薪酬管理问题解决

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1、【HR的木桶理论】1）不修补木桶，不断加水，水不断溢出（招聘一流失一招聘一流失；2）修补木 桶，但加的不是水，是石头、沙子，看似水满欲溢,但木桶里不全是水；3）既修补木桶，也加水, 但随着储水量的增加，杂质越来越多，未及时清除;4）一边修补木桶，一边加水，桶底还开一出水 口,及时清除杂质。薪酬管理问题解决 第2 课： 如何平衡新老员工工资矛盾的问题？很多HR都遇到这个问题：在”招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来这批新人的工资比 熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端 的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响.遇到这种情况,往往是老

2、员工有老员工的委屈， 新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么，请问：1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际,请分享你 们的实操经验和成功做法。一般而言，企业工资增长是滞后于CPI或GDP增长的，所以，就难免出现入职的新人比久待的老人工资高的情况，我们也会遇到类似情况，但老员工受到委屈、怠工或离职的情况是比较少的， 这与我们比较细致的做法不无关系,下面简单分享:1、熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。这不单指对各个岗位说明书的胜任条件和公司计时、计件工资等级表了然于胸就可以的,还需要 掌

3、握福利待遇、节日礼品、五险一金、股金奖励、精神鼓励等方面的内容,也包括用人条件中那些隐 性的要求，如“无违法记录、身高性别要求、公司特别限制等”,只能这样，才能了解公司大薪酬下 的所有内容，包括有些无形的红包等。这样，你在与新、老员工谈判薪资时才会应付自如,否则，你 只能请示上级了.2、了解人才市场发展状况。某职位薪资的市场价位如何,随着时代和技术的发展，胜任力有什么变化没有，同行企业又有 什么异动，本地区和其他地区是怎么关联的,市场高、中、低位水平如何，本地周边企业是怎么情况。 这些信息都应当随时给予收集和整理,在应聘面试中具有十分重要的参考，否则，就容易被一些应聘 面霸们蒙混。3、善于与新

4、员工进行谈判.公司招聘不管多么紧张,也不有在应聘者面前表露出来,一定要在充分掌握应聘者能力条件基 础上，引其先说出薪资要求，包括福利方面的，再根据面试中不如意的地方来谈判，正如到商场谈 价买物品一样。把握三关，一是仔细观察，争取发现不足；二是有理有据的杀价；三是适当添价. 我认为,与新员工谈薪其实就是一种市场行为,没什么不好意思谈的，只要双方达成一致，就可以入 职。如果新员工能力确实比较强,要求薪资比较高，又不想放过人才，就需要请示领导决策了，同 时说明自己的理由和担心的事情。在我们公司，同职位的,不管能力多强,也不能比老员工高出10%， 否则，宁愿放弃。4、也需要与老员工进行沟通。引进部分比

5、目前老员工高一些工资的新员工是难免的,但千万不要以为“工资保密”能够管事 儿，所以，一定要给老员工们沟通,说：目前人手确实比较紧,工作难度比较大，公司招了能力比较 强的某某进来，大家一定要协作力量,共同把工作做好，只要工作有业绩，今后的路和平台都是不错 的。这样的暗示已经能够说明问题了.当然，如果有老员工主动找到上级反映问题，就需要给予充分重视，让其如实表达自己的想 法,并进行针对性的分析和说明真实理由，力争说服他,然后安心工作；如果自己不能说服，就请求 上级来协助，一般是不会为其增加工资的，可以考虑从重视他、让他参与更重要的项目和会议上去 考虑，这样也能满足他一定的需求，特别适合那些想出人头

6、地的员工。当然，如果遇到比较叫真儿 的员工，实在达不成一致意见，也只能好说好散,但一定注意不要激化矛盾.5、共同为公司利润努力才是最根本出路。说真的，那些行业领头的企业，虽然也要平衡新老员工的工资，但由于一般都是薪水比较高 在招聘和留住人才方面就有比较大的优势，原因就是因为“财大气粗”，还不是因为锅里货多.做为HR部门，不仅要做到各部门人员管理的专业参谋和自己部门的杂事理顺，还要熟悉公 司产品技术、流程等，还要了解行业市场发展趋势，用专业的眼光去带动各部门思考如何创新经营,做到开源节流，增大公司利润空间，只有这样，引凤、留凤的巢才能筑得更好更牢，那些新老员工工 资差距才容易解决.总之，我认为，

7、不要因此轻易答应给老员工加薪，否则，蝴碟效应不得了，最终，公司出了钱，为员工加了薪，还会惹来“公司里外不是人”，出现许多新的不平衡现象。1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？ 有2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分 享你们的实操经验和成功做法.有句话说的很多，谈钱伤感情，不谈钱，没有心情，哈哈，这个说明了一点：钱很重要嘛； 接下来，又有句话:怎么死的都不知道，哈哈，引申到我们今天打卡里面，既然会产生矛盾，那么： 为什么会产生矛盾呢？ 新员工无外乎出发点有： 去第一:对公司的期望；“第二：“钱”弧第三：平台第四：专业技能、能力等；那么老员工

8、呢，也是差不多吧，对于老员工呢随着时间的推移，会产生一定的变化，因为时代的进 步，思想的升华，所以产生了：1价值观：由乐于奉献到了，为利奉献；2工作认知：由杂七杂八的干，到专注“自己的”工作；3薪酬上：一切向“钱”看；从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况，我们一般的做法为：1。“高压线”所谓高压线，就是公司的制度，这类不管是新员工、老员工统一执行，那么这里重 点讲诉的是晋升机制，因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异，那么对于这个晋升晋级的操作：有无 公平、公正、公开的进行，就成为操作的指导原则了有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障 作用能够有效凸显，这个HR在调节矛盾时间

9、也是有效的一剂良药；2薪酬体系与时俱进，我们知道，如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况，这个肯定是 薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进，因为此时，老员工会有这样的想法：出去工资都高 多了,在这里没有“钱”图，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整，就显得很 有必要了；这个比较率的产生，避免了老员工对比新员工的薪资以后，产生满天要价”，通过数据 比较产生，我们一般就是定性分析以后，再定量分析，举例子：欠款与销售额比值：这个通过定性分析发现:欠款越低越好，销售越高越好，正成反比关系，那么结论比值越低越利 于公司发展，那么从定量分析看：12大于13,13小于23,这个可

10、以发现：分母越小越大，分子越 大越好；同样的，薪酬比较率的测算也是如此：平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后， 进行比值二次测试后，进行调整；3。福利做文章常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式都会不一样，那么不管 业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾，那么对于这点话,成立企 业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是：1。通用课程的学习与考试， 2岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、 公司方式对比了

11、,而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了，大家都懂，在这个运用可以是精神 激励，表扬、表彰也可以是晋级必修课，晋级上面操作，这样的话，又在数据上面抹上了重重一笔答：如何平衡新老员工工资矛盾的问题?回答这个问题前，我不得不提以前“没有功劳也有苦劳的扌丁卡 O . OO“在市场经济环境下，我们每一个人的工资都不是企业发的，也不是领导恩赐的，而是通过我们 辛勤的付出、努力工作所应获得的对等的回报，是我们自己挣出来的”一你的工资从哪里来， 工资是一个劳动者所获得的与其劳动付出所对等的待遇，所以我认为，只要企业的薪酬体系做的相对 公平,新老员工之间的工资矛盾相对也会较少。1、薪酬体系如何相对公平？一新

12、老员工工资平衡可以设置员工工龄工资，工龄工资并不能反映出员工的实际工作绩效，所有单位在工龄工资方面 额度一般都较小，比较工龄工资的主要目的还是为了提高员工的忠诚度，以及对员工多年的付出表 示认可，可以说平衡新老员工工资，平衡的不是劳动付出，平衡的是员工心理2、绩效考核公开透明化一是骡子是马，拉出来遛遛，破除“没有功劳也有苦劳”的理念.通过对岗位职责的衡量，岗位工作的作用、风险、工作量、工作环境、实际效益等反映出员工的 工资所得战场上，没有亲情、没有友情、没有身份与地位的悬殊，有的只是兵戎相见，有的金戈铁 马，同理，在绩效面前，没有师傅、徒弟之分，没有进厂年限之分。此外，若是基层一线的操作工，

13、还可以通过技能等级评定，设置技能工资，从而实现真正的拿数据说话，真正的用成绩服人。3、企业自身薪酬水平处于什么位置?一内部薪酬水平在市场上能否具有竞争力很多企业对于自身的薪酬水平在市场上的位置，基本没谱，根本就不清楚自己的薪酬在市场上的 位置,薪酬水平现状是“高的其实并不高、低的其实更低”，招录的“新人，其工资待遇基本都是采取“谈 判”的方式定薪。鉴于企业没有做薪酬水平分析与调研，往往是内部信息蔽塞，薪资结构及水平长期 不调整，导致人才流失严重，无奈之下大批量招录新人，孰料外部行情变幻莫测，招聘录用新人的 薪资往往都是偏高的（不偏高，新人会接纳企业么？），这样就造成了“新老员工工资矛盾”，出现

14、这 种情形，企业是责无旁贷的，应予以及时改善，做出调整。4、薪酬，不见新人笑，又闻旧人哭。企业在薪酬一块，正如我的小标题所说，“不见新人笑，又闻旧人哭”，某一个额定的薪酬标准，新 人也不见得就乐意接受，但是旧人却“哭”的厉害。情景：45岁的老张在A企业担任技术科长快有 15个年头了,这么多年来，薪资也断断续续调整过，加上七七八八的奖金，年薪大概也就在12W左 右吧,老张觉得在这样的三线城市，这样的水平已经知足了，如果不是因为单位招来一个“小李”,老张 可能会一直这样知足下去。这不，公司新录用了一个年纪大约也就37、8岁的新人,研究生毕业， 公司给的职位是技术顾问，开的年薪是18W，这事传着传着

15、就被老张知道了，一下子就坐不住了“这小 李何德何能，比我多拿这么多钱？，不行，我得找董事长谈谈去，实在谈不拢我就。”老张找董事长谈薪资的事，不知怎么的，被小李知道了，小李也气愤不已“不是你们董事长说尽 好话，我才不来这破地方，才拿这么点钱呢？要知道在沿海城市，我能拿30W都不止！”过了几天，人力资源总监王某被董事长给喊到了办公室， “王总，这老张与小李的事情,你也听说 了吧？ ”“啊？该死，我不知道呢，这两人怎么了？ ”王总一副不知情的样子（知情了又如何?）“哦，没事，事情是这样的，他们的工资。.。.王总，这个任务就交给你了，看看如何做他们的 工作？ ”第一、有，而且我相信这是正常、普遍现象招

16、人困难,薪酬没有一定吸引力的话难以招到合适、优秀的员工，而这矛盾就来了第二、一般情况下，缓和新老员工工资矛盾有以下方法：1、工龄工资安抚老员工相信这一点大部分企业都有，在企业服务了数年的老员工可以拿到500 以上的工龄工资,这一在 一定程度上对老员工有安抚作用，缓和与新员工工资矛盾;每年年度，将在企业服务超过五年的人员纳入年度忠诚服务奖，年金可设置千元不等并由公司高层颁发荣誉证书、锦旗.这份荣誉会比每个月多区区几百元有意义；3、依据服务年限长短，福利差异化比如，在公司服务三年以上，可以享受探亲假车费报销、子女上大学可以给予一定奖金、遇到特殊困难可以向公司借款等等；4、调薪：普调、特调普调+特调

17、.老员工来公司时间久了，每年有一个薪资普调，总的薪资也会逐步上升；另外，可以适当考虑特殊群体，比如为服务十年以上老员工偶尔特殊调调薪，这样也能提升老员工的满意度.5、新老员工多交流、融合不能仅仅在工资、福利上做文章。老员工不服气的原因也有是不了解用工形式、新员工内容等，可以多组织内部活动,让新老员工快速了解彼此，认识到每个人在“每个岗位的价值一、薪酬问题导致新老员工矛盾 当然。出现这种情况，老员工会出现三种情况:1、张飞扰骚直言的张飞，能够道出自己的不满。随鲁莽，但HR们处理时相对明确，能够对症下用.虽要费一番 功夫，但还是能稳定大局。2、和尚之举 老员与新员之间存在着磁场。在未达成共鸣之时，

18、沟缝永在。当老员工不闹不吵的时候，犹如鲁迅 所说:不在沉默中暴发，就在沉默中灭亡。当灭亡之志产生之日，消极怠工、抵触情绪、主观体现影响不言而喻，而当暴发之时，流失不单单的人员,包括公司的技术、管理甚至机密文件的流失,严 重的带来的是第三种情况“韩信之志”.3、韩信之志 项羽没有在乎韩信的能力，让其受过跨下之辱的韩信流失。而韩信来到了刘邦的企业中，给项羽带 来的又是多大的噩耗！因此，处理好矛盾相当重要.可能“韩信之志”只是个别之例，千年不遇.但，由于薪酬的问题造成不该 的情况出现，那也是非常糟糕二、处理、平衡该矛盾的实操细琢课题，很容易发现这种情况的发生的根源在于薪酬体系的不健全。而经常发出这种

19、情况的为中 小企业居多，所以大方向就是健全薪酬管理制度。因此，分享两部分： 第一部分：规划薪酬体系 薪酬体系的设计是根据自身企业的实际情况而定。要结合着自身的战略与文化并及时进行修正、调 整,也遵循着按劳分配、效率优先、公平公正与持续性的原则。当薪酬体系健全，就不会产出新老员 工工资上的矛盾。在此简单说明：1、等级区分一般企业的薪酬方案过于简单，比如员工级、组长级、主管级、经理级、总监级就可以了。也 很容易产生招聘的新员工比老员工的工资高，产出课题矛盾.另外，同样是部门经理薪酬也一样了， 新员工的薪酬或公司研发经理与财务经理是否会产出公平。2、等级分类之前的我司主管就一级，员工也就一级，经理还

20、是只有一级因此，主管的总月薪为4000元。现某 车间主管缺了，招聘试用期为3500元，转证为4000元然，对新员工:不会吧，才4000元，我要上家公司都已经是4000 了。过低了；对老员工：不会吧，老子刚进公司才2500元一来就已经3500 了，一个月后与老子一样了。还过低, 4500！比老子高，看看老板怎么说如果把主管进行分级的话，这种情况会不会出现的少呢？如图：序号部门崗位/职务级别试用期工转正丁资备往基本工资浮动工资1高层管理 人员总经理.-2总经理助理一S3S00480038001000:tA360045003600 9004B3300420033009005C320040003200

21、8006副总经理.S40005诚40001価7A3S004800380010008B36004500.36009009C4200烦090010S40005.000400010003、价值肯定薪资结构的合理不合理，一般都会有基本薪、职位薪、绩效薪、工龄薪等。本薪：职务在公司的合理保障；职薪：如“1、2的分享说明；绩薪：价值的体现；工龄：公司对其的认可度体现。第二部分：薪酬体系未健全的处理技巧1、寻求谅解，适当承诺小李为公司的老员工，小张是最近招进来的新员工。不幸就如本课题产生矛盾。HR与小李进行沟通：1）确定小李在公司的价值；2）小张综合能力看起来不错且在某大企业工作，公司的实况也需要让新血液的

22、冲击；3）从小张的学历、经验等优点分析给予平衡小李；4）年终针对效益给予小李适当承诺（这也是我们小公司的一种常见绩效）2、理论+实践+体会员工看组长：我们拼死拼活的，他只是开开会、排排工作、做做报表，凭什么拿那么高工资?组长看主管：上有经理顶，下有我们平;打不着，骂不到，凭什么他那么爽？主管看经理：开开会、下下任务，左逛右指的，爽啊！对比对于大众来说都是正常的，都会看舒服的时候。记得我的第一任厂长,他经常请假、出差会任命他人做做他的工作.使其感觉一下“理论+实践+体会”他人的感觉每一个企业，都有新老员工，这是标志着企业新老结合的程度问题。在生产运行过程中，往往会因 新、老员工因工资问题，而引起

23、各种问题和矛盾，但这也不是不可调和。这也是一般企业普遍存在 的问题，不可回避。如何认真、慎重地对待这一问题呢：一、通过管理手段，确定新老员工与相互的关联。1、要虚心听取员工的意见，让相关制度更合理、更富有人性,这对于设计好薪酬、平衡好新、老员工的心理至关重要。2、企业的一切工作,都必须从基础做起、从管理做起，从制度做起,即：从企业的薪酬架构做起，设计好员工的薪酬，从制度上给予保证.3、既要考虑老员工的收入，更要不断提高新员工的待遇，让新员工能稳定，使企业在新老员工中的组合中充满生机和活力。二、要善待老员工，他们是企业长期发展的基石。1、老员工是企业的宝贵财富，必须很好的珍惜。这是企业稳定的基础

24、、企业发展的基础、企业不断提升的基础。2、为了稳定老员工，可通过增加他们的工龄工资、年度的绩效工资（一般按年份来提高员工的 年度奖励百分比）、带新员工的辅导费、稳定新员工的激励奖等；还有在年休假上的优惠，都是很 好的薪酬、福利管理机制。3、在提升管理、技术岗位时，必须首先考虑老员工，这样在一定程度上也是提高了老员工的工资待遇。4、对于老员工，也需要经常的关心和帮助，对于身体不好的,给予适当的关心、照顾和慰问。三、要重视新员工，让新员工成为发展的生力军。1、对于新员工，首先要进行培训方面的福利；特别是特殊岗位的培训，更是提高新员工操作能力和技术的好办法。2、由于新员工适应技能和操作有一个过程，所

