【培训课件】渠道模式与管理

渠道模式与渠道管理渠道模式与渠道管理主讲：谭建初二00二年八月目录目录 一、渠道模式一、渠道模式 （一）销售渠道的定义 （二）销售渠道的地位 （三）渠道设计 （四）销售渠道的功能 （五）销售渠道的模式 （六）手机行业的渠道模式 二、渠道管理二、渠道管理 （一）渠道管理专员的工作职责 （二）渠道成员的管理办法 （三）渠道策略的执行 （四）渠道冲突的解决 （五）渠道评估与优化 三、渠道模式的发展趋势三、渠道模式的发展趋势一、渠道模式（一）销售渠道的定义（二）销售渠道的地位（三）销售渠道的功能（四）销售渠道的模式（五）手机行业的渠道模式（六）渠道设计制造商（一）销售渠道的定义 渠道是产品或服务从制造商手中传递到消费者或用户手中所经过的所有中间商所组成的通道，中间商包括代理商、经销商、批发商、零售商或制造商自设的销售机构等，是制造商与消费者之间的桥梁。如下图：中间商消费者/用户（二）销售渠道的重要性在产品同质化日趋严重的情况下，销售渠道已成为决定企业市场竞争力的最重要的因素，同时也成为了大多数企业高速发展的一个瓶颈。随着市场竞争的白热化，销售渠道竞争已成为了企业竞争的焦点，谁拥有了渠道，谁就拥有市场和顾客。例如：乐凯、柯达和富士间的渠道竞争例如：乐凯、柯达和富士间的渠道竞争 乐凯集团为何竞争不过外来的厂家柯达和富士？原因很多，其中一个重要症结就是在分销渠道上处于劣势。品牌连锁店（单位：家）市场占有率1996年1997年计划中1996年1997年乐凯30100020%25%富士12502200300048%45%柯达50010003000（三）渠道设计 与渠道设计相关的几个概念 渠道设计程序 渠道设计原则 渠道长度指渠道经过中间环节的多少。设计渠道的长度应考虑四个因素：产品因素 市场因素 企业自身因素 环境因素 制造商制造商消费者/用户零售商消费者/用户制造商零售商消费者/用户批发商制造商零售商消费者/用户批发商代理商零级渠道 一级渠道二级渠道三级渠道 渠道层级是渠道的层级是指渠道中间商的数目。渠道宽度渠道宽度指渠道某一中间环节上同种类型中间商的数量多少。渠道宽度：一般有三种类型：独家分销：指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。密集分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。选择分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。渠道的类型 每一个企业的销售渠道都有自身的特点，但不同企业的销售渠道还是表现了一定程度的相似性，这些相似性抽象出来就可以归纳出销售渠道的组织模式。而每一种渠道模式都有很多种类型，渠道模式的类型一般可分为松散型、契约型、管理型、和公司型。渠道设计程序1、渠道目标的确定2、评价渠道的长度和宽度及其影响因素3、渠道成员间的任务分配4、修正设计好的渠道 渠道设计原则 1、渠道的范围一定要与销售区域大小相适应。2、尽量缩短渠道的长度。3、保障渠道成员应有的利益。4、不要被顾客所控制。5、信息一定要畅通，传达一定要到位，反馈一定 要及时。6、多找愿意积极主动促销我们产品的新客户。7、确定终端的销售形式。8、价格必须要统一。（四）渠道的功能1、大量分销2、联系顾客3、信息反馈4、降低成本5、降低风险6、提高效率 1、大量分销：大量分销是销售渠道的一个最基本的功能，正因为渠道具有分销功能，公司才会花大量的时间与资金去建设销售渠道。由于渠道的大量分销使公司的产品方便快捷地流向市场和消费者手中。2、联系顾客：渠道的联系顾客这一功能，大大地减少了公司面对广大的客户和消费者，减少了公司的交易次数。3、信息反馈：销售渠道位于市场前端，对市场上的信息了如指掌，因此，渠道的信息反馈功能具有准确性和及时性的特点。4、降低成本：利用渠道可以大大地降低公司的销售成本，如运输成本、沟通成本、管理成本等，通过渠道承担了大部分市场职能，从而大大地降低了成本。5、降低风险：通过与中间商的合作，减少了公司的产品库存，减轻了公司的财务压力，将大部分风险转移至所有的中间商，从而降低了公司的风险。由于中间商的出现，资金流及物流可以得到解决，一方面降低了成本与风险，另一方面分支机构转变为管理平台，大大地提高了公司的工作效率。6、提高效率：（五）销售渠道的模式 1、直接分销渠道模式 2、间接分销渠道模式 3、复合分销渠道模式 4、产销联合体模式 1、直接分销渠道模式 直接分销渠道又称为零级渠道，是制造商直接面对消费者，没有中间商的，这是最短的渠道。直接分渠道模式往往是在全国建立销售机构，如分公司、经营部等，这种模式有利于公司的长期政策的推行，不会因为中间商的原因而执行不力；还有利于公司第一时间掌握市场信息。如下图：制造商消费者/用户分支机构（1）直接分销渠道的优势l 企业采用直接渠道可以推行长期政策而不必受中间商通常感兴趣的短期效果的制约。l 通过与顾客的直接接触，企业能更好地了解市场。一方面获得更多的市场信息，有利于产品的改型，研究推出新产品；另一方面能了解竞争对手的动态，使企业更能有效地制定竞争策略。l 直接分销渠道使企业更能掌控市场终端。（2）直接分销渠道的局限性l 自建分销机构庞大而复杂，前期投资与营业费用很大。l 由于分销机构庞大复杂，增加了管理的难度与经营风险。