认识增值、浪费和效率

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1、提提 要要 在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。比，成本能力成为企业的基础竞争能力。1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造年代开始，以丰田为代表的日本汽

2、车制造业通过实施业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被因其经营效率极限化被美国学者赞誉为美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革，并对人类的生产革命产生了长远影响。命产生了长远影响。获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，

3、丰残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的田的历程给了我们太多的“东方思考东方思考”。Just In Time基础一基础一 正确的现场管理意识正确的现场管理意识基础二基础二 彻底的现场彻底的现场5S管理管理 物物料料管管理理成成本本管管理理班班组组建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理柔柔性性提提升升质质量量管管理理交交期期管管理理效效率率管管理理基础竞争优势基础竞争优势高质量高质量 低成本低成本 快速反应快速反应QCDSF流程流程管理管理工业工业工程工程价值价值工程工程统计统计技术技术软性软性技巧技巧基础管理的歌剧院模式基础管理的歌剧院模式主讲主讲

4、：怀海涛：怀海涛工业工程与生产效率改善制造企业基础管理技术培训制造企业基础管理技术培训鹰击长空企业顾问有限公司鹰击长空企业顾问有限公司课程一课程一 现场现场IE概论概论课程二课程二 认识增值、浪费与效率认识增值、浪费与效率课程三课程三 IE方法研究之程序分析方法研究之程序分析课程四课程四 IE方法研究之动作分析方法研究之动作分析课程五课程五 动作经济原则与流程经济原则动作经济原则与流程经济原则课程六课程六 作业测定与效率管理作业测定与效率管理课程七课程七 线平衡分析与瓶颈改善线平衡分析与瓶颈改善目目录录目录目录 练习练习1 零牌效率改善零牌效率改善 练习练习2 零牌主管晋升报告零牌主管晋升报告

5、 练习练习3 贴标签作业改善贴标签作业改善 练习练习4 活塞尺寸检测作业改善活塞尺寸检测作业改善 练习练习5 生产线机型切换改善生产线机型切换改善练习练习6 从从F1赛车看切换赛车看切换认识浪费和效率 怀海涛怀海涛 工业工程与生产效率改善系列课程之二工业工程与生产效率改善系列课程之二 1、什么是增值、什么是增值 2、什么是浪费、什么是浪费 3、企业常见的七大浪费、企业常见的七大浪费 4、假效率与真效率、假效率与真效率 5、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率 6、现场管理的两大类业务、现场管理的两大类业务7、企业经营与现场、企业经营与现场5S的关系的关系1、什么是增值、什么是增值生产生产Pr

6、oduction运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程顾客顾客满意满意顾客满意五要素顾客满意五要素质量：站在顾客立场，质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。对顾客之承诺

7、。qualityZERO Program 零牌专家组零牌专家组成本：通过有效管理，成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担；通过通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。的附加价值。costZERO Program 零牌专家组零牌专家组交货期：抓住时机，交货期：抓住时机，即时满足顾客需要即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货，瞬足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。时响应市场。deliveryZERO Program 零牌专家组零牌专家组 安全：健康、安全、环保安

8、全：健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证，遵守环保和绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。技术法规。safetyZERO Program 零牌专家组零牌专家组 柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要预见性地满足顾客需要 倾听顾客的声音（倾听顾客的声音（VOCVOC）。）。应变力。应变力。管理与技术创新力（领变力）。管理与技术创新力（领变力）。flexibilityZERO Program 零牌专家组零牌专家组 从长期角度来说所有不服务于产品功能改变甚从长期角度来说所有不服务于产品功能改变甚至对功能改变有阻碍的工作，就是浪费。至对功能改变有阻碍的

9、工作，就是浪费。2、什么是浪费、什么是浪费浪浪 费费3、企业常见的八大浪费、企业常见的八大浪费国内企业之大现状国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料人海战术，加班加点但还是要待工待料工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制

10、造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因：线能力不平衡线能力不平衡

11、计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 不良造成的损失：不良造成的损失：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手

12、空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的

13、库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低

14、应对变化的能力损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺4、假效率与真效率、假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求10

15、0件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升会造成效率提升的

16、假象。会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。效率转化成真效率。所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。省人化的两种形式：省人化的两种形式：正式工正式工+季节工季节工/临时工（变动用工）临时工（变动用工）固定人员固定人员+公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升5、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金

17、标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团

18、队协作。为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。6、现场管理的两大类业务、现场管理的两大类业务0-1+1增加价值增加价值提高产品和服务的附加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动利润利润=销售额销售额-总成本总成本=销售数量

19、（销售价格销售数量（销售价格-单位成本）单位成本）P=Q（P-C）P 利润利润ProfitsQ销售数量销售数量QuantityP销售价格销售价格PriceC 单位成本单位成本Cost。7、企业经营与现场、企业经营与现场5S的关系的关系利润与利润与KPI关联图关联图KPI与与5M1E5M1EPDCA5M1E素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全Q5S与与KPICDF素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁5S与风气和文化与风气和文化严格遵守、讲究细节、持续改善、分工合作严格遵守、讲究细节、持续改善、分工合作基础一基础一 正确的现场管理意识正确的现场管理意识基础二基础二 彻底的现场彻底的现场5S管理管理 物物料料管管理理成成本本管管理理班班组组建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理柔柔性性提提升升质质量量管管理理交交期期管管理理效效率率管管理理基础竞争优势基础竞争优势高质量高质量 低成本低成本 快速反应快速反应QCDSF流程流程管理管理工业工业工程工程价值价值工程工程统计统计技术技术软性软性技巧技巧基础管理的歌剧院模式基础管理的歌剧院模式