25、以，在试用期给予工资上的优惠。一般是给予一定的最低工资标准，如果超过了，按实际发放，达不到则给予补足。3、在各种福利、保险上给予方便,特别是对于一些有特殊情况的新员工,提前给予办理五大保险。4、有发展潜力的新员工，可通过推荐重点培养对象、设置后备干部人选、放到重点岗位锻炼、提前升入预管理岗位等,当然，与此同时工资也会有所提高。总之，新老员工都是企业必不可少的财富。所以在设计新老员工的薪酬时，企业一定要有目的地有分寸地规范,确定一个合理的、恰当的新老员工的工资待遇和水平。只有这样,企业的稳定新老员工,平衡新老员工的目的就达到了。一个有现代特色的企业，在平衡新老员工问题上也应该有特色！1、你们公司

26、有没有新老员工工资矛盾的这种情况?有。2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？我们公司处理的并不好,虽然是薪酬的问题,但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定 上。一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价对每个岗位胜任条件分别列出，谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价，每个员工具备的胜 任程度不同,得到的评价也不相同岗位匹配度越高的，评价相对越高.二、严格按薪酬宽带标准定级每个岗位都有自己的薪酬宽带标准，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里同时给员工相应 的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过努力，也可以晋升到相应较高的级别里三、绩效考核充分体现多劳多

27、得具备相应的岗位技能只是一方面，还要看员工具体的劳动量，这方面要通过绩效考核来体现。绩 效考核要将员工工作细化、量化,分解成可执行的指标，进行考核，员工完成多少任务就打多少分， 得多少工资.尽量不要参杂人为因素，体现员工多劳多得，工资高是工作干出来的，只要你努力，你 也可以得那么多。四、用工龄工资找平衡这是很多公司都在用的办法，也是最直接的平衡老员工心态的方法，这种方法会有效的提高员工 忠诚度.使用简单、易行、可操作.五、注意事项在面试时，有些“面霸”表面上很有能力，但实际工作不尽如人意，很有可能出现标准定高了情况， 名不附实，这样的员工要在转正时或者后期跟进，注意观察，真不具备那水平时，要及

28、时调整，改进.近年来，最常听到的就是企业“招人难”，面对物价、房价等消费成本的升高，工资的提升幅 度明显要滞后许多。因此,招人难的问题也愈发突出。于是很多企业采取了花重金招聘新人的手段， 但是矛盾点也随之而来，新人的工资比熬了多年的老员工的工资还高，老员工对此十分不满，也给 企业的稳定和发展产生了不小的影响.不过，老员工的不满有其合理的理由,新员工也有其价值底线，无论怠慢哪方，对企业的发展 都十分的不利.随着企业的发展，遇到这种问题在所难免，到了这个时候，也是企业思考其薪资体 系是否合理的时候了。我们企业最初为了吸引高素质人才,增加了学历工资等项目，当时入职的新学徒式的员工,比其 师傅的工资还

29、高，使得一些老员工非常不满,也多次提出要加薪。面对这样的情况，我们企业也是 进行了改革，到目前情况得到了一些好转.1、实行计件工资和“带徒弟”补贴。利用计件工资来平衡学历差异带来的工资差异，老员工技术好、熟练高，自然产量和效益就高， 同时增加带徒补贴，可以促进其带新员工的积极性，平衡上述问题带来的负面效果。2、实行阶梯式工龄工资.工作时间越长，其工龄工资增涨的幅度就越高,以稳定老员工，刺激新员工.3、多种福利和隐性优势结合.比如，增加技能工资、岗位工资的级别，老员工通过多年的工作，逐渐升级，而新员工则需一 级级提升.另外，在干部选拔上，也想老员工倾斜.4、工资保密工作要做好.对于工资的算法，有

30、一个固定的模式，基本上员工都可以知道自己工资的算法及数额，如有不明 白的也可以随时到HR这里查询。对于工资的数额和工资条，都不会给予本人之外的其他人查看。5、建立绩效考核体系，增加工资的弹性。绩效考核是提升、促进员工绩效和企业发展的有效手段。当考核具备了一定的弹性，不仅可以 促进员工不断的提高绩效，而且也使得工资具有一定的保密性。6、建立完善的工资体系，并严格执行.很多企业在给员工定薪时，主观性非常强，没有具体的标准，这对企业是非常不利的,既不利 于维护员工关系,也不利于企业的长期稳定发展。所以，要建立完善的工资体系，避免主观性对定 薪的影响.使工资只有级别、类别的差异，而没有数额的差异，并严

31、格执行调薪程序。企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的，只有适合企业情况的相对的合理,当新员工的工 资比老员工的工资高的时候，不论是老员工还是新员工，都应该思考一下这是什么原因，是老员工 懈怠了，还是新员工有其一技之长，都应该综合来看，而不是仅以新老、高低作为判断的依据。【专家面对面】母亲节专场开启很多 HR 都遇到这个问题：在”招人难的大环境下,往往花重金招一批新人进来,这批新人的工资比 熬了多年的老员工的工资还要高,于是老员工就不满意了，不是吵着加工资,就是消极怠工,极端的是 离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响.遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新 员工有新员工的价值底线，

32、怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？有，这是很多公司都会存在的问题，前几年矛盾比较突出，经过薪酬调查并健全公司的薪酬等级 制度后，这两年出现的问题已明显减少了.具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际请分享你们 的实操经验和成功做法。1、每年进行薪酬的调查特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查（这个问题在前几次的打卡中已有说明）,在公司可承受的范围内每年进行调整，只有合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才;2、新老员工的薪酬矛盾如果属于老员工的薪酬偏低的情况可采取：一方面可调整新进员工的薪 酬结构（把多的部分放入绩效考核上