l 单个工作人员的平均工作效率是呈递减趋势。例如：北大方正的短渠道模式例如：北大方正的短渠道模式 在PC行业里北大方正就是短渠道模式的引导者，其代理的Digital PC，在19951996年间，方正采用的是直销模式，即：这种渠道模式引导了PC分销渠道的改革，形成了具有特色的分销渠道，使Digital PC在短短的两年时间里销售量进入了中国市场的前五名。制造商用户分公司2、间接分销渠道模式、间接分销渠道模式 间接分销渠道又称多级分销渠道，在产品的销售过程中有中间商参与。在这种间接分销渠道模式中由于制造商与中间商是独立的利益主体，他们有各自的目标，即追求各自利益的最大化为目的，因此一定要处理好制造商与中间商的关系。这种模式能够减轻公司的财务压力，提高市场覆盖率，降低管理成本与风险。如下图：制造商零售商消费者/用户批发商代理商间接分销模式图：（1）间接分销渠道的优势l 使用间接分销渠道可以使管理简化、降低管理成本。l 企业将很多市场问题交给了中间商，便于集中精力于生产与研发。l 可以充分利用分销商的市场资源，降低市场进入风险。中间商的网络广泛，控制网点多，可以迅速上量。（2）间接分销渠道的局限性l 企业很难控制市场，只能通过中间商进行市场信息的反馈，不可避免地会产生不准确性与不及时性。l 企业很难全面控制渠道成员，渠道成员往往不惜牺牲企业的利益而谋取自身的短期利益。l 企业受市场竞争与波动的影响较大，如果竞争对手有了一项新政策，中间商就会提出较苛刻的条件，甚至转向经销竞争对手的产品。零售店二级批发商经销商总代理例如：汇仁集团的长渠道模式例如：汇仁集团的长渠道模式 汇仁集团的分销战略是走典型的代理制路线，汇仁集团生产的产品全部交给总代理，由总代理去开拓市场，发展经销商、二级批发商到零售药店，仅在一年的时间里，其主打产品汇仁肾宝和乌鸡白凤丸销售过亿元。其渠道模式如下：汇仁集团能在如此短的时间内取得了惊人的业绩，与其分销渠道战略是密不可分的，而且这种渠道模式同时也为汇仁集团大大减轻了销售上的人、财、物的巨大压力。制造商零售店二级批发商经销商总代理3、复合渠道模式 复合渠道模式是多条不同的销售渠道整合在一起，复合渠道模式中有长渠道存在，也有短渠道存在，也有宽渠道与窄渠道存在，各种形式的渠道都可以最大程度地发挥各自的优势，扬长避短，渠道效率达到最大化。如下图：零售商消费者/用户零售商消费者/用户批发商制造商消费者/用户分支机构/专卖店例如：联想的复合分销渠道例如：联想的复合分销渠道 联想集团在发展过程中，为适应市场竞争的规模化需求，1998年推出了“大联想”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，地一步加强一体化建设，这种大市场与大渠道的模式，将保证渠道随时的、无限制的扩张力，同时也保证了渠道的畅通无阻。（见下图）用户专卖店用户批发商制造商用户专卖店4、产销联合体模式 产销联合体模式是流通领域市场竞争的产物，是渠道模式的一种高级形式。这种模式是制造商与销售商是联合的统一体，风险共担，利益共享，因此，制造商与销售商的目标是一致的，销售政策也能够同一时间全部执行到位，渠道冲突也很少出现。（六）手机行业的渠道模式1、国外品牌手机的渠道模式2、国产品牌手机的渠道模式3、TCL手机的渠道模式摩、诺零售商消费者省级代理商全国代理商地级批发商大区代理商零售商消费者省级代理商1、摩托罗拉、诺基亚的渠道模式、摩托罗拉、诺基亚的渠道模式专卖店消费者零售商消费者省级批发商蜂星总部分公司地级批发商地级专卖店县级专卖店蜂星电讯的渠道模式：蜂星电讯的渠道模式：2、国产品牌手机渠道模式、国产品牌手机渠道模式 国产品牌手机的渠道与国外品牌手机渠道模式有所不同，国产品牌手机大多数都在全国各地设立销售机构，如分公司、办事处等，通过分公司、办事处辐射到地级城市，再由地级批发商辐射到零售商，再到消费者手中。如下图所示：厂家零售商消费者地级批发商分公司/办事处科健总部零售商消费者地级批发商分公司/办事处康佳总部零售店地级经销商省级经销商总代理康佳总部零售店地级经销商分公司波导总部零售店地级办事处分公司科健：康佳：波导：3、TCL手机现有渠道模式 初期模式 中期模式 总部零售店地级经销商分公司总部全国代理商分公司省级代理商地级代理商零售商TCL移动通信省级包销商全国性包销商大区包销商地级包销商零售商零售商地级包销商省级包销商零售商分公司办事处 SBU市场督导 现在模式注：实线为物流，虚线为管理流渠道的优势：渠道的优势：1、物流和资金流的剥离，规避了市场风险，加速了公司资金的回笼与周转速度，降低了财务风险。2、渠道任务的分配较明确，减少了公司因执行渠道中的各项任务而造成巨大的人、财、物等各方面的压力。3、在全国各地设立分公司、办事处，使渠道相对扁平化，相对较短，发挥短渠道的优势，增强了针对性服务的能力，如市场推广、渠道管理、终端建设、客户服务等工作，同时对市场信息的反馈更为及时、准确，使我们能够直接与零售商、消费者沟通，更好地控制了终端市场。4、在省、地级市采取了选择型分销策略，使省级包销商之间、地级包销商之间都形成了一种良性的竞争局面，促使各级经销商最大地发挥其主观能动性，开拓市场，并做好推广与服务，已取得了较好的成功。5、采取包销制，以产品资源为纽带，集中了客户资源，充分发挥经销商的主动性，全力主销TCL产品。