半成品库存控制

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1、半成品库存的控制 在多半的生产制造型公司中，跟着管理水平的不断提升，物流管理人员对产 成品（FG, FinishedGoods）和原资料库存（RM, RawMaterials）的控制有了足 够的认识。但是，公司的组织构造以及部门职责范围的限制，物流管理人员 极少能够有时机涉及到半成品或在制品（WIP, WorkinProcess,本文统称半成品）的库存控制。多半 状况下,因为确立半成品库存的多少是由生产制造部门来决定的,而常常生 产制造部门又以完成生产任务和降低制造成本（不计算因为半成品的占压而带来的财务成本） 为首要任务,所以对半成品库存的控制没有遇到足够的重视。半成品库存的功能好像我们对成

2、品库存的研究相同,半成品库存应控制在合理的范围：过少的 半成品库存,则会使生产不可以连接地进行,延伸订单的履行周期时间。这 一点关于按订单生产模式（另一种模式为按库存生产）的公司尤其重要。而 过多的半成品库存相同会产生资本的占压,带来不用要的财务成本支出。同 时,因为多半的生产为不行逆向,原资料一旦变换为半成品,就很难答复, 过多的半成品一旦不可以持续为新的订单所需要, 则会造成成本以及原资料（特别象当前通信产品的半导体元器件的全世界欠 缺）的浪费。此外,在 IT 行业,公司占压产品和半成品的时间越长,则所面 对库存贬值的风险就越大。总结起来,半成品库存最主要的功能就是知足生产制造的连接性。其

3、产生可能有以下原由：工序A速度50件/小时工序B速度70件/小时前后生产工序（或设施）的速度的差别如图1所示，因为后续工序B的速度大于工序A的速度，如想生产连接进行或要求工序B不得停留，则必然要求在工序B开始前有足够的工序A产生的半成品。这就要求生产早先对工序A 制定计划。下一世产工序必需的两个或多个产品,分别同步生产的工序（或设施）的速度差别如图2所示，工序C一定由工序A和工序B所产生的半成品组合而成。而工序A的生产速度小于工 序B，这即可能产生两种状况：工序A速度50件/小时工序 B 速度 70 件/工序小时a工序C以工序A的速度进行生产，则会使得工B产生的半成品不断地积序压；b工序C以工

4、序B的速度进行生产，则要求早先有足够的工A的半成序品。因为生产能力紧张（如多种产品共用某一工序或设施），一定早先生产某一种半成品，而使该工序或设 施能腾出时间转为其余生产如图3所示，当进行产品A的生产时，在达成了工序C以后，因为某些原由（如紧迫订单），不得 不临时停止产品A的生产，而使工序C （或设施C）转而为产品B的生产。这样，生产车间中会有产品 A的半成品积压。工序A1工序C工序A2工序B1工序C工序B2生产工序（或设施）的生产批量所至如图4所示，工序A因为生产批量的要求（更多地是出于对生产制造成本的），其单位时间半成品 的产出速度有时会大于下一工序（如B）单位时间所能耗费的速度。如在生产

5、过程中不断止工序A （或 设施A）的生产，则必然会产生在工序B以后半成品的积压。工序A速度70件/小时工序B速度50件/小时原料或半成品在生产制造过程中挪动所需的批量所至有些时候，因为生产线的布局、原料或半成品的搬运以及它们的包装的限制，原料或半成品在生产制造过程中的挪动是按批量进行的。这会使得在一些工段（或工作点），因为对原料或半 成品的耗费速度相对较慢，而造成了原料或半成品在这些地方的积压。因为对产质量量的要求而产生的待办理半成品库存熟习全面质量管理的管理人员都知道，关于质量的控制，不只是表此刻产成品或原资料的质量检测, 同时也贯串于整个生产制造过程。而各个生产环节的半成品，假如未经过质量

6、的查验又不可以实时办理, 也会造成生产线上半成品的积压。有时，这也是公司内部小集体利益驱遣所至。有的公司的生产主管或 财务主管，关于未达到质量标准的半成品不可以实时办理（如当期报废），是出于对他们当期业绩表现 （如当期制造成本、当期报废金额）的担忧。半成品库存的控制理解了半成品库存产生的原由，我们便能够对其加以控制。而这些控制手段可表现于公司营运的三个层 面：平时工作中的控制a. 掌握半成品库存的正确信息。好多公司关于产成品和原资料的库存信息（如库存报告及其正确度）都制定了严格的要乞降一系列制度 但对半成品的报告和正确度有所忽略，更谈不上对这些信息进行剖析。只有经过按期的库存报告进行剖 析，才