33、面，新员工因工作尚不熟悉其绩效奖励会被扣分,老员工则会完 成较好，扣分较少）；另一方面给予老员工引导新人的补助，带出新员工（以转正通过为准）达到 一定的数量，公司给予一定的荣誉（颁发优秀职业引导员的证书）并每月给予一定的补助，增加老 员工的工龄工资,还可以在年终奖上给予倾斜；3、新老员工的薪酬矛盾如果属于新员工的薪酬偏高，但由于工作的紧急或特殊情况需要招聘的 话，可采取:原有老员工的薪酬不变,给予新员工的每月发放的薪酬与老员工相比稍稍偏低一些，差 额部分放在年终奖中体现（因为我们的工资及年终奖都是保密的）,可与新员工约定好,不要将其薪 酬告知他人，但这种情况一般是人数较少时采用的方法；4精神上

34、的激励：多给老员工更多的荣誉，让他们有更多的成就感，一般我们会在部门会议上对传帮带表现优秀的老员工进行通报,给予鼓励与表扬。【专家面对面】母亲节专场开启很多HR都遇到这个问题：在”招人难”的大环境下,往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比 熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端 的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈， 新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了那么，请问：1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处

35、理艺术?结合企业实际，请分享你 们的实操经验和成功做法。有矛盾，问题不是很大。遇到招人难,为了满足招聘任务，花重金招聘新人是难免的,往往这些新人 比较老员工工资要高或是持平，这样多多少少会影响老员工的情绪。通常我们按职级的同，分别按 不同的方式进行调整与处理。1）普工级:按老员工服务年限给予不同的工龄奖金；新员工与老员工的工资都是相同的，当员工在 公司服务满年，就每月给予40150 元不等的工龄奖金,也可以说是工龄工资.普工没有什么技术含 量,都是技术操作岗位，所以工资没有什么差别。2）职员级：职员级主要是公司的基层职员,这级岗位工资相对不太高，所以差距不大.也没有什么 大的矛盾，这级人员流动

36、性相对是比例大的,人员的流失部分是因为公司的薪酬福利问题，部分是因 为个人职业规划.假如一个文员在公司工作一年多后，要么就是帮他升职，要么就是给予加工资，要 不然就是走人。一般情况下,有上进心的人员都不会在文员岗位做三五年，有一定的工作经验后就会 另谋高就了。3）技术岗位层：这层人员工资差距是最大的,每个人的技术水平也有所不同，但工资也并非完全 按技术水平的高低给，导致内部人员工失衡而气走人才。技术岗位不像职员岗位的工作内容，职员 的工作内容都是差不多的，而且也是比较固定。技术岗位是需要真凭实力的,不是说能力强就能力强， 没有一定的技术实力，是很难在岗位生存的。所以技术岗位如果工资不公平就很容

37、易引起同级人员 的不满，尤其是新招来的人员，往往会出现比老员工的工资的现象。同级老员工都是以年终奖金的 形式来区别工龄长短的问题，老员工给予年度调薪及特别调薪处理,尽量将同级的新老员工距离拉 开.4）管理岗位层：做到管理岗位的人员都有一定的心胸的，不会与同事之间为了工资而比个高低, 当然如果知道同级人员比自己工资高出很多的时候,难免会有些失落,但也不于于影响工作情绪。在 一个企业中管理岗位除了管理之外，还有的管理人员是带技术的，这就是技术部门的管理人员工资 特别的原因。总之，比工资就是拿别人的成功来惩罚自己，何苦呢？想法设法去打听别人拿高工资，然后自己 气自己。我在我们公司里同级人员工资是最低

38、的一位，而且公司经理级的工资都是我在计算，由于 是经理级人员工资，不方便给薪酬专员去计算，所以每个月都是我们在做。每个月看到别人的工资 比我的足足多了一倍以上，对于技术部门的经理就更加多了。如果自己的心态不摆正一点，那不是 气死几百次了。所以跟别人去比工资是一件不值得的事情，当你认为工资低了时候，可以拿出自己 的亮点向领导申请加薪，也可以选择离职另谋高就.经常在公司内部说工资的人,多多少少都会影响 自己的发展。如何平衡新老员工工资矛盾的问题？ 现在比较流行通过“跳槽来涨薪酬,公司为了找到合适的人员，通常采取提高新员工薪酬待遇方式， 从而导致新老员工工资矛盾的产生。那么，如何平衡新老员工工资矛盾

39、的问题？关键在于“平衡”.一、正视问题1、问题产生的客观性 正如文中所述：在招人难的大环境下,为了保持企业正常的运转，迫于压力往往花重金招一批新人 进来，从而导致了新员工的工资比老员工高的现象发生,现在中国的现实如此，作为 HR 不得不去面 对和解决.2、问题发生的必要性当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，若这种 冲突适当可控，从某种角度上说，像鲶鱼效应一样,可以激发企业积极、正确地应对危机和冲突,从 而促进企业改变现状、突破困境、保持活力。3、问题产生的必然性 新老员工工资矛盾产生的必然性，在于新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作

40、行为上都会有所不同.这种客观性的差异必然会导致新老员工在做事方式上存在冲突.二、分析问题问题产生的主要原因可能是：1、新员工的价值诉求 新员工有自己价值底线和最低工资诉求。迫于生活压力，员工在跳槽到新的公司，如果没有高于原 来的薪酬待遇水平，新员工是不愿意在新的公司就职的.2、老员工的自我保护意识 老员工的潜意识中的自我保护机制。这也是中国的历史国情,对新人的不自主的防范、抵御意识在作 祟。3、薪酬谈判哄抬 大多数公司采用“谈判式”薪酬管理办法。由于用工压力，优秀的新员工有谈判的筹码，公司在此 大环境下，只能提高新员工的待遇水平。三、解决之道1、人力资源管理制度上寻求“平衡” 在制度面前人人平

41、等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在 新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉.2、通过公正的晋升流程来“平衡当新员工的能力突出需要晋升时,通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，事先和老员工做深 入的沟通,引导老员工多关注自我能力提升和自我发展空间的上,降低不公平感。3、差异化的激励手段调节“平衡激励手段可以多样化和丰富化，满足新老员工的需要.新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导 谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。对新员工 提供各种培训机会、考察机会等,对老员工，提供各种考察和休假机会等，由此来调节“平衡

