浅谈人力资源管理

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1、位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金 培训 技术 外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.执行力执行力3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开

2、未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发发 资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争资源的竞争今天的中国企业（今天的中国企业（2002007 7）未来的中国企业（未来的中国企业（20122012）当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争人力资源管理的历史沿革人

3、力资源管理的历史沿革l四阶段论：四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.Wayne F.CasicioCasicio（19951995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：它具体包括：第一阶段：档案保管阶段第一阶段：档案保管阶段20世纪世纪60年代年代第二阶段：组织需求阶段第二阶段：组织需求阶段20世纪世纪70年代前后年代前后第三阶段：组织职责阶段第三阶段：组织职责阶段20世纪世纪70年代末和年代末和80年代年代第四阶段：战略伙伴阶段第四阶段：战略伙伴阶段20世纪世纪90年代年代人力资源管理概念框图

4、人力资源管理概念框图可持续竞争优势可持续竞争优势Q:Q:什么能使企业获得可持续的竞争优势？什么能使企业获得可持续的竞争优势？A:A:应该是一种资源，它是应该是一种资源，它是:有价值的有价值的独一无二的独一无二的难以模仿的难以模仿的竞争优势的来源竞争优势的来源l产品产品/加工技术加工技术l受保护受保护/受管制的市场受管制的市场l能否获取资本能否获取资本l规模经济规模经济所有这些都是有价值的和独一无二的所有这些都是有价值的和独一无二的但是他们可以被及时仿造但是他们可以被及时仿造.你的你的 劳动力劳动力(他们的想法，态度以及行为）可能他们的想法，态度以及行为）可能是唯一其他公司无法效仿也无法买到的是

5、唯一其他公司无法效仿也无法买到的可持续竞争优势的人力资源来源可持续竞争优势的人力资源来源结论结论l有效管理人力资源的公司能够实现可持续的有效管理人力资源的公司能够实现可持续的竞争优势竞争优势.l在有效管理人力资源方面的在有效管理人力资源方面的2 2个步骤个步骤需要有才能的人需要有才能的人(KSAOs)发展措施使人活跃发展措施使人活跃l人力资源管理措施必须切合企业内部和外部环境人力资源管理措施必须切合企业内部和外部环境.良好的人力资源管理的标志良好的人力资源管理的标志l确立人事相宜的人员配置体系确立人事相宜的人员配置体系l建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制建立、健全有效的激励机制、

6、监督机制和新陈代谢机制l要有科学的机构、岗位、编制和职能划分要有科学的机构、岗位、编制和职能划分l培育以人为本，尊重个人的企业文化培育以人为本，尊重个人的企业文化l高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员 工员 工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供

7、服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理五大功能人力资源管理五大功能人力资源管理的问题与挑战人力资源管理的问题与挑战人力资源管理问题人力资源管理问题育才育才用才用才选才选才留才留才展才展才策略策略没有系统性训练没有系统性训练欠缺培训体系欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力为建立核心竞争力上级之支持不够上级之支持不够未能适才适所未能适才适所未定位人才未定位人才无生涯路径无生涯路径无适合技术人员的晋无适合技术人员的晋升通道升通道没有出路没有出路甄选技巧不足甄选技巧不足找不到人才找不到人才核心人才流失

8、核心人才流失缺乏留才之有效方法缺乏留才之有效方法没有激励措施没有激励措施没有时间培训没有时间培训面谈技巧不够面谈技巧不够工作工作指派不当指派不当人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么？因为有经理人的存在，日常90的工作已经由经理承担了部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。一个企业的人力资源水平，不是它的HR部门的专业水平，而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中体现的管理功力。HR部门是幕僚、是技术处理和服务部门。主管在人力资源管理中的角色能人管理制度管理文化管

9、理1、以“个体勤劳”对冲“制度成本”管理好自己2、鼓励员工参与解决问题 管理好他人3、构建系统，让系统解决问题 管理好体系和文化p 你的企业行走在哪个阶段？p你行走在哪个阶段？（站在哪个位置？）如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划 管理在职辅导协调资源授权年终绩效评估激励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.专注于做事情本身 对计划、组织、指导、协调、控制感兴

10、趣。球员队长教练球员队长教练HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/策略性导向策略性导向例常例常/营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/流程流程E-HR/外包外包20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层主管高层主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者各部门主管共同分担责任人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支

11、持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化中层管理人员中层管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工

12、自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资

13、源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：三流企业：管理靠人管理靠人二流企业：二流企业：管理靠制度管理靠制度一流企业：一流企业：管理靠文化管理靠文化离散的离散的体系的体系的优化的优化的当企业只有当企业只有100人时

14、，总经理必须走在最前面，但当企业人时，总经理必须走在最前面，但当企业有有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面万人时，总经理就必须走在队伍的最后面构筑战略性人力资源管理运行系统构筑战略性人力资源管理运行系统l四大机制四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考核系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业

15、生涯的培训开发系统业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术l一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）l最高境界最高境界文化管理文化管理战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的六大运行系统六大运行系统l基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统l基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统l基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统l基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统l基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统l基于

16、职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey&Companyl素质（素质（Competency)Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。识、技能、个性与内驱力等。l素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并素质

17、是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。区分个人绩效好坏差异的个人特征。基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统l职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析l职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。标准、人员要求等基本因素的过程。核心核心是解决是

18、解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和“什么样的人什么样的人来做最合适？来做最合适？”的问题的问题主要成果主要成果为职位说明书与任职资格为职位说明书与任职资格基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次企业生命周期创业阶段创业阶段整合阶段整合阶段规范阶段规范阶段精细阶段精细阶段 重点目标重点目标生存生存成长成长稳定稳定完善完善 规范程度规范程度不规范不规范初步规范初步规范规范化规范化规范化规范化 组织形式组织形式直线型直线型职能制职能制职能制职能制/事业部制事业部制职能制职能制+矩阵结构矩阵结构 集权程度集权程度个人集权个人集权上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权有控制的分权有控制的分权 领导风格领导风格家长式家长式权威指令权威指令分权分权参与参与 奖励方式奖励方式凭主观印象凭主观印象主观印象主观印象+制度制度正规考核正规考核+奖励制度奖励制度系统考核和团队奖系统考核和团队奖励励1234初步了解初步了解引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展FOUR STEPS伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次：创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次谢谢大家！谢谢大家！