以下方面的工作内容是中层干部应该重点 分配时间去做的。 1. 制订科室的工作目标与年度工作计划 2. 参加或主持科室的日常会议 3. 保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决 4. 指导、培训下属 5. 跟踪下属的工作成果 6. 建立畅通的沟通机制并定期与下属

27、进行沟通 7. 处理各种类型的冲突 8. 自身的创新学习 墨菲法则： 做任何事情都不是看上去那么容易的 做任何事情能够花费的时间都要比你以为的长 凡有可能出错的事情终将出错 时间管理的核心就是花最少的时间干最多的事 情，提高工作效率。 中层干部安排时间技巧： 分析目前时间利用的现状，找出时间浪费的原 因 每天制订任务清单，并根据重要程度将各项事 情排序。清单上不必列出的日常琐事，只需列 出对今天来说很重要、需要特别注意的事情， 以便最佳地利用时间 勇于舍弃不太重要的事情 第二节：如何成为一名受欢迎的中层干部 要成为一名受欢迎的中层干部，首先要明晰位置， 找准角色定位。其次要努力提高沟通技能，协

28、调好 各方面关系。最后是自我成长，掌握处理复杂问题 的能力，勇于迎接新的挑战。做好这三点，你就会 成为一个受欢迎的中层干部 小建议： 在与上级接触中，要将自己定位在下属的角色 上，站在上司的立场上考虑问题，凡事不当面 顶撞，应该出色地做好本职工作，而不做超过 自己职权范围的工作 与下属接触中，中层干部就是上级，应该成为 下属的主心骨，有效地激励下属，做下属的教 练，明确自己的工作职责 与同事的接触中，中层干部代表的是科室，应 该与其他科室的同事和谐相处。 第三节 打造高效执行力团队 （一）什么是执行力 到目前为止没有一个清晰、统一的定义，有三种不 同的说法 : 一是认为执行力就是速度、准度、精

29、度、深度 和广度的全面贯彻 ,没有高科技 ,只有执行的纪律 ; 二是认为执行力不仅是对政策制度、规定、指 令等的执行能力 ,还有对思想、理念、文化等意 识的执行能力 ,即一种执行的力量 ; 三是认为执行力就是落实工作任务的能力。 1、执行力是一门学问 执行力是一门学问，是战略的重要组成部分， 它贯穿于医院经营管理的始终。制订计划、确定目 标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执 行力，医院将寸步难行。医院管理的三个核心环节 是战略制订、人员配备、实施管理，而执行力则贯 穿于这三个核心环节的始终。 2、执行力是一个系统 对于医院而言，执行是一套系统化的流程。它 包括对方法和目标的严密讨论，质

30、疑，坚持不懈地 跟进，以及责任的具体落实等等，从最基本的意义 上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略， 并将其落到实处，变成结果的过程，是一种找出现 实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。 3、执行是医院所有成员的工作 执行是上至院领导，下至门卫、清洁工都应该 认真对待的工作。领导不但要做好属于自己的执行 工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工 作。只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是 不合格的。如果不能执行、落实的话，医院的一切 规划、目标和计划都会变成一纸空文。 4、执行力是一种文化 如果医院里的多数人都认为没有执行力、执行 力弱不丢人，不难堪，无所谓，那么医院不可能建

31、 立起强执行力。如果上至院领导下至基层职工都认 为执行力是评判一个人的重要指标，每个人都努力 提升自己和团队的执行力，那么医院就可建立起强 执行力，职工就会以执行为荣，以执行不到位为耻。 执行力随着日久天长的磨砺，逐步转换为医院职工 的本能、习惯，成为他们的“ DNA”，这时医院的 执行力文化就构筑起来了。 5、没有执行力，就没有竞争力 执行力是决定医院成败的一个重要因素，是构成 医院核心竞争力的一个重要环节。 你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克 一枝独秀？为什么同是做 PC，唯有戴尔独占鳌头？ 为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？ 应该说，各家便利店和咖啡店的战略都是大致相