42、“新老 员工的工资矛盾.4、帮助老员工畅通职业通道来协调“平衡”HR 要经常跟老员工的沟通,了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划，调整 老员工的视野（不要老是盯在薪酬上），从而减少对新员工工资高的敏感性。不做HR时不知道其中的难啊，现如今招人难，难在市价都越来越高了，应聘的人们不愿意吃苦学徒、 一步一个脚印地前行了，上来就要多高标准的工资，达不到的就不来；留人方面更难，来了刚刚培 养可以独立上手了，可员工觉得自己应该更值钱才对，不满意现有工资，如果不涨干脆就直接走人 了，不和你玩了；而另一端，老板会说你们要控制好成本，招人成本、用人成本都是HR应该考虑 的，不能花太多的钱，

43、而且一定要找好的，中用的员工补充进来，否则你们的工作没有成绩！遇到 这类问题真可谓两头难做，处处为难。那么我是如何做的呢？下面就讲讲我的想法，与君共勉,是否 能够激发一下大家的灵感？1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？我们公司也不是一个超凡脱俗的神仙公司，当然一样会有这类现象问题的出现应对此类问题， 一定要先做一下分析：一是公司是否建立了招聘薪酬标准？如果根据当地薪酬水平设定一个基本原 则，大专、本科、研究生等不同学历层次人员的定薪标准不完全一样，几年工作经验也会有所区别 对待，就可以按照这一框架进行薪酬谈判了，只有能够接受的人，我们才会录用;二是公司是否已经 建成独立的薪酬体系?无

44、论是正式员工，什么等级人员,转正以后是个什么标准,多长时间可以晋级加 薪,都应有一个具体的规定，这样员工就有了目标,不会因新员工入职而受影响;三是公司是否针对普 通员工、高管、特殊岗位人员的定薪标准有所区分?因为不同类型岗位人员担当的责任不同，定薪 标准也不应相同，这样可以较好解决入职人员心理期望值的问题；四是公司是否建立了一套考核晋 升加薪的机制?对于员工表现好坏应通过考核来判定优劣，符合条件的人员就可以加薪，不符合的 也有依据进行说明为什么不能加薪。2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术?结合企业实际，请分 享你们的实操经验和成功做法。处理这类矛盾问题实际上要讲究

45、一下辩证法，因为没有人会对自己的薪酬永远满意的，谁不想 挣越多钱越好？这里要把握一下人的基本心理承受水平,每人都是有个底线的，只要不太远离这一标 准，人都是可以接受的,所以就要学会打太极，在范围内进行谋划与谈判，甚至搞培训进行教育引导， 等等。一是当好裁判，建立起一套相对完善的标准，无论是入职新员工薪酬标准,还是老员工晋升加 薪的标准，都应该是比较成体系的，比较规范可操作的；二是当好教练，经常搞搞相应的培训引导， 人的思想是不断变化的,一段时间不培训不引导就会被其他思想占了上风，所以我们日常经常找一找 有关人员谈谈心，开导开导他们，有条件的经常集体上上课，讲讲大局、讲讲奉献之类的；三是当 好队

46、长，身先士卒带领员工一起努力干好工作，对表现突出的员工及时表扬激励，积极向上级给他 们争取晋升加薪的机会，真正让工作表现好的员工有希望有前途.我们公司就有这样的例子，我手下 一名老员工，由于当年入职时文化层次低一些，定薪不太高，后来他看到新来的员工都比自己挣钱 多，心理不舒服,几次来询问加薪的事，去年一次他因工作失误造成了一定损失，被处罚了，心理可 不好受了,我们及时利用这一时机对他进行了教育开导，今年进步很大，对工作认真负责、倍加严谨 了，我及时表扬激励了他，并按照年度调薪考核对其严格要求，也向老板反馈了其想法，现在看极 有希望在半年考核后进行加薪。这也是为留住老员工，搞好企业员工队伍稳定，

47、应该做的.总之，只 要大家用心，一定会有办法解决这一问题的。在招人难”的大环境下,往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资 还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资,就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳 定和发展带来不小的影响。遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈,新员工有新员工的价值底 线，怠慢谁都不太好。一、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？新老员工因各种原因造成的工资矛盾，在很多企业都会出现，我们也不例外。如果新招员工工资高 于老员工，容易引起老员工的不满，造成内部矛盾，影响公司的员工队伍的稳定和正常有序的发展. 经过一些调整方法和手段，目前

48、我们能够比较好的平衡新老员工工资矛盾.二我们在平衡和解决新老员工工资矛盾，采取的做法和平衡手段有：1.适当提高老员工的薪资水平。对于因处于不同公司发展阶段、薪资制度差异等历史原因造成的普遍老员工薪资偏低的情况，对工作满五年以上的老员工实行普遍调薪的方式，调高老员工的基本工 资,缩小新老员工薪资差距；2。拉大工龄工资的差距,按员工服务年限、调高工龄工资的数额。按公司工作 13 年、3-5 年、5-8年、810年、10 年以上的阶段标准，逐段提高员工工龄工资，工作时间越长,工龄 工资递增幅度越大;3。增加培训机会，帮助老员工进行岗位技能和管理能力提升.对一些忠诚度高、工作态度良好的老 员工，安排进

49、行晋级提升培训，培训结束后，根据个人情况和公司需要，调整提拔到较高级别的岗 位工作，薪资待遇也相应调整；4。增设特别奖励，奖励老员工。年度颁发“忠诚奖”，专门用于奖励在公司工作满三年以上的老 员工，提高老员工的满意度。新老员工因工资造成的矛盾，不是小问题，需要及时调整。员工的负面情绪扩散非常速度非常快， 特别是熟悉公司各方面情况的老员工.一旦负面情绪在员工间扩散，不仅会集聚老员工的不满，也会 影响新员工对公司的客观看法和正确判断，严重时会影响到员工队伍的稳定。作为HR不能掉以轻 心,要及时做好抚慰和疏导工作。我们公司算今年已经是第三年未进行工资调整了。所以这种情况非常明显，也经常为这种倒挂 的

50、薪酬结构头痛。目前公司整体薪酬水平中等,但因这两年未调薪，且没有工龄工资等能体现新老员 工差异的项目,所以矛盾也欲加突出。主要解决方法有以下几种：1。技术职称评聘 公司对技术人员有个技术职称评聘办法，技术人员通过职称评聘后，对应相应的职称进行薪酬 调整；2。调岗调薪 岗位变动，内部职位调整后调整调薪。主要是职位上的变化，例如由出纳调整为销售会计或资 金管理员等，员工不仅在职位上有了升迁，在薪酬上也得到了一定的增加。3. 兼职津贴对于岗位工作内容不饱和的，进行一人多岗操作（主要是财务岗位）.因公司下属分公司较多， 有时一个人要兼几家单位的财务。设置兼职津贴也是出于岗位需求，当岗位任务量增大,需要

51、单独设 立时，则取消兼职津贴，灵活掌握.4。减员增效 减人不加人，通过职责调整，将现有岗位职责合并,由现有人员完成.例如原财务部有34 人,今 年离职4 人，在保证正常生产运营的前提下，保证人员维持在30 人，将离职人员工作由现有人员 承担，整合优化内部资源.其实平衡新老员工工资矛盾，主要还是从业绩上说话.薪酬的原则还是应该服从以岗定级,以级 定薪，以效取酬的原则最后用一句话来与各位职场卡卡分享：“在职:场,一个人的尊严来自于成果。 成果就是负起100%的责任，不折不扣地拿到有绩效的结果。这种情况才真遇到过，去年，我们做了市场薪酬调查之后，发现我们新员工入职时工资较低，没有 竞争力，就想办法调

52、整，引发大面积的调整，不过这些都是在我们的控制范围内，下面我结合我们 的做法,简单分享我们的经验.一、发现问题。招聘的满足率持续下滑,我们通过调查相关数据,发现应聘员工反应入职时工作较低， 没有竞争力，就不来了。根据我们分析判断，初步确认这一问题成立.二、解决问题.为了验证入职时工资低，没有竞争力这一情况，我们做了市场薪酬调查，并提出了解 决方案.1、立即开展入职时员工薪酬调查.通过收集市场上具有代表性的企业，利用员工面试、上网查询招 聘时的薪酬以及同行间的交流等手段，为期一个月,完成了薪酬调查报告.从调查报告上看，我们的 新员工入职时的工资确实低于当场同岗位的水平,但我们熟练工人在同岗位上是

53、中上等水平。2、提出解决方案.根据调查报告,我们提出解决方案就是直接将新员工入职时工资调整至市场水平， 相当于直接上调 20.3、又出现新问题。在测试人工成本增加时，我们又发现新问题,部分已入职一年以上员工还未达到 熟练工人的这小部分，新员工的入职工资已高于他们的工资，这让他们情何以堪?4、再次调整方案。为解决这一新问题，我们再次调整了新方案，其实是补充了方案,就是将员工分 成 3 个部分，第一部分,熟练工人，这部分人收入相对在市场上是中上等水平，本次小幅调整，以满 足其都调他没调的心理;第二部分，介于新员工和熟练工人之间的，本次也做调查，让他们不低于新 入职员工水平；第三部分，就是新入职员工

54、,直接上调 20%，达到市场水平。三、总结。我们是制造型企业，本次的调整动作还是挺大的，几乎全员调整，但我们前期是做了测 算的，人工成本会上涨多少,公司的利润控制情况等，基本是控制范围内，谁上我们连续3 年业绩都 是呈 30%上涨呢。四、个人经验。1、我们的这种做法是不得已而为之，人工成本涨幅较大。事先得全面的考虑后果，测算出相应的 增幅,要结合公司财务状况，才能提出合理的解决方案.2、制造型的企业，应尽量的更改为计件制，一是好激励，二是针对员工所有的计酬都是同一标准, 多劳多得的原则,老员工的熟练程度、技术领先等条件会决定他的收入肯定比新入职时员工高。3、薪酬的原则是对内公平，这也是我们为啥

55、会大面积调整的原因.谁都知道，这个公平是相对的， 所以在调整时，要全方面考虑,尽量做到公平，以服众，不能因为小部分人的调,影响到大部分员工 的利益，这是得不偿失。1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？公司在发展期曾经招聘过一批后备干部,分配到各个岗位轮岗然后进一步充实到一线基础管理岗 位上的。当时他们的试用期工资是根据市场行情来定的,略高于基础员工工资200 元。2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享 你们的实操经验和成功做法。这些新员工上岗前，我们做好新老员工的思想动员两方面的工作：一、对各部门现主管开会,请 分管副总介绍公司发展前景，

56、由HR部讲解公司人才梯队培养计划，希望他们部门接纳新的储备干 部，只有培养了新人,企业发展老员工才有提拔升迁的机会。二、对于新人，讲明他们刚进公司，希 望对前辈尊重并虚心学习，发挥自己的特长优势;对新人的考核淘汰机制是严格的，有360 度的考 评，有绩效表现，还有个人总结陈述。在现实当中，老员工知晓来人是冲干部职位来的，说不准以后还要领导自己,所以对他们有的是 敬而远之,有的不温不火，也有个别挺热情。但这最终根据新员工个人的性格特点来：有一新员工, 积极溶入，热情奔放，老员工需要帮忙立即就到，总结思考中肯，考评中受到老员工支持。事实表 明,群众的眼睛是雪亮的,这位员工两年后承担了店长的重任。对

57、新老员工的融合问题，尤其在薪资上我认为:一、基础员工的招聘，同岗对待。以前我们有个学历补助，大专以上开始有，分几个档次。比如 收银现在有很多大专生来干，我们只要高中生就能胜任了。那么，通过这个学历补助，适当区别了 不同学历人的岗位胜任度,大家也认同。二、技术岗位的招聘,市场价值可能已经高出了公司现有的岗位薪资，如果新招的人不随行就市, 这个岗位就招不到人。这种情况下，建议按市场价值招人，来人采用现有薪酬体系，在考核评估转 正之后,将高于现薪资的部分通过万能表单独造表补发给新人.以后转正的差额采取年补的方式发放 给新人。当然要求新人保密。但是HR部根据市场行情在年终要适当调整薪资，使该岗薪资符合