现行渠道存在的主要问题：现行渠道存在的主要问题：1、省包与省包或地包与地包为争夺上游与下游资源，相互毁谤对方，采取不正当的竞争手段，如窜货、降价、排斥与贬低对方包销机型、收买客户等，从而产生尖锐的渠道冲突。2、因渠道调整与优化，增加渠道成员，原有渠道成员则排斥新增加的渠道成员。3、包销商为提高自己所包销机型的销量，就恶意排斥、贬低非自己包销机型；通过自行制定优惠政策收买客户、降价等不正当竞争，引起包销商之间冲突。4、物流风险无人愿意承担，使渠道成员之间产生冲突。5、包销商工作滞后、承诺不兑现或不及时到位，渠道成员之间就产生了冲突。6、有的区域包销商太多，结果利益都不能得到保护，导致相互冲突。有的区域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而产生冲突。二、渠道管理（TCL手机）（一）渠道管理专员工作职责（二）渠道成员的管理（三）渠道策略管理（四）渠道冲突管理（五）渠道评估与优化（一）渠道管理专员工作职责 渠道管理专员是总部渠道管理工作信息来源的直接窗口，是渠道管理工作的具体执行者。渠道管理专员要做好日常本职工作，提高工作效率与执行力度，从而实现总部渠道管理的目标。1、根据总部下发的渠道管理制度，结合当地的具体情况制定出分支机构的渠道管理制度细则，明确渠道管理的日常工作。渠道管理专员要对整个渠道进行维护，建立科学、有效的沟通、协调机制。各级渠道成员如省包之间、省包与地包、地包之间出现矛盾或冲突时，要及时地协调与沟通，并查明原因，分清责任，解决问题。2、收集整理所有渠道成员的档案资料，每半年更新一次，利用ABC分类进行有效管理。定期对渠道成员进行拜访，了解渠道成员的思想动态和渠道中存在的问题，并制定解决问题的方案。3、规范省包、地包的操作，绝不容许贬低、排斥非包销的TCL其它机型；不容许毁谤和诋毁其他渠道成员；对省包与地包的承诺要监督按时兑现；不允许有不正当的竞争出现，省包、地包的销售政策要经分公司经理审批后方可执行。4、制定渠道成员的培训计划，提交分公司经理审批，一般每月须召集核心经销商进行一次培训与沟通交流，并将培训、交流的内容及结果，通过工作报告的形式反馈到总部管理部。要充分利用金钻伙伴俱乐部平台，使各级渠道成员目标一致，紧密团结在TCL手机的周围，抱团打天下。5、注重核心渠道成员的培养，注重渠道成员的忠诚度与渠道的凝聚力，维护渠道的利益链，严格执行总部制定的价格体系，保障各级经销商的合理利润，如遇价格调整时，渠道成员要对所辖区域的价格休系进行监督、抽查，发现问题要及时纠正处理。6、指导各办事处进行渠道建设、优化与调整，渠道成员的选择一定要按程序，坚持原则与标准，同时在分公司经理领导下，协助业务员做好经销商的业务指导与支持工作。7、每季度都要对所辖区域所有的渠道成员进行一次评估，评估前要制定全省统一的评估标准，实事求是、公平公正、客观地做好渠道成员的评估工作，评估后要对渠道成员进行ABC分类评定，并将结果传至总部管理部备案。8、利用渠道控制的方法如法律合同、保证金、销售任务、激励措施、利益链、有效沟通、ABC分类评定等手段实现对渠道的高度控制和有效管理。9、对竞争对手的渠道进行深度分析，调查当地竞争对手的价格体系、渠道策略、对渠道成员的激励措施以及效果，监视竞争对手的渠道动态、及时反馈信息。10、督促省包建立扫描“进出”货系统，监督省包做好TCL手机流向流量的详细记录，并严格按照防窜货管理制度打击窜货。11、渠道管理专员必须按时填写周工作报告和月工作报告，并分另别于每周一和每月28日传至总部管理部。（二）渠道成员的管理1、渠道成员的选择与合同签订制度2、渠道成员的日常管理3、渠道的库存管理4、渠道成员的投诉管理5、渠道的控制 渠道成员的选择与合同签订制度渠道成员的选择与合同签订制度1、省级包销商的选择和合同签订：（1）原则上优先选取已加入金钻伙伴俱乐部的会员，对于某些区域还没有正式会员的按会员条件给予选取。（2）选取条件即金钻会员入会条件：（3）审批程序：分公司根据以上要求进行初选，将详细 资料上报区域高级经理审核，公司总经理审批。（4）合同签订：包销合同由总部签订，须按照总部合同文本及有关合同审批程序进行签订。2、地级经销商选择（1）地级经销商的界定省级包销模式下，分支机构协助省级包销商进行二次分销。所有直接从省级包销商处直接进货的地级分销商通称为地级经销商，包括包销商原有渠道成员及分支机构自有渠道成员。本制度所指地级经销商不区分其经销产品的方式和种类。（2）地级经销商的选择依据具有良好的商誉，具备敬业、守信、合法的经营作风；具备一定的经济实力和经营管理能力，在行业中有一定的影响力，有自营渠道并对渠道有一定的服务力与掌控力，拥有较大的发展潜力；对TCL产品和企业文化充分认同，对TCL营销模式充分理解，愿投入较大的人力、物力、财力去拓展市场；（3）选择审批程序分支机构下属各办事处应对区域整体渠道状况作充分调查和了解，建立详细的客户资料档案；根据以上选择依据结合分支机构阶段性要求，办事处填写审批表（见附表一），向分支机构销售部推荐备选经销商并上报详细资料；分支机构负责人会同省级包销商对所推荐经销商资金、渠道、商誉、TCL忠诚度进行详细评估,分支机构负责人最终确认批准。评估过程和结果要做到公开、公正，禁止暗箱操作。高级经理对渠道的良性发展承担责任，有权对区域经销商进行考察和考评，对不符合公司要求的区域经销商有权予以调整；分支机构对区域经销商进行调整时须注明原因，调整程序同上。