能源行业的绩效考评体系

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1、绩效考评体系绩效考评体系A、绩效管理概述绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监

2、督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理体系设置时重点考虑的因素绩效管理体系设置时重点考虑的因素透明度每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难灵活性在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整公平性具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性管理人员的主导作用实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改绩效评估体系绩效评估体系适用于全体正式员工体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评估季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增

3、加自评及他评意见作为参考评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 绩效管理模型绩效管理模型指标指标目的目的激励激励评估评估企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）包括薪酬包括薪酬+培训和发展培训和发展部门部门 KPIsKPI(Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素

4、只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别不仅考核最终结果，而且考核关键流程尽量采用财务指标反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平建立建立KPIKPI业绩

5、考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标：对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人管理高层、财务 部 人力资源部 依据考评管理 流程定期跟踪指标并制作报表 确定每一岗位的关键业绩指标分解经营计划与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责 计算结

6、果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会，针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理B B、平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC）平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC）从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素它容许公司在追求业绩之际，亦为了未

7、来的成长而培养实力和获得无形资产的进展既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 一边是衡量过去努力成果的量度 另一边是驱动未来绩效的量度平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 一边是客观的、容易量化的成果量度 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于

8、对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效公公司司战战略略和和目目标标公公司司战战略略和和目目标标客户维度客户维度目标测评内部管理维度内

9、部管理维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？财务维度指标财务维度指标目标市场的销售增长率新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比目标顾客的占有率交叉销售新应用占销售的百分比顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率销售增长和组合成本降低/生产力改进员工平均收益相对于竞争者的成本成本下降率间接开支（占销售收入的 百分比）单位成本（每种产品、每个交易）资产利用投资（占销售收入的百分比）研发（占销售收入的百分比）资金周转率资本运用报酬

10、率资产利用率投资回收期产出量成长维持回收事业单位的生命阶段客户客户维度指标维度指标客户获利率客户争取率市场占有率客户满意度客户延续率市场占有率反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度指标内部管理维度指标开发新产品的时间新产品占销售的百分比新产品上市速度与竞争者之比新产

11、品上市速度与计划之比产品设计能力对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准员工学习与成长维度指标员工学习与成长维度指标员工满意度员工延续率员工生产力员工满意度是反映 员工士气及员工对 工作的整体满意度满意的员工是提高 生产力以及改进品 质和顾客服务的先 决条件衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离 职，都代表一种智慧 的损失衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为指标员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内

12、部流程，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数不同不同维度维度的联系的联系利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气,能力C、KPIs举例举例公司 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）公司公司 KPIs 的

13、综合建议（的综合建议（2002年）年）部门指标大类指标名称可控性简明性可衡量性 公 司财务销售收入YYY利润率YYY产品各占销售收入比例YYY客户客户获利率YYY员工学习员工满意度YYYY：满足此特性业务部门业务部门 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例 业务 X部财务销售收入+利润率+产品各占销售收入比例+客户客户获利率+内部管理队伍建设+新客户比例+大客户数目+员工学习员工满意度+员工人均培训时间+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。人力资源部人力资源部 KPIs 的综合建议（的综合

14、建议（2002年）年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例人力资源部财务实际费用发生和预算的差异率+内部管理人员流失率+绩效管理满意度+招聘完成率+员工学习员工满意度+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。业务部门经理业务部门经理 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）指标大类指标大类部门相关关键部门相关关键绩效绩效指标指标个人关键个人关键绩效绩效指标指标相关相关绩效绩效目标目标 财务销售收入销售收入2002年销售收入达XXX利润率利润率平均产品利润率达XXX 产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例服装、纺织品等比例达到XX

15、%、XX%等客户客户获利率客户获利率客户获利率在XX%之上内部管理新客户比例新客户比例新客户比例为XX%大客户数目大客户数目大客户数目为XX员工学习员工满意度员工管理和发展在员工工作上遇到问题时能积极并且及时进行指导，培养新外贸人员人力资源经理人力资源经理KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）指标大类指标大类部门相关关键部门相关关键绩效绩效指标指标个人关键个人关键绩效绩效指标指标相关相关绩效绩效目标目标财务实际费用发生与预算的差异率培训费用预算策划2002年全年全公司培训计划并且将费用总额控制在不超过员工薪酬总额的X内部管理人员流失率降低人员流失率下年度内把人员流失率降低到X绩效管

16、理满意度新的绩效管理体系的简历和实施实施并协调新的绩效管理体系的应用，并保证2002年底之前，90以上的员工已运用新的体系进行下年度的绩效目标设定招聘完成率减少职位空缺率下年度内把职位空缺率降低到X员工学习员工满意度员工管理和发展在绩效评估时帮助员工确定工作目标和个人发展计划，并在评估期间内对他们进行指导D、KPIs管理管理如何建立如何建立KPI考核体系考核体系明确明确KPI的导向的导向企业的战略成功的关键因素什么是关键绩效处理好绩效考核的基本矛盾扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制建立建立

17、KPI体系的两条主线体系的两条主线按组织结构分解“目标-手段”方法按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”如何把二者结合起来？如何运作如何运作KPI考核体系考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(Gain Sharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度管理必须形成闭环简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”与公司与公司 KPIs KPIs 的联系的联系指标是否能和与公司 KPIs 相吻合?可控性可控性结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性可

18、衡量性指标是否能量化?部门部门 KPIs 的分析原则的分析原则绩效指标应有的基本特性绩效指标应有的基本特性部门部门KPIsKPIs的设定流程的设定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目标和应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合的整合公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体 KPIs部门 KPIs个人绩效目标影响因素(例子)愿景和企业价值 关键绩效 客户期望 市场状况在部门层面应该需要衡量什么性质在部门层面应该需要衡量什么性质的的 KPIsKPIs?公司整体 KPIs(财务方面)部门 KPIs是否只有财务方面的 KPIs?在不同层面目标和在不同层面目标和 KPIs 的联系的联系公司整体 KPIs(财务方面)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs,BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs