第2章生产运作战略

12第第2 2章章 生产运作战略生产运作战略3本章内容本章内容第第2 2章章 生产运作战略生产运作战略2.1 2.1 生产运作战略的概述生产运作战略的概述2.2 2.2 生产运作战略的制定与实施生产运作战略的制定与实施4 掌握生产运作战略的概念、特点和内容；掌握生产运作战略的概念、特点和内容；理解生产运作战略框架，生产运作战略理解生产运作战略框架，生产运作战略的竞争重点、新时期企业生产运作战略；的竞争重点、新时期企业生产运作战略；了解生产运作战略的环境分析、制定和了解生产运作战略的环境分析、制定和实施程序。实施程序。本章要点及学习指导本章要点及学习指导5导入案例导入案例美国雀巢同奥鲜倍形成战略运作联盟美国雀巢同奥鲜倍形成战略运作联盟 美国雀巢的饮料部门同奥鲜倍（美国雀巢的饮料部门同奥鲜倍（Ocean SprayOcean Spray）果）果汁有限公司宣布，他们已经形成了一个长期的战汁有限公司宣布，他们已经形成了一个长期的战略运作联盟，可以使双方显著提高制造和供应链略运作联盟，可以使双方显著提高制造和供应链效率，同时保持它们各自产品的良好质量。效率，同时保持它们各自产品的良好质量。“奥奥鲜倍和我们有许多相同的商业价值，特别是它们鲜倍和我们有许多相同的商业价值，特别是它们对高质量制造标准的承诺。对高质量制造标准的承诺。”美国雀巢饮料公司美国雀巢饮料公司的总裁兼总经理的总裁兼总经理Mike MitchellMike Mitchell说。说。“通过对双方通过对双方最好业务上的投资，我们认为双方可以在这个竞最好业务上的投资，我们认为双方可以在这个竞争激烈的果汁类产品领域更好地成长。争激烈的果汁类产品领域更好地成长。”有了战有了战略运作联盟，雀巢公司将把略运作联盟，雀巢公司将把LibbyLibby果汁和果汁和LibbyLibby浓浓缩果汁交给奥鲜倍来生产。公司还将在共同的原缩果汁交给奥鲜倍来生产。公司还将在共同的原6 料和包装材料，共同运作供应商，以及在供应链料和包装材料，共同运作供应商，以及在供应链中提高流程效率的共享物流上寻求联合采购。中提高流程效率的共享物流上寻求联合采购。“在这两个伟大公司之间的联盟创造了一个有力在这两个伟大公司之间的联盟创造了一个有力的联合体。的联合体。”奥鲜倍的总裁兼首席运营官说。奥鲜倍的总裁兼首席运营官说。“通过将奥鲜倍的产品放在我们的工厂生产，并通过将奥鲜倍的产品放在我们的工厂生产，并在采购和分销上联合，我们建立一个双方都可以在采购和分销上联合，我们建立一个双方都可以大大提高获利能力的规模经济。大大提高获利能力的规模经济。”有了奥鲜倍在有了奥鲜倍在果汁产品中的领导地位和果汁产品中的领导地位和LibbyLibby浓缩果汁的儿童浓缩果汁的儿童100%100%果汁，这个运作联盟希望可以为双方的利益果汁，这个运作联盟希望可以为双方的利益创造附加价值。战略运作联盟将有一个领导小组创造附加价值。战略运作联盟将有一个领导小组和一个执行运作管理委员会，这两个机构都由双和一个执行运作管理委员会，这两个机构都由双方人员共同组成。方人员共同组成。7（一）战略与企业战略（一）战略与企业战略 战略是应用于大规模战争的战略是应用于大规模战争的整体计划整体计划和和战斗策略的军事指挥艺术。战斗策略的军事指挥艺术。-美国历史大美国历史大词典词典 战略是关于企业基本战略是关于企业基本长期目标长期目标，以及实现，以及实现目标的目标的行动方案行动方案和和资源配置资源配置的决策。的决策。-ProfessorProfessor Alfred Chandler,MIT Alfred Chandler,MIT2.1 2.1 生产运作战略概述生产运作战略概述2.1.1 2.1.1 生产运作战略的概念生产运作战略的概念8 战略战略：为实现目标而制定的计划。为实现目标而制定的计划。一般说来，一般说来，一个组织有关系到整个组织的整体战略即组一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。正如战略应同该组织的目标和使职能战略。正如战略应同该组织的目标和使命相匹配一样，职能战略应与整体战略一致。命相匹配一样，职能战略应与整体战略一致。策略策略：策略是用来完成战略的方法和措施。：策略是用来完成战略的方法和措施。策略与战略相比更具体。如果将策略看作整策略与战略相比更具体。如果将策略看作整个过程的个过程的“如何做如何做”部分，那么运作可以看部分，那么运作可以看成该过程的实际成该过程的实际“做做”的部分。的部分。9当前的地位当前的地位机会和威胁机会和威胁优势和劣势优势和劣势未来的目标未来的目标市场地位市场地位组织发展组织发展战略选择战略选择行动方案行动方案政策措施政策措施10（二）企业战略的层次划分（二）企业战略的层次划分 企业战略可以划分成三个层次，如教材图企业战略可以划分成三个层次，如教材图2 21 1所示：所示：（1 1）公司战略（）公司战略（corporate strategycorporate strategy）这是企业的总体战略，它从总体上设定了这是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径。企业的发展目标、实现目标的基本途径。（2 2）经营战略（）经营战略（business strategybusiness strategy）它是企业的各个业务单位如何在公司战略的它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的经营战略，取指导下，通过自身所制定的经营战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。得超过竞争对手的的竞争优势。（3 3）职能战略）职能战略(functional strategy)(functional strategy)它是主要职能部门以经营战略为指导，分别它是主要职能部门以经营战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，制定的本部门的发展目标和总体规划，11（三）生产运作战略的概念（三）生产运作战略的概念12 （一）生产运作的总体战略（一）生产运作的总体战略内容内容 生产方式选择生产方式选择13基础研究或应用研究基础研究或应用研究外购外购技术技术或专或专利利自主开发自主开发或联合开发或联合开发内容内容14（三）生产运作系统的设计与维护（三）生产运作系统的设计与维护 生产运作系统的设计与维护是企业战略生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的一项重要内容，也是企业战略实施管理的一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。生产运作系统的设计与维护的重要步骤。生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的内容：选址、设施布置、主要有四个方面的内容：选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。工作设计、考核与报酬。15 生产运作战略在整个的企业战略中处于职能生产运作战略在整个的企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位，承上是指生产运作战略是对企业总的地位，承上是指生产运作战略是对企业总体战略、竞争战略的具体化，启下是指生产体战略、竞争战略的具体化，启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，推运作战略作为生产运作系统的总体战略，推动系统贯彻执行具体的实施计划。因此，生动系统贯彻执行具体的实施计划。因此，生产运作战略不是一个孤立的单元，而是整个产运作战略不是一个孤立的单元，而是整个企业的系统的有机组成部分如教材图企业的系统的有机组成部分如教材图2 2所所示。示。2.1.3 2.1.3 生产运作战略框架生产运作战略框架16支撑性支撑性从属性从属性竞争性竞争性生产运作战略的特点生产运作战略的特点 风险性风险性17 （1 1）速度（交货期）速度（交货期）（2 2）质量质量 （3 3）成本成本 （4 4）制造柔性制造柔性18案例：柯达公司的战略选择案例：柯达公司的战略选择 几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：司：“柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一个的项目，却没有统一的方向。个的项目，却没有统一的方向。”战略上的摇战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm35mm照相机在照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。额连年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建与柯达公司的化学专长相结合，组建19 柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司还从柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司还从医药界巨人医药界巨人MerckMerck公司聘请主管，领导新业务，公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。为适应变革，柯达将员工裁减品，如血压计等。为适应变革，柯达将员工裁减至至2500025000人，甚至高层主管也裁减了人，甚至高层主管也裁减了25%25%。精益的。精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达还将业务瞄向高技术的数码比美的新胶卷。柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。因此，柯达开发了电子摄像机，以呈下降趋势。因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发了彩色迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。复片机，使人们可以自己扩放相片。20 柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。在这个充满活不断进行新产品开发和研究。在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。代以前终生使用的价值观。（1 1）柯达公司的优劣势？）柯达公司的优劣势？（2 2）根据柯达公司优劣势，应选择什么战略？）根据柯达公司优劣势，应选择什么战略？