3、地级经销商合同签订（1）在包销体制下，分支机构为非经营性单位，不承担资金流、物流的风险、责任，无权与包销商、经销商签订涉及资金、货物所有权转移的购销性合同；（2）地级经销商必须与省级包销商签订购销合同，明确双方权利义务。（3）分支机构和办事处可协助省级包销商和地级经销商进行购销合同的洽谈，但不得成为合同主体，不得与之签订三方协议，不得承诺承担任何担保等连带责任。（4）分支机构和办事处可同省级包销商、地区经销商签订有关维护市场秩序的管理性合同，包括但不限于以下几个方面：防止乱价、防止窜货、信息收集等。所有合同须按照原市场本部2001年11月29日文件分支机构合同管理办法（试行）的有关规定，由分支机构审核盖章，行政人事部存档，并接受总部不定期抽查。渠道成员的日常管理渠道成员的日常管理 渠道成员的日常管理是通过对渠道成员建立档案、俱乐部的组织管理、日常拜访、经验交流会、培训与沟通、等级的评定与淘汰等，来达到消除渠道成员之间的矛盾与冲突，提高渠道成员忠诚度，增强渠道的凝聚力。1、档案建立TCL移动通信客户基本档案卡见防窜货制度档案卡。2、渠道成员管理方法ABC管理法渠道管理专员要用ABC管理法，对渠道成员分类，分类的标准主要是与TCL合作的程度、对TCL的忠诚度及对TCL的贡献的大小等。A类成员是核心客户；B类成员是有效客户；C类客户是一般客户；D类客户是潜在客户。可以采取下面的图表来管理：A类B类C类D类 成本、投入渠道管理专员将客户按照ABCD分类后，用小圆圈或小黑点表示，将其数量填写在相应的方块内，从图表中可以很直观地看出，核心客户的数量、有效客户的数量、一般客户的数量、潜在客户的数量及其所占的比例。产出效率俱乐部管理 万总明确指出：“公司成立金钻伙伴俱乐部是对大客户网络的一种组织管理形式，先入为主，抢占渠道资源，是未来市场发展的一个重要方面”。所以，各分支机构要充分利用好金钻俱乐部这一个平台，实现对各级渠道成员有效管理，消除渠道成员之间的矛盾与冲突。日常拜访 渠道管理专员要保持与客户经常沟通，搞好客情关系，及时掌握市场信息，将反馈回来的信息整理出来，再采取有针对性的措施去及时解决存在的问题，尽量满足客户的合理需求，保证市场良性发展。经销商会议通过经销商会议增强渠道成员对TCL产品的信心、灌输TCL企业文化、增强凝聚力、提高经销商的团队精神与战斗力、发布与推介TCL新产品信息、宣传造势等，同时为经销商提供了一个经验交流、互动沟通的平台，探讨渠道中存在的问题，集思广益，寻求解决办法。渠道成员培训渠道管理专员要制定渠道成员的培训计划，通过对经销商的培训，可以使经销商更了解我们的产品性能及产品信息、企业文化，还可以提高经销商的经营能力，统一渠道成员的思想与目标，减少渠道成员之间的冲突。培训计划可纳入分公司整体培训计划内，也可利用经销商会或俱乐部会组织培训。渠道成员的等级管理通过对渠道成员进行评估，渠道管理专员要根据渠道成员的得分情况进行等级评定，重点抓住和培养核心客户。A类成员：综合得分90分以上；B类成员：综合得分80分以上；C类成员：综合得分70分以上；D类成员：综合得分70分以下。注：分数是根据渠道成员评估表的各项得分确定的，见渠道成员评估表。渠道成员的淘汰通过对渠道成员的定期评估，渠道管理专员要根据评估的结果可以将渠道成员进行分类，做到心中有数。综合得分排名较后的渠道成员，通过沟通帮助后仍无效者，可实行一定比例的淘汰。为保证渠道的稳定性，平常注意潜在客户的培育，做好客户储备工作。渠道管理专员须将被淘汰客户的资料情况报总部管理部备案。渠道的库存管理渠道的库存管理 帮助经销商建立科学合理的库存管理，即要保证供货充足，又要减少库存风险，科学合理的库存应为1.5倍安全库存。科学合理库存科学合理库存=1.5安全库存安全库存安全库存安全库存=（本期进货（本期进货+上期库存）上期库存）-本期销量本期销量 渠道成员的投诉管理渠道成员的投诉管理 要重视渠道成员的投诉，加强客户投诉管理，有利于发现自身的不足，有利于工作改善。1、客户投诉处理注意事项建立、健全各种规章制度。一旦出现投诉，要及时处理。处理问题时要分清责任，确保问题的妥善解决。对每一起投诉及其处理要做好详细的记录。在处理投诉时一定要注意对象，同时要注意原则性与灵活性相结合。提交主管批示客户投诉判定具体责任人记录投诉内容分析投诉原因提出处理方案确定责任部门总结评价答复客户客户投诉记录表通知客户实施处理方案处罚责任人投诉表格管理投 诉 是否成立投诉材料归档2、客户投诉处理程序 渠道成员的控制渠道成员的控制 渠道控制是通过对渠道成员的控制来实现的。在实际工作中要用以下的办法去实现对渠道的控制。1、法律合同。与渠道成员合作时，要与客户签订具有法律效力的销售合同，避免在合作期间，有些成员不遵守公司的规章制度，违反公司的销售政策与渠道策略，故意扰乱市场，损害其他渠道成员的利益。通过法律合同公司可以有效地控制渠道成员的一些违规行为。渠道管理专员要了解与掌握合同的签订情况。2、保证金。对省包按防窜货管理制度执行，对地级包销商要要求其向省包交纳保证金，如果渠道中的某一成员违反我们的销售政策和渠道策略，则按照合同中的有关条款，可以直接从其保证金里对其处罚，渠道管理专员要对保证金建立虚拟帐，从而达到有效的控制渠道。3、销售任务。分支机构要根据具体情况将销售任务分解至每个渠道成员，渠道管理专员要对渠道成员的任务完成率进行跟踪，并将任务完成情况作为渠道成员评估的一项重要指标，对未能完成任务的渠道成员要进行分析，帮助提高。