7、能找出产生半成品库存的主要存在地方和产生的原由。在生产制造过程中，要贯彻有目的的生产和收发料及半成品。对各个生产工序或工段的生产人员，要培育按目的生产和收发料的习惯。这里，按目的生产是指按订单生产（maketoorder）或按库存生产（maketostock）。而在收发料的过程中，应按看板系 统（Kanban）或按以物料需求计划（MRP）为基础的领料系统。关于未达到质量标准的半成品，应实时清理，所谓“长痛不如短痛”。计划中的控制计划中的控制主要在生产计划的层面为生产操作人员制定规则。在不改变生产工艺、生产工序或设 施速度的状况下，一般应依据按瓶颈生产的原则Bottleneckschedulin

8、g）。这第一需要计划人员、生产管理人员、工程保护人员早先确立各个工序或设 施的正常生产速度，并针对所生产的不一样产品找出影响整个生产过程的瓶颈工序或瓶颈设施（如图1、图2中的工序A，拜见33期）关于瓶颈，又有两种计划方法可供 参照：整个生产线按瓶颈工序或设施的速度制定生产计划。这样做的利处，是能够最大限度地减少因为速 度差别而产生的生产线上的半成品的积压；弊端是有可能延伸了整个产品的生产周期。在是瓶颈的地方，早先设置半成品库存，使得订单产品的生产过程能够依据较快的速度生产；不言 而喻，这类方法又会带来许多的半成品库存。因为各公司的生产过程、工艺、设施的复杂程度不一样以及本文篇幅的限制，这里很难

9、 就某一详细的生产线的计划方法逐个议论，仅以本文图 1 较为简单的例子试图说明，怎样制定瓶颈处的 半成品库存水平。（本文作者另有一较为复杂的欧美公司示例，感兴趣的读者请联系 Email:）?如图 1 所示（拜见 33 期），假如每一个产成品 B 均需要一个半成品 A 构成，工序 A 的生产速度为 50 件/每小时，工序 B 耗费半成品 A 的速度为 70 件/每小时；同时，假如我们确立工序 A 为瓶颈，则早 先制定半成品 A 的库存应试虑以下几个要素：50件/小时Xt+I=70件/小时xt,此中I为早先设置的半成品A的库存量，t为履行某一订单所需 的生产时间；则，I=（70-50）Xt，即预设

10、的半成品库存量取决于想要知足的最大订单量。确立想要知足的最大订单量：关于较稳固的订单量的状况，可对历史订单量或订单的展望量计算标准误差及均值，再依据公司预设的服务水平，计算希望知足的最大订单量（详细计算请拜见从前相关经销商成品库存水平设置的方法）；关于不稳固的订单的状况，则只好（与公司的营销人员）依据销售展望或判断大订单出现的可能或人为地设置不影响公司 服务承诺下能接受的最大订单量。需要指出的是，一旦建立了半成品库存量，I0=（70 50）Xt0，假如某一时辰接到的订单量大于 t0时间工序B的生产速度，则会发生半成品A的欠缺。计划中的控制的另一个基来源则是：尽可能小批量多批次的生产；才能使均匀

11、库 存保持在较低的水平（见图5）。而工作中； 该原则力。一会常常会碰到来自生产部门的阻 定认可能会局部地造成制造花费的增添（如N可；设施启动调整、产品换型等摊薄的单位时间成本的增添）。只有均衡半成品库存成本与制造花费以后；才能确立经济的生产 批量。生产制造环境的控制假如公司不肯意保有过多的生产半成品，或希望加速订单 的生产周期时间，另一个方法例是对生产制造环境的改造，调整生产工艺、工序或提升瓶颈处的生产能力（如增添设施、人员等）。但一定指出的是，瓶颈在我们的生产 经营活动中会向来存在的。跟着我们对局部的条件改良；瓶颈会流动到其余部分或以其余形式存在。它可能会变为供给链的前端（如市场、渠道）；也可能会跳到整个供 给链的后端（如米买活动或供给商）总之，关于半成品库存的控制，其实不可以因为 它存在于生产环节，被复杂的生产过程（或细节）所掩饰，就忽略它的管理或重申它 的特别性。半成品库存仅是库存的一种表现形式；它的管理可相同应用物流管理的广 泛方法。