32、同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就 在于是否具有非常强大的执行力。 全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄 断技术，然而其总裁谈到公司成功的主要原因时， 竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可 见，执行力在世界超级大公司里被看得有多重。甚 至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都 是执行力强的企业。比尔 .盖茨就曾坦言：“微软在 未来 10年内，所面临的挑战就是执行力。” （二）透视国人的执行力表现现状 1.对执行的偏差缺乏敏感性 海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精 神时曾说：“如果让 1个日本人每天擦桌子 6次， 日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦 6次，

33、可是如果让 1个中国人去做，那么他在第 1天可 能擦 6遍，第 2天可能擦 6遍，但到了第 3天，可 能就会擦 5次、 4次、 3次，到后来，就不了了 之。” 这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事 情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉， 也不觉得很重要。 把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平 凡的事做好就是不平凡。 有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活， 是成就大事不可缺少的基础。 2.不注重细节，不追求完美 众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国 货的质量一般是有保证的。德国在二战前修建 的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速 公路，没几年就出问题了。从硬件上看

34、，相差 不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少 那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细 节，不追求完美。 管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说有细小的行 为变化对全局的影响。 1979年 12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进 会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀， 有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙巻风。他 的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从 此以后“蝴蝶效应”之说不胫而走、声名远扬了。 环顾我们的周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处 可见，“差不多”先生比比皆是，“好象、几乎、将 近、大约、可能”，成了“差不多”先生的常用词。 就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留 在了纸

35、面上，许多重点工作都落实在了表面上，许多 宏伟目标都成了海市蜃楼。 提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、 再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病， 以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略 决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。 3.不能真正做到在其位谋其职 个别人在其位而不谋其职，总是朝三暮四地期 待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。 个别人总希望为自己留一条退路，幻想东边不 亮西边亮。熟不知，若是没有出太阳，东西哪 边都不会亮。 4.不能严格遵守组织的制度及要求 古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋 发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。” 有时普遍存在这样的现

36、象：有许多制度和标准， 甚至有非常完善的制度规范，可是却得不到贯 彻执行。“过得去”、“我看还行”是经常使 用的口头语，制度规范也只是挂在墙上或放在 文件柜里的一句口号、一段文字。 （三）执行力缺失的原因 1.计划经济对执行力的影响 计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理 和调节的国民经济。可以说，作为主流经济模式， 它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态、也 深刻地影响了每一个组织、甚至一个人。 时至今天，即使在非国有单位里，无责任、无压 力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜 意识。 2.中国传统文化对执行力的影响 几千年儒家思想对执行力的影响。将国家、组织的发展 建立在“圣贤”、

37、“能人”的基础，这是对社会状况、人 类本性的“超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距。 所以有观点说“儒家思想过于早熟了”，也许它应该属于 22世纪。 中国传统文化的“超人本主义”严重忽视了组织的价值 与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤”， 这本身就是不可执行的。“圣贤”思想在今天依然影响很 深。这是今天中国提升执行力的最大阻碍之一。 3.人治对执行力的负面影响 在中国几千年的历史长河中，“人治”的影响远大 于“法治” “上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了某些 人对制度的不尊重与蔑视。这必然对组织执行力构成 巨大的挑战。 “法治”使组织具备强大的执行力，而“人治”则 削弱组织

38、的执行力 4.“面子文化”对执行力的影响 从社会心理学的角度来看，所谓“面子”就是指个 人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望。 在任何场合都彼此照顾面子，那组织还有什么执行 力可言？ 尊重他人与照顾“面子”完全是两回事。“面子文 化”对实事求是是一个巨大的挑战。为了照顾领导、 他人的“面子”，我们往往不实事求是，这无疑是对 组织执行力的又一考验。 （四）怎样培育医院执行力文化 要想使医院提升执行力，将医院塑造成一个高效 的执行力组织，就必须首先在医院内建立起一种执 行文化。基于此，我们应该从以下四个方面来培育： 1.从领导者开始 所谓医院文化，它的核心就是医院所有领导者的 文化，是医院领导

39、者的哲学态度、价值观、做事风 格以及个人喜好的最佳体现。领导者讨厌散漫，哪 一个敢不积极？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏 差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值观， 就是医院的概念和价值观。因此，医院执行力文化 的培育必须从领导者开始，也与在座的各位中层领 导干部息息相关。 2.倡导理念 理念已经成为医院人格化的一种根本体现，就如 同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人 原则一样。理念是医院职工共同信守的文化哲学。 没有理念的医院是没有灵魂的医院。 3.关注细节 中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于 易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不 成问题。为此，我们应对医院的方方面