4、利益链。渠道管理专员要维护整个渠道的利益链，不允许渠道成员擅自降价，提高渠道成员的赢利能力、有效提高TCL手机在每一个渠道成员中所占的比例（如TCL手机的库存量占渠道成员总库存量的比重、TCL手机销售额占总销售额的比重），满足渠道成员对利润的合理需求，提高渠道成员的忠诚度。5、激励措施。一方面公司每年均制定了渠道激励措施，另一方面渠道管理专员要根据当地的具体情况，协助经销商制定区域激励方案，经分公司经理审批后执行，不能出现渠道冲突现象。最大限度地整合资源，做到奖罚分明。6、有效沟通 渠道管理专员要通过有效的沟通和培训，从教育渠道成员方面入手的，使渠道成员的目标和思想与公司的目标和战略高度统一。（三）渠道策略的执行（三）渠道策略的执行 渠道策略的执行要求渠道管理专员要对总部制定的销售政策和渠道策略进行理解与消化，要坚定不移地去执行，将各项销售政策与渠道策略落到实处。销售政策管理销售政策管理 总部制定的销售政策一般是比较稳定的，在一段时间内是不会有太大的变化，分支机构的销售政策的制定一定要与总部制定的销售政策相符，在不违反政策的情况下，要多发挥前线销售人员的创新能力，研究出更好、更适合当地具体情况的销售政策来，把渠道管理工作做好、做扎实。渠道管理专员要将办事处渠道管理工作做得好的成功经验进行推广，对销售政策管理时要遵循以下几个原则：1、不违背原则。渠道管理专员执行的各项政策不得与总部制定的销售政策相违背，要用全局的眼光去看待和分析问题，要对总部的每项政策、每个发文进行认出真地分析与消化，全面地理解，制定相应的具体措施，去贯彻实施。2、先执行，再创新原则。就是要先执行总部的各项政策，并将其落到实处，再创新，在执行的基础上创新，否则，创新就失去意义，就会偏离方向。渠道管理专员在执行各项政策与策略时，要针对竞争对手的各项政策与策略，在总部各项政策的指导下，因地制宜地制定出具有针对性的打击方案和策略，以制约竞争对手的发展与壮大。渠道利益链管理渠道利益链管理 在经济社会中，利益链是永恒不变的。渠道管理专员要维护渠道的利益链，严格执行总部制定的价格体系。1、保障渠道成员的合理利润。渠道管理专员一定要执行总部制定的价格体系，切实维护好各级经销商的利益链，绝不允许渠道成员以任何理由，抬高或降低产品的价格进行销售，从而争取到更多的优秀渠道成员。控制各个环节的出货价。由于现有渠道比较长，难以控制与管理，所以渠道管理专员对每个出货环节的出货价都要严格控制，如省级包销商的出货价格、地级包销商的出货价格、这些出货价格渠道专员要严格地去执行与监控，发现有问题的要立即纠正，经沟通无效者根据总部政策扣除当月返利或停止供货。控制终端零售价格。终端零售价格是直接面对消费者的价格，除了终端零售标价要统一，成交价也要做到相对的统一。否则“价格战”就不可避免，其直接的后果就是零售商的利益得不到保障，对各零售商不定期地抽查其价格的执行情况，对违反价格体系操作，监督扣除返利等。价格监控体系渠道管理专员要对所在地的价格体系进行监控，同时要将各型号产品的价格体系与执行情况书面上报总部管理部，如遇调价，应在规定的调整时间内调整到位，并将新的价格体系与执行情况重新上报总部管理部，管理部将根据渠道管理专员上报的价格体系对各分机构的价格执行情况进行不定时的抽查，发现没有执行到位的区域，将追究相关人员的责任。2、整合资源为渠道成员服务 渠道管理专员要最大限度地整合资源为渠道成员服务，如销售人员协助渠道建设和分销活动并提供各种宣传促销活动支持；客服中心提供售后服务支持；分支机构提供高级培训，提高渠道成员的赢利水平；执行公司制定的渠道激励等。（四）渠道冲突的解决（四）渠道冲突的解决 渠道冲突的解决是通过对渠道成员的有效管理，减少和化解渠道成员之间的矛盾与冲突，使渠道成员融入TCL群体，增强渠道的凝聚力。渠道冲突根据目前市场情况可分为两大类，一是渠道成员执行过程的冲突，二是较为突出的窜货冲突。渠道执行过程的冲突渠道执行过程的冲突 渠道成员是因为利益而彼此联系在一起，在渠道的运作执行过程中，由于渠道成员目标的不同、认识上的差异有控制对方的欲望，故渠道冲突是不可避免的。1、渠道执行过程的冲突分类 渠道冲突一般有两种类型：即横向冲突与纵向冲突。横向渠道冲突是指在渠道同一层次的成员企业之间的冲突。这种冲突在分销商的销售区域发生重叠时经常发生。纵向渠道冲突是指在同一渠道中不同层次之间的冲突。2、目前渠道冲突的主要表现形式省包与省包或地包与地包为争夺上游与下游资源，相互抵毁对方，包销商为了提高自己所包销机型的销量有些甚至采取不正当的竞争手段，如窜货、降价，排斥与贬低对方包销机型及通过自行制定优惠政策收买客户等，从而产生尖锐的渠道冲突。因渠道调整与优化，增加渠道成员，原有渠道成员则排斥新增加的渠道成员。物流风险无人愿意承担，使上下线渠道成员之间产生冲突。包销商工作滞后、承诺不兑现或不及时到位。有的区域包销商太多，有的区域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而产生冲突。渠道冲突的解决渠道冲突的解决 针对渠道中存在的冲突，制定相应的解决措施，使渠道发挥更大的效率。渠道冲突的解决是通过对渠道的管理来实现的，具体可通过以下几个方面来解决：1、建立规范的渠道管理制度。