58、市 场价位.三、从薪资结构设计上，实行宽带薪酬,一步到位.每个人在公司的薪级薪等上都有明确的对应， 包括新人进公司，同岗位还有不同的技能水平和学历水平，通过完善的技能评估,明确新人的岗位等 级，在公司创立一个用能力说话的公平公正的氛围。在HR管理技术稍落后的企业，这种情况多用人为的导向方式来化解。事实表明，只有完善的岗位、技能等级评估体系和薪资级别体系,才能最有效地避免新老员工工资差别的不公平心理产生。新老员工工资矛盾是每个企业都会有的问题，是说不出口的伤。毫无例外，我们企业也存在这样 的问题，因为新员工的加盟，工资高于老员工,导致老员工离职跳槽的事情也有发生过。退一步讲， 即使刚入职的新员工

59、工资不及老员工高，但是由于为企业服务时间长短的差异，新老员工年龄的差 异,新老员工业务熟练程度的差异等这些问题的真实存在，也使得与新员工工资相差不多的老员工内 心感到总总的不平衡。将心比心，作为同事，我很理解老员工的不服气和痛，但是，作为HR,我 必须站在企业的立场来开导老员工，有渗透性地改变他们这种“先入为主“的观念，并在工资实际分 配上，给予新老员工一个尽量公平、合理、公正的发放办法，以下，是我们尝试做的一些:1、首先， HR 部门内部,必须做到一个共识，即人力的六个版块是相辅相成，相互支持的，不能割 裂开来,各忙各的的，员工对薪酬问题的不满，也从一个侧面体现公司诸如企业文化、培训、绩效、

60、 岗位配置方面的漏洞和不足，因为认为自己付出了却没有得到等值的回报，员工才会不满，不是么? 所以，解决薪酬争议的第一步,还是要人资部门至少而下形成共识，将六大版块的建设管理系统统一 起来，配合操作。简单一句话，就是人资人员要多开会、多交流、定事项、分角色，启动员工综合 治理机制。2, 第二步，经过认识上的统一后,薪酬主管在制定薪酬之时,兼顾员工学历、经验、素质、能力、业 务技能、岗位权重等多方因素,制定出一套分层级的工资晋升标准，以供定薪使用。3，招聘主管在招人入职时,依据本公司薪酬标准，在主要考察完新员工的经验和能力后,给新晋员工 评定等级,订立工资数额。4, 保证所有在职员工都有提薪空间，

61、并有合理的评价标准。5, 培训人员在定期举办的培训中，对于公司薪酬制度的制定理论、方式、方法,应该进行必要性的解 释说明，明确告知新老员工尤其是老员工,公司不依据年龄定薪,而依据经验经历；公司不依据入职 长短定薪,而依据工作权重和完成情况；公司参考员工学历和证书定薪，但更看重业务技能各项考试 和测试。鼓励以老带新，并设立相关奖金奖励等等办法，不一一赘述.6，对于福利待遇好的重要岗位，权重高的岗位，招聘人员在招聘之时,应优先考虑老员工,给老员工 公平竞争机会。7、薪酬人员在定薪之时,便定制员工工龄工资.有条件的企业,还可以在年终或年尾，设立忠诚度奖， 以鼓励老员工效忠企业，并能团结新员工。8、员

62、工关系人员应参考员工为企业服务年限，贡献等事宜，优先为老员工开辟各类外培及学习机 会。在文化氛围上，突出新员工要尊敬老员工（比如新老员工同时乘电梯，请老员工先上下等），下 级要尊敬上级，并且鼓励老员工要自尊自重，团结新员工，工作上起榜样带头作用，此处，也可以 酌情设立相关奖金。总而言之，要尽可能地平衡新老员工工资矛盾，要从制定等级化工资,开展企业非技能的心理疏导培 训，完善公司文化氛围等办法来综合治理,才方有效.企业在招聘新鲜的血液的时候，如果没有处理好薪酬管理体系,就将会出现“请来姑爷气走儿”的现 象，那怎么样才能够处理好这对关系呢,那就需要找其中的平衡点,就本节内容，谈谈自我看法： 第一，

63、了解员工的真实诉求，对症下药。新员工虽然在生活上需要基本的物质保障,但消费水平相对比较低,其工作动力主要来源于学习 技能，增加或者说是积累经验。因此，对新人加薪是要考虑适度，而且,加薪的主要依据为看其技能 的增长,目的是鼓励员工好好的学习工作所需要的知识和经验，而老员工我们要考虑的因素,就是对 吸收新的知识，参与培训工作的积极性及取得培训以后对工作的推动作用，这样薪酬体系也得到了 完善员工也心服口服，同时，这样也有助于降低人才的流失率.第二，有效的利用管理学理论“鲶鱼效应，优化公司内部氛围。树立合作、学习、奋进的管理 团队。在引入新人对老员工也是一种有力的激励,改善僵化的企业内部氛围，能够促使老员工进一步学 习新的理论知识，而新员工想在企业中获得一席之地，就需要不断的掌握技能积累经验，这样新老 员工就需要相互帮助,达到改善公司内部氛围目的，根据岗位职位确定工资薪酬，这样新老员工都能 够从心里接受，那样也就实现了相对的平衡。第三,通过考核确定绩效高低,用绩效高低寻求平衡点。许多岗位的贡献大小可以用其产出去衡量，如，一个经营单元的总经理、销售经理、销售人员生 产工人,等等.对这些类别的岗位，通过绩效考核的结果来区分对待分配工资，也容易让大家信服。 此时，就需要对绩效考核的结果的准确性、客观性提出了质的要求。考核做好了，有利的降低企业 管理成本的同时，显著的提升企业的整