21SWOT分析矩阵分析矩阵 优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁Strengths研发能力，财务能力，研发能力，财务能力，营销网络，化学专长，营销网络，化学专长，相纸业务，社会声誉相纸业务，社会声誉Weaknesses一次性相机，胶卷质量，一次性相机，胶卷质量，35相机，生命科学，机相机，生命科学，机构臃肿，产品价值观构臃肿，产品价值观Opportunities生命科学发展；生命科学发展；数码时代到来；数码时代到来；新技术不断涌现新技术不断涌现SO战略战略进入生命科学领域；开进入生命科学领域；开发数码产品；研发高新发数码产品；研发高新技术产品，研究新相纸技术产品，研究新相纸WO战略战略开发数码相机、摄象机；开发数码相机、摄象机；购买生命科学业务单位购买生命科学业务单位Threads相机竞争失败；相纸销相机竞争失败；相纸销量下滑；胶卷份额下降；量下滑；胶卷份额下降；市场反应慢市场反应慢ST战略战略开发新相机、复片机；开发新相机、复片机；改进相纸、胶卷质量；改进相纸、胶卷质量；加强市场营销加强市场营销WT战略战略放弃一次性相机和传统放弃一次性相机和传统35相机；精简机构；建相机；精简机构；建立快速创新价值观立快速创新价值观222.2 2.2 生产运作战略的制定与实施生产运作战略的制定与实施2.2.1 2.2.1 生产与运作战略的制定程序生产与运作战略的制定程序生产与运作战略的制定程序如下：生产与运作战略的制定程序如下：（1 1）编制制定战略任务说明书）编制制定战略任务说明书（2 2）进行环境分析）进行环境分析（3 3）制定战略目标）制定战略目标（4 4）评价战略目标）评价战略目标（5 5）提出备选方案）提出备选方案（6 6）选择战略方案）选择战略方案（7 7）组织实施）组织实施23 宏观经济宏观经济环境和环境和产业政策产业政策市场需求市场需求及其变化及其变化技术进步技术进步供应市场供应市场（一）企业外部因素（一）企业外部因素24 行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发新产品时，更应仔细分析行业环境。对行业环境新产品时，更应仔细分析行业环境。对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构 行业成功的关键因素等方面。其中行业主要经济行业成功的关键因素等方面。其中行业主要经济特性，行业竞争等方面对企业生产运作战略的影特性，行业竞争等方面对企业生产运作战略的影响较大。如教材图响较大。如教材图2 23 3所示。所示。（二）行业环境（二）行业环境25 （三）（三）内部因素内部因素 企业能力企业能力企业整企业整体战略体战略及其各及其各职能职能战略战略26 生产运作战略实施是生产运作战略管理的生产运作战略实施是生产运作战略管理的关键环节，是动员企业生产运作系统的全关键环节，是动员企业生产运作系统的全体员工充分利用并协调企业内外一切可利体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着生产运作战略的方向和所用的资源，沿着生产运作战略的方向和所选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业生产运作战略目标的期待更好地实现企业生产运作战略目标的过程。过程。27（一）生产运作战略实施与战略制定的关系（一）生产运作战略实施与战略制定的关系（1 1）当企业制定了科学合理的生产运作战略）当企业制定了科学合理的生产运作战略并且又能有效地实施这一战略时，企业才有并且又能有效地实施这一战略时，企业才有可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。（2 2）企业制定的生产运作战略不够科学合理，）企业制定的生产运作战略不够科学合理，但企业非常严格地执行这一战略，此时会出但企业非常严格地执行这一战略，此时会出现两种情况：一种是企业在执行战略的过程现两种情况：一种是企业在执行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷，一定程度上减少了战略执行造成的补缺陷，一定程度上减少了战略执行造成的损失，企业也能取得一定的业绩；第二种是损失，企业也能取得一定的业绩；第二种是企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，结果使企业失败。结果使企业失败。28（3 3）企业制定了科学合理的生产运作战略但）企业制定了科学合理的生产运作战略但没有认真实施，企业陷入困境。此时，如没有认真实施，企业陷入困境。此时，如果企业不从战略实施环节查找原因，而是果企业不从战略实施环节查找原因，而是对战略本身进行修订后仍按照原来的办法对战略本身进行修订后仍按照原来的办法组织实施，往往会使企业的生产运作战略组织实施，往往会使企业的生产运作战略收效甚微，甚至导致企业失败。收效甚微，甚至导致企业失败。（4 4）企业的生产运作战略本身不科学合理，）企业的生产运作战略本身不科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。最终会遭受重大损失而失败。29战略目标战略目标内部环境分析：内部环境分析：优势和劣势优势和劣势外部环境分析：外部环境分析：机会和挑战机会和挑战制定计划制定计划实施方案实施方案编制预算编制预算确定工作程序确定工作程序组织变革组织变革控制系统控制系统生产运作战略实施框架图生产运作战略实施框架图30 第第2 2章章 小小 结结 本章阐述了生产运作战略问题。第一节阐本章阐述了生产运作战略问题。第一节阐述了生产运作战略的概念，生产运作管理述了生产运作战略的概念，生产运作管理战略的内容，生产运作战略的特点，探讨战略的内容，生产运作战略的特点，探讨了生产运作战略的竞争难点，分析了生产了生产运作战略的竞争难点，分析了生产运作战略的四个基本点；第二节论述了生运作战略的四个基本点；第二节论述了生产运作战略的制定程序，生产运作战略的产运作战略的制定程序，生产运作战略的环境分析和生产运作战略的实施。环境分析和生产运作战略的实施。