针对渠道中存在的问题，建立渠道管理制度，包括客户投诉机制、科学的监控体系，提高渠道的合力与效率。建立客户投诉机制 建立客户投诉机制，主要是及时了解并解决渠道中存在的问题。客户投诉要按照第三部分的客户投诉管理制度及客户投诉处理流程，由分公司渠道管理专员按照相关的管理制度进行处理，报分公司经理审批。如果问题影响特别大，而分公司又未能解决的，客户可直接向总部管理部投诉，投诉电话：0752-2616093，由管理部负责跟踪落实解决。建立监控体系 建立监控体系主要是为了使渠道成员将各项政策都能够严格执行到位。各项政策如价格体系、返利、营业员奖等，渠道成员不得以任何理由拒绝执行渠道的相关的政策，否则，总部将扣除其当月的返利。如下流程图：总部分公司办事处零售商、营业员省级包销商地级包销商监控体系图注：实线为政策传达及其兑现流程，虚线为未执行政策的投诉反馈。2、充分发挥金钻伙伴俱乐部平台的作用。金钻伙伴俱乐部是渠道成员的一种高级的组织管理形式，要利用金钻伙伴俱乐部平台，实施横向联合，统一渠道成员的思想与目标，化解渠道成员之间的矛盾与冲突。3、建立科学的培训、沟通与协调机制。建立科学的培训、沟通与协调机制对化解渠道冲突是非常有效果的，培训、沟通与协调机制主要是从思想上防止那些目光短浅、讲究短期利益的渠道成员违规操作，使其与公司的目标一致，从而减少渠道冲突。4、加强对渠道成员的掌控，严厉打击窜货。加强分支机构、办事处、联络处对渠道成员的掌控力度，明确渠道成员的职责，使渠道成员都配合公司的每一项工作，服从公司的总体安排。严格扫防窜货管理制度执行。5、合理配置资源。渠道冲突的产生与资源的合理分配有极大的关系，资源分配不合理不但会产生渠道冲突，还会影响渠道成员的信心，直接会影响一个产品在当地市场的占有率。资源分配要根据当地市场情况掌握，利于渠道效益的发挥。6、控制地级包销商、直供店的数目。有的区域地级包销商或直供店数量太多又不能很好地监控，使利润分解，经销商的利益得不到保障，容易产生冲突。地级包销商的数目在一个地区一般不能超过3家，并且要有重点与一般之分。直供店的数目也要合理控制，一般不允许做直供店，除了大型的连锁店，或地包无法辐射且该店的零售量在当地占有率排在前三名，但一个地区不能超过3家，并要建立直供店管理办法，传总部管理部备案，批准后方可执行。7、提高包销商的综合服务能力与服务态度。包销商的综合服务能力与态度，在实际中也引起了很多的渠道冲突，如承诺不及时兑现、不愿意承担风险、售后服务跟不上等，因此须提高包销商的综合服务能力。售后服务是综合服务中最为重要的一项任务，现在大部份省级维修中心(高级别维修中心)都是我们的金钻伙伴，其服务能力与服务态度最容易引起渠道成员的冲突（原因已经在前面分析过），所以分支机构对授权服务中心的服务配合度考核至关重要。特制定对服务中心的服务配合度考核细则：服务配合度考核包括对经销商支持、与客服中心（总部）日常工作配合度和对前端服务站的响应速度等。服务配合度每月由客服中心管理组客服专员统计考核，并报客服中心管理组汇总；服务配合度考核在服务站等级评定标准中占比重为100分（具体考评细则见下表），由客服中心考评。在维修备件充足的情况下，终端用户问题处理原则上不能超过4个小时，经销商或下级服务站上返的故障机在特服站或维修中心滞留时间最多为48小时；考评内容考评内容得分得分对低端网点及经销商支持度特服站上返机处理完成速度15经销商上返机处理完成速度15特服站上返机处理率15经销商上返机处理率15对终端用户响应速度10与客服中心（总部）配合度物流上返规范性10（周转机、物料）计划及时准确性10服务推广及形象建设108、渠道进行深度管理，建立渠道联盟。对渠道进行深度管理，建立渠道联盟关系，实现横向联合、资源共享，是解决渠道冲突的一种高级形式，是一种根本性的方法，建立渠道联盟，是今后渠道发展的趋势。2、渠道窜货冲突详见前期下发的渠道管理制度之防窜货管理详见前期下发的渠道管理制度之防窜货管理制度。制度。7315642销售渠道物流分析销售渠道物流分析 TCL移动通信省包省包地包地包地包地包零售零售窜货的确认与证据的确定 1、窜货的确认 窜货的确认由总部管理部根据渠道管理专员所报串号（即IMEI号）核查确定。查到发货地址和举报地址属于同一分支机构或包销商的不为窜货，可说明该包销商进出库扫描数据库不健全，总部有权对分支机构负责人和渠道管理专员提出警告或进行经济处罚、有权扣取包销商违约金。如所查货源为其它地址，一般视为外省窜货。根据串号核查其所属包装箱号，对窜货方的处罚根据不同的箱号数量计算。假定核查M条串号属于N个不同的包装箱，处罚或收取违约金即以N计算。2、证据的确定 证据的确定分为两种：第一种，窜货方按规定收回窜货，窜货方付款凭证加窜货方渠道管理专员签名传真件即可作为证据；第二种，窜货方拒绝收回窜货，被窜货方要提供有渠道管理专员和分公司经理签名的照片作为证据，照片要求拍摄手机盒侧面IMEI号，并且能够清晰辨认。管理细则被被窜货方应当承担的责任和义务：1、窜货方有责任提供窜货证据，对不能提供证据者不予保护。2、分支机构作为被窜货方，应立即由渠道管理专员监督该机型省包收购窜货作为证据；由总部协调窜货方以我公司规定“零售价”收回该窜货，运费由窜货包销商承担；窜货方在收到管理部通知两个工作日内收回窜货并将付款凭证加渠道管理专员签名传至营销总部管理部备案，否则视为拒绝收回窜货。