管理师的工作要求8810

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分 企业人力力资源规划划一、影响和和制约组织织结构的因因素有以下下六个方面面：1）信息沟沟通。2）技术特特点。主要要包括技术术复杂程度度和稳定性性两个内容容。技术复复杂程度决决定着组织织的分工和和作业的专专业化程度度，进而决决定着部门门规模的大大小及其构构成，管理理层次多少少、管理幅幅度大小、管管理人员比比例、技术术人员比例例、生产经经营活动特特点等一系系列因素，造造成组织结结构方面的的很大差异异。从技术术稳定性角角度看，对对于较少变变革、比较较稳定的

2、技技术，适宜宜采用机械械式组织结结构，组织织内部的关关系以垂直直的上下级级等级关系系为主；与与此相反，对对于多变、不不稳定的技技术来说，具具有较强适适应性的有有机式的组组织结构形形态则是最最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和

3、复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。二 、企业业组织机构构的设置（一一）组织结结构的种类类、特点及及适用范围围1、 直线制直线线制是一种种最简单的的集权式组组织结构形形式，又称称军队式结结构。其领领导关系按按垂直系统统建立，不不设立专门门的职能机机构，自上上而下形同同直线。 优点：结结构简单、指指挥系统清清晰、统一一；责权关关系明确；横向联系系少，内部部协调容易易；信息沟沟通迅速，解解决问题及及时，管理理效率比较较高。 缺点：缺缺乏专业化化的管理分分工，经营营管理事务务依赖于少少数几个人人，要求企企业领导人人必须是全全才。当企企业规模扩扩大时，

4、管管理工作会会超过个人人能力所限限，不利于于集中精力力研究企业业管理的重重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点：u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能能保证统

5、一一指挥，又又可以发挥挥职能管理理部门的参参谋、指导导作用，弥弥补不足缺点：横向向联系、协协作困难；请示，汇汇报，无大大问题 适用范围围：规模中中等的企业业。随着规规模的进一一步扩大，将将倾向于更更多的分权权。3 、事业部部制事业部部制也称分分权制结构构，是一种种在直线职职能制基础础上演变而而成的现代代企业组织织结构。事事业部制结结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则则，实行集集中决策指指导下的分分散经营，按按产品、地地区和顾客客等标志将将企业划分分为若干相相对独立的的经营单位位，分别组组成事业部部。各事业业部可根据据需要设置置相应的职职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政

6、事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。uu 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

7、 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5、 分公司与子公司的区别u 子公司：受集团或或母公司控控制，但在在法律上独独立的法人人企业。特特点：有自自己的公司司名称和董董事会，有有独立的法法人财产，可可以以自己己名义从事事业务和民民事诉讼活活动。u 分公司：母公司的的分支机构构或附属机机构。特点点：在法律律和经济上上均无独立立性，不是是独立的法法人企业。没没有自己的的独立名称称和董事会会，资产是是母公司资资产的一部部分；在资资

8、不抵债情情况下，母母公司对其其债务负责责。（二） 部门结构构设计：1、部门结结构的模式式5种：直线线制、直线线职能制、事事业部制、模模拟分权制制、矩阵制制结构。与与组织结构构相比少了了子公司、分分公司多了了模拟分权权制。2、部门结结构设计原原则共有三三种： 1）以工作作和任务为为中心来设设计部门结结构。设计计结果是直直线制、直直线职能制制、矩阵结结构。即广广义的职能能制组织结结构模式。最最大的特点点是具有明明确性和高高度稳定性性。适用于于企业规模模小。 2）以成果果为中心来来设计部门门结构，事事业部制和和模拟分权权结构。事事业部制适适用于大型型企业。 3）以关系系为中心。只只出现在特特别巨大的

9、的企业或项项目中。如如某些跨国国公司。（三）组织织机构调整整。组织结构分分析：组织织结构现状状分析、组组织决策分分析、组织织关系分析析。 。组织结结构分析主主要有三方方面：（1）随着内内外环境变变化，从而而导致企业业经营战略略和目标改改变，需要要增加，加加强，取消消职能（2）那些是是决定企业业经营的关关键性职能能，置于中中心位置（3）分析各各种职能的的性质和类类别：成果果性，支援援性，附属属性，高层层领导工作作。在分析决决策应当放放在哪个层层次或部门门时，要考考虑的因素素有：1）决策影影响的时间间。影响时时间短放给给下层或某某个具体部部门。2）决策对对职能的影影响面。只只涉及某一一项职能，由由

10、最低层次次决策；涉涉及多项职职能由较高高层决策。3）决策者者所需具备备的能力。复复杂和战略略性决策由由较高层次次来做。4）决策的的性质。常常规性、重重复性决策策可由较低低层次去决决定，“例外性”、非程序序性决策则则由较高层层次来决定定。三、企业人人员计划的的制定：首首先要进行行岗位分析析也就是工工作分析。（一）岗位位分析的主主要内容：1、岗位名名称的分析析2、岗位任任务的分析析3、岗位职职责的分析析4、岗位关关系的分析析5、岗位劳劳动强度和和劳动环境境的分析6、岗位对对员工知识识、技能、经经验、体格格、体力等等必备条件件的分析。 岗位设设置的基本本原则：“因事设岗”是岗位设设置的基本本原则。具