40、面、条条线 线、角角落落进行全方位的剖解，对影响医院发展 的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有 标准、处处有标准、人人有标准”的细节。 4.过程与目标控制 我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风， 真正突出中层干部在职责范围内应承担的责任，通 过目标管理等一系列的办法，使各级管理干部不断 地转变观念，身体力行，直接参与到医院管理的每 一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分 析目标、控制结果。中层干部以身作则的工作行为 方式将成为打造医院卓越执行力文化的助推器。 （五）打造一支强执行力的高效团队 1.中层干部应以身作则，带队执行。 在构建医院执行力文化的过程中，中层干部的行 为非

41、常重要。在一定程度上，中层干部的行为成为 医院的风向标，所有职工都会拿它作为参照物。 如果中层干部能够做到准时上班，按时下班，工 作从不马虎，那么职工则会更准时、更认真。 案例： 1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了 渡过难关，松下幸之助要求全体职工振作精神，不迟到， 不请假。然而有一次，松下幸之助本人却迟到了 10分钟， 原因是他的司机疏忽大意，晚接了他 10分钟。他以不忠 于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管 也因监督不力受到处分。松下幸之助认为对此事负最后 责任的，还是作为最高领导者的自己，于是他对自己实 行了最重的处罚，扣除全月薪金。 领导以身作则，律已才能律

42、人 （五）打造一支强执行力的高效团队 2.明确目标及其先后顺序。 在实际工作中，真正有执行力的中层干部会怎么 做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便 让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择三、 四个目标，排定优先顺序，好让下属知道该先做什 么，后做什么。 大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各 种准则决定事情的优先顺序： 先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事 先做容易的事，然后再做难做的事 先做花费少量时间即可做好的事，然后再做花费大量时 间才能做好的事 先做有趣的事，然后再做枯燥的事 先做别人的事，然后再做自己的事 很显然，上述各种准则，都不符合

43、高效工作方法 的要求， 工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现 目标为依据的待办事项当中，到底哪些应先着手办 理，哪些就延后办理，甚至不办理呢？ 专家给出的答案是：应按事情的“重要程度”编 排做事的优先顺序。所谓重要程度，是指对实现目 标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要， 它们越应获得优先办理；对实现目标越无意义的事， 越不重要，越应延后办理。 在工作中，每位中层干部都应该养成“依据事情 的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开 始每一项工作之前，应先弄清楚哪些是重要的事， 哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它 们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都 如此，甚至一

44、年或更长时间的工作也是如此。 （五）打造一支强执行力的高效团队 3.建立共同的目标。 只有目标明确了，团队才有方向。所以共同的目 标是团队的旗帜，在这面旗帜的指引下，所有的成 员去共同奋斗。 中层干部要善于把自己所带领的团队的能量集中 起来，描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团 队发展的方向，并使成员了解团体的成就对医院的 贡献。 （四）打造一支强执行力的高效团队 3.建立团队的信心。 在团队里，中层干部要善于激发他人的潜能，帮 助团队成员发挥才能优点。要不断地强调自己对队 员的能力充满信心，帮助他们订立努力达到的目标， 常常公开赞扬他们。例如：“你的这份报告写的很 好。”或是私下里给他一张

45、便条：“你今天说的那 些话很有道理。”把大家拉回到应该注意的主题上。 案例： 希尔顿酒店有限公司在世界各地有 200余家旅馆，公 司规模在美国旅馆业名列榜首。公司的创办人康拉 德 希尔顿被誉为“酒店业大王”。创业初期，希尔顿 召集他的 20多个店员说“你们是唯一用笑脸替人服务的 人。”“房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应 无缺，这几件事一定要做到，酒店的名誉掌握在你们手 中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的 工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题。”正 是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的 力量，使员工们对未来充满信心。 （五）打造一支强执行力的高效团队 4.