3、若窜货方拒绝收回，被窜货方所收购货物经确认并拍摄照片后就地销售，录入串号并视为正常渠道进货，总部给予包销商补偿，计算方式为【代理价结算价（50100）元】台数，补偿金由防窜货基金中支付。窜货方应当承担的责任和义务：1、分支机构作为窜货方应在接到通知两工作日内责令窜货包销商以我公司规定“零售价”收回窜货。若按要求收回窜货，则对分支机构免于处罚。对于同一区域多次窜货，总部可以根据具体情况对分支机构予以适当处罚。若按要求收回窜货，3台以下（含3台）不再扣取窜货包销商违约金；3台以上公司对窜货包销商扣取相邻区域窜货300元/箱号非邻区域窜货600元/箱号违约金进行惩罚。2、若未收回窜货或者未按照要求收回窜货，公司将根据窜货数量及其性质对分支机构和包销商进行处罚。根据手机IMEI号确认窜货及箱号，相邻区域窜货，处罚分支机构1000元/箱号，处罚该机构负责人50元/箱号；扣取包销商违约金2500元/箱号。非邻区域窜货，处罚分支机构2000元/箱号，处罚该机构负责人100元/箱号；扣取包销商违约金5000元/箱号。对分支机构的罚金计入分支机构费用，对分支机构负责人的罚金从其工资中扣取；从防窜货保证金中扣取包销商违约金。同时在考核分支机构的回款额中将因窜货扣减部分回款额，扣减金额窜货箱号数量80结算价，并相应计入到被窜货分支机构的回款额中。3、渠道管理专员必须对窜货追查到底，并向总部提供详细调查报告，总部根据情况对相关责任人进行处罚。4、总部设立恶性窜货黑名单，凡被列入窜货黑名单的经销商，禁止其销售TCL一切型号手机，禁止任何经销商向其供货。凡出现向被列入恶性窜货黑名单者供货的，总部将按照5.2条款的5倍对窜货方处罚。黑名单由总部营销总部发文公布，分支机构要通知到当地各级经销商。5、凡窜货性质极其恶劣者，分支机构可以提供证据，要求将其列入恶性窜货黑名单。整个窜货处理流程 串号上报专员、干事总部核查窜货来源通知相关分支机构、经销商处罚通知防窜货保证金扣除确认书按政策处理按政策处理区域内政策解决是否本分支机构货物N两工作日内收回YNY（五）渠道评估与优化（五）渠道评估与优化 渠道评估与优化的目的是通过渠道管理专员定期定期地对渠道及其成员进行评估，对没有认同感、不符合要求的渠道成员进行淘汰，对有潜力的渠道成员进行扶持，不断地优化渠道，达到渠道管理的目标，使渠道健康发展。渠道成员的评估与分析渠道成员的评估与分析 渠道管理专员对渠道成员评估时，要从价格执行、推广力度、服务水平、信息反馈、配合力度、经营状况等进行评估与分析，渠道管理专员要客观地对渠道成员进行评估。1、价格执行 要求渠道成员严格按总部制定的价格体系销售，对执行不到位的经销商，按合同的有关规定处理，直至取消其经销权。2、推广力度 推广力度是指经销商在经销我们产品时，针对我们的产品或品牌所做的一切推广活动的多少，包括促销活动，广告，终端及专卖店的建设，销售奖励等。经销商与我们的关系是战略联盟的关系，推广是共同的职责，各分支机构一定要让所有的经销商一起参与我们的推广活动。3、服务水平 服务水平的高低体现在两个方面，一是服务硬件水平；二是服务软件水平。服务硬件水平是指经销商的服务面积、服务人员以及服务设备等。服务软件水平是指服务态度包括对直接客户的服务素质的问题，服务态度与服务重视程度是直接相关的，如果不重视服务，带来的后果就是影响品牌的美誉度以及消费者对我们产品失去信心。因此，在评估一个渠道成员时，一定要注意重视对其服务水平的评估。4、信息反馈 信息反馈是渠道成员的一项重要任务，公司要对前端市场的信息准确搜集，就需要渠道成员捕捉市场上的每一个信息，为公司提供第一手准确的信息资料，为公司领导决策提供依据。在评估渠道成员时，信息反馈也是一个重要指标。5、配合力度配合力度是指经销商对公司的每一个销售政策和渠道策略的执行程度，这也体现了渠道成员的团队精神。一般情况下，配合力度不够，市场就操作就不好，因此在评估渠道成员时，一定要重视成员的配合力度。6、经营状况任务完成率任务完成率是评估渠道成员的一个重要指标。如果渠道成员经常不能完成公司下达的销售任务，则渠道的效率就低，要考虑调整渠道成员，优化渠道结构。终端消化率终端消化率是指终端销量与进货量的比例。影响终端消化率的主要因素是渠道末端的零售商、终端建设等。因此在评估时也是不能忽视终端消化率。赢利状况评估渠道及其成员要分析评估其赢利状况，渠道管理工作才能有的放矢。如果经销商都没有赢利，或处于亏损状态，就无法控制渠道成员。因此分析、评估渠道成员的赢利状况是非常有必要的。7、销售增长率 对渠道成员销售增长率的评估，可以从中发现成员的业务发展情况。测量销售增长率的方法有三种：一是本期比上期回款增长率，本期比上期任务完成增长率；本期比上期销售增长率。一期可以是一个月度、一个季度和一个年度，为了更直观地反映销售增长率，可用曲线或柱状图按月、按季度、按年度来表达。8、TCL手机的市场份额 TCL手机市场份额包括两种，一是TCL手机的销量占渠道成员总销售量的比例，二是TCL手机在当地的市场份额，两者都体现了渠道成员对TCL手机的支持力度，第一个指标可以反映渠道成员对TCL产品的重视程度；第二个指标可以反映渠道成员对TCL手机的贡献程度。因此，TCL手机份额也是一个重要评估指标。渠道效率、效益的评估渠道效率、效益的评估1、渠道评估的标准。通过渠道的运作，要对渠道的效率及效益进行评估，评估的结果为渠道的调整与优化提供有力的依据和方向。评估标准有三个，即经济性标准、控制性标准、适应性标准。经济性标准。在这三个标准中，以经济性标准最为重要。因为市场竞争非常激烈，我们要想赢得更多的利润，加快公司的发展步伐，就必须从各处方面进行成本控制。对渠道经济性分析时要对实现某一销售额时，各个渠道方案所花的费用，才能比较出渠道的经济性。控制性标准。渠道中有很多中间商，渠道较长，无疑增加了控制上的难度。一般来说中间商是一个独立的企业，他只关心盈利状况，只关心与其相关的客户，而对其它的细节可以不管。因此要掌控终端，就必须使渠道具有易控制性，否则就无法实现对终端的掌控，渠道的效率就会下降。适应性标准。在评估渠道效率、效益时，还有一个重要的标准，那就是适应性标准，要考虑当环境稍有变化时，渠道是否具有应变能力，否则我们就无法保证渠道的相对稳定，这样也会降低渠道的效率。2、渠道效益的评估分析。对渠道效益的评估分析，一般要运用三种绩效工具对渠道进行效益评估分析，即销售分析、市场占有率分析、渠道费用与销售额比率分析。销售分析。通过销售分析，可以判断渠道目标任务的实际完成率，从而评估渠道的整体效益。市场占有率分析。简单的销售分析只能反映出任务的完成情况，而并没有反映竞争对手的情况，如果任务的完成是整个经济环境的发展的结果，则销售分析就没有意义。在竞争机制环境中，倒退、不进步、进步小都是倒退的范畴，而使用市场占有率分析则更全面、更科学。渠道费用与销售额比率分析。对渠道经济效益的评估时，还要对渠道费用与销售额比率进行分析。如果该比率较大，表明渠道效率较低，应注意渠道成本费用的控制；如果该比率较小，则说明渠道效率较高，应想办法再提高一个层次。渠道优化与调整渠道优化与调整1、渠道优化与调整 根据渠道评估的结果，分析渠道中存在的问题，要抓住时机对渠道及时调整、优化。对经常违背公司的销售政策的成员，要坚决淘汰，对关键渠道成员经营不佳，形成了瓶颈的渠道，要及时帮助解决。但调整、优化一定要注意“平稳过渡”的原则，不能因为调整而使渠道不稳定，给竞争者以机会与空间，否则就是得不偿失 2、渠道创新设想 渠道创新是市场竞争的必然结果，是提高公司核心竞争力的有效方法。分支机构要根据当地的具体情况，创新地利用各种不同的渠道模式，并向总部提出优化方案，渠道创新的方向：渠道个性化。渠道个性化是渠道差异化的重要方面，如我们现在提出的建立全国TCL金钻专卖连锁店，这种专卖连锁店网络一旦铺开，就可以形成规模效益，在渠道方面就显得很有竞争力。渠道整合化。渠道整合化也将会成为一种趋势，如我们对珠宝渠道的开发就是渠道整合的一个很好的例子；这种多元化的渠道整合已有了初步的雏形，随着市场的变化，消费者的消费观念转变，渠道整合优势必会成为渠道创新的一个方向。三、渠道模式的发展趋势三、渠道模式的发展趋势 （一）产销联合体模式 产销联合体的渠道模式是渠道模式发展的一种高级形式，这种模式真正可以实现从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体模式使所有的渠道成员都变成了销售渠道的主人，渠道成员的目标与公司的目标一致。产销联合体是厂家与商家的统一体，厂家是处于生产、管理、协调的角色，商家处于销售的角色，就销售及渠道的管理是厂商共同参与，风险共担、利益共享。产销联合体渠道模式将充分整合分销渠道的优势资源，将具有一定势力和特点的商家的资源以入股方式进行整合，以虚拟或实体的销售公司为组织的形式或者以我司的金钻伙伴俱乐部的形式，建立一个共同营销、共同管理的市场平台，增强营销网络的运行效率。科特勒也指出：渠道本身合作，将产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。（二）物流配送中心模式 物流配送中心是通过缩短渠道长度，减少渠道中某些渠道成员来降低渠道成本。这种渠道模式可以大大地提高渠道效率、降低渠道成本，渠道模式见下图：利益共同体 通过物流配送中心，使长渠道变成了短渠道，使厂家更接近零售商与市场，既降低了渠道成本，又提高了厂家控制市场的能力与响应速度。厂家与物流配送中心是一个利益共同体的关系，物流配送中心可以通过入股的形式成为厂家的主人之一，对市场共同管理，利益共享；而厂家可以利用物流配送中心的大量资金，根据订单生产，同样降低了财务压力与风险。如将我司的省级包销商的职能转变成省级物流配送中心，由省级物流中心在各地市设立分支机构，向全省辐射，从而可以减少和化解很多渠道冲突，如地包与省包、地包与地包之间的矛盾与冲突。厂家物流配送中心零售商 （三）渠道联盟模式 随着超级市场进入IT和通信的零售行业，凭借其规模效益与超低价格，将会对传统的渠道产生前所未有的挑战。如国美、苏宁等大型超级连锁店，开始进入了手机的零售业，其零售量非常大，然而对渠道的价格将产生影响。因此渠道联盟的渠道模式是一种必然的趋势。渠道联盟是整合所有渠道成员的资源，使渠道成员之间进行深度合作，增强渠道内部的联盟意识和良性互动，提升协同作战能力。通过厂家与商家、商家与商家之间进行战略联盟而组建一张纵横交织的“价值网”，这张网是一张攻不破、击不穿的网。这不仅可以提升整个价值链竞争优势，而且具有坚实的防御能力和攻击能力。从经济学的角度来讲，这种“价值网”经营模式是共同享有“范围经济”和“分工/专业/收益递增”基本规律的好处。如公司在全国范围内成立的金钻伙伴俱乐部，在全国范围内建立TCL金钻连锁专卖店，就是朝着渠道联盟的方向发展。谢谢！