46、培养每个成员的团队协作精神。 今日的世界是一个协作的世界，我们的医院更是 一个团结协作的团队，医院的命运和利益包含着每 一个职工的命运和利益，没有哪个职工可以使自己 的利益与医院相脱节。只有医院整个团队获得更多 的利益，个人才有希望得到更多的利益。因此，每 个职工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整 个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成 员协同合作。 （五）打造一支强执行力的高效团队 4.培养每个成员的团队协作精神。 今日的世界是一个协作的世界，我们的医院更是 一个团结协作的团队，医院的命运和利益包含着每 一个职工的命运和利益，没有哪个职工可以使自己 的利益与医院相脱节。只有医院整个

47、团队获得更多 的利益，个人才有希望得到更多的利益。因此，每 个职工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整 个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成 员协同合作。 （五）打造一支强执行力的高效团队 5.加强岗位培训。 要提高医院的执行力，必须让尽可能多的职工， 接受系统的培训和各种训练。这不仅体现医院关心 职工成长，而且也能获得经济效益。实践表明，接 受过系统培训的职工的表现，要比那些未受过培训 的职工优秀的多。 (1)制订出人才培训计划 要对你团队的每一个成员做有系统的开发 仔细考虑一下你的团队需要具备的知识和技能，以及要 如何才能 帮助他们获得这些知识和技能 从工作同仁中指定一个专人，由

48、他负责帮助新进人员， 让新人随时可以向他求助 人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上 试着让团队成员透过本身的理解去学习，尤其是通过看 和做，不要只是说，而要实际做给他们看，并让他们亲自 动手做练习 (2)培训内容 人才培训是医院发展的需要，要开发出更有效率的方 式来培养人才，一般而言，培训的内容包括以下几个方面 新职工对医院组织结构、历史状况、医院文化的了解 训练职工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会， 让他们认真工作。这里不仅有对工作本身的了解，还有对 工作的热爱 形成小团队活生化，增进职工的团结精神以及相互间的 信赖关系，实现为人处世的教育。职工应当在培训中养成 良好的心

49、态以便积极乐观地面对工作。 6.积极提升员工的士气 执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的。要发挥执 行力，首先要提升员工的士气，一个员工士气低落的科室 很难获得成功。 要提升员工士气要做到以下几点： 医院理念教育 岗位理念教育 奖惩机制 消除不满情绪 和员工打成一片 身先士卒 合理的福利待遇 良好的工作环境 共渡难关 7.培养员工的敬业精神 在医院里，员工的敬业精神非常重要。一个有敬业精神 的员工一定会百折不挠，兢兢业业完成科室交给的任务， 在任何时候、任何地点都不会做出不利于医院的事情。员 工的敬业精神会极大的提高医院的执行力。 要培养员工的敬业精神，必须从以下几个方面着手： 第一，要求员

50、工增强责任感， 第二，热爱医院，热爱本职工作 第三，对员工奖优罚劣 8.重视执行中的创造性 创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动 力，创新也是实现医院改革发展的不竭动力。 执行中的创造性，就是在执行任务过程中进行方式方法 创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力， 安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多 的是出一个思路、确定一个目标，规定一个时间期限，提 出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过 程，而且其结果应尽量超越领导的预期。 9.完美执行不需要任何借口 一个医院、一个科室、一名员工，要完成上级交给的任 务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务

51、就意味着做 出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。 可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重 要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思 想影响态度，态度影响行动。一个不找任何借口的员工， 肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任 何借口地去执行。 拒绝借口应该成为医院、科室追求完美的最有力的保障。 它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行 不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作 去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口为 理由并不是最终目的。这种要求是为了让个人学会应对压 力和挑战，培养自身不达目的不罢休的毅力。它让每一个 员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借 口的，人生也没有任何借口。 同志们，年初我们制订了医院全年的工作计划和 发展目标，并且，把任务分解到各个科室，与全院科 室主要负责人签订了目标责任书，现在时间过半，任 务完成过半了吗？现在距年底还有 4个多月的时间，能 不能保质保量地完成我们的工作计划，实现发展目标， 是对我们每个科室、每位科级干部、每名员工执行力 的考验。让我们以此次培训班为契机，增强我们的团 队精神，提高我们的执行力，努力完成医院全年的工 作任务。 谢 谢！