11、具体设置岗岗位时还应应该注意考考虑以下几几个方面：1、岗位设设置的数目目符合最低低数量的原原则2、所有岗岗位有效配配合，保证证组织的总总目标、总总任务的实实现3、每个岗岗位发挥积积极效应，与与其他相关关岗位之间间的相互关关系是否协协调4、所有岗岗位是否体体现了经济济、科学、合合理、系统统化的原则则。（一） 岗位工作设设计的改进进：1、扩大工工作范围，丰丰富工作内内容，合理理安排工作作任务。1）工作扩扩大化，包包括横向扩扩大工作和和纵向扩大大工作。2）工作丰丰富化2、 工作满负荷荷。低负荷荷影响成本本下降，造造成人力、物力、财力力的浪费；超负荷，高高效率不会会长久，影影响员工的的心理健康康，给设

12、备备带来不必必要的损害害。3、 劳动环境的的优化。四四、 劳动组织织相关知识识 1、 劳动定员员的定义：劳动定员员是在一定定时期内和一定的技技术组织条条件下，对对企业配备备各类人员员所预先规规定的限额额，或者说说是企业用用人的数量量与质量的的界限。劳动定员的的原则：1）定员必必须以保证证实现企业业生产经营营目标为依依据。2）定员必必须以经精精简、高效效、节约为为目标。3）各类人人员的比例例关系要协协调。4）要做到到人尽其才才，人事相相宜。5）要创造造一个贯彻彻执行定员员标准的良良好的内外外环境。2、 劳动定额的的定义：劳劳动定额是是在一定的的生产技术术和组织条条件下，为为劳动者生生产一定量量的

13、合格产产品或完成成一定量的的工作预先先规定的活活劳动消耗耗量的标准准。劳动定定额有两种种基本的表表现形式，即即时间定额额（或者工工时定额）和和产量定额额。二者成成反比关系系。3、 劳动定额的的种类：1）现行定定额2）计划定定额3）不变定定额4）设计定定额4、 劳动定员定定额标准的的分类。1）按其使使用范围可可分为全国国通用标准准、行业通通用标准和和企业标准准2）按其综综合程度，分分为单项标标准和综合合标准。5、 定额标准的的形式一般分分为：单位位用工标准准和服务比比例标准。单单位用工标标准是定员员标准的主主要形式；服务比例例标准是指指服务人员员与服务对对象的比例例标准。四、 企业业人员供给给、

14、需求、供供需平衡分分析（一）人人力资源供供给预测的的两种方法法：1、人力资资源信息库库1）技能清清单适合于一一般员2）管理能能力清单适合管理理人员 包括：a、管理幅幅度范围bb、管理的的总预算cc、下属的的职责d、管理对对象的类型型e、受到的的管理培训训f、当前的的管理业绩绩 2、管管理人员接接替模型。企业各部门门对员工的的补充需求求量主要包包括两部分分：因各部部门实际发发展需要而而必须增加加的人员（1）自然流流失（2）内部流流动（3）跳槽 企业外部人人力资源供供给的主要要渠道有：大中专院院校应届毕毕业生，复复员转业军军人，技职职校毕业生生，失业人人员，其他他组织在职职人员，流流动人员。其其中

15、不容易易预测的是是城镇失业业和流动人人员。（二）人力力资源需求求预测五种种方法：1、集体预预测法（也也称德尔菲菲预测技术术）：匿名名，要求不不精确2、回归分分析法3、劳动定定额法4、转换比比率法 公式：计计划期末需需要的员工工数量=目前的业业务量+计划期业业务的增长长量/目前人均均业务量（1+生产率的的增长率）看看书上的例例题。5、计算机机模拟法 （三）人力力资源供求求平衡分析析人力资源源供求平衡衡是企业人人力资源规规划的目的的。1、 解决企业人人力资源供供不应求的的方法有6种：1）相对富富余的人调调往空缺职职位2）培训或或晋升，补补充高技术术人员短缺缺，内部无无法满足时时拟定外部部招聘计划划

16、。3）采取应应急措施，延延长工时适适当加报酬酬。4）提高劳劳动生率，机机器代替人人。5）聘用非非全日制临临时工6）聘用全全日制临时时工2、 解决企业人人力资源供供大于求（过过剩）的方方法有7种：1）永久辞辞退2）合并精精简3）提前退退休4）提高人人员素质制制定轮训计计划5）开办第第三产业6）减少工工作时间随随之降低工工资水平7）多人分分担一人或或少数人完完成的工作作，降低工工资水平。五、企业人人力资源管管理制度与与费用预算算。了解人力力资源管理理制度规范范的类型1、企业基基本制度。它它是企业的的“宪法”，是企业业制度规范范中带有根根本性质的的，规定企企业形成和和组织方式式，决定企企业性质的的基

17、本制度度。2、管理制制度。是对对企业管理理各基本方方面规定活活动框架，调调节集体协协作行为的的制度。3、 技术规范。它它是涉及某某些技术标标准、技术术规程的规规定。4、 业务规范。它它是准对业业务活动过过程中那些些大量存在在、反复出出现、又能能摸索出科科学处理方方法的事物物所制定的的作业处理理规定。5、 个人行为规规范。它是是所有对个个人行为起起制约作用用的制度规规范的统称称，它是企企业组织中中层次最低低、约束范范围最宽，但但也是最具具基础性的的制度规范范。（二） 了解制度度化管理的的概念及实实质u 1、“制度化管管理”的定义：以制制度规范为为基本手段段协调企业业组织集体体协作行为为的管理方方

18、式。2、制度化化管理的主主要特征：1、在劳动动分工的基基础上，明明确规定每每个岗位的的权力和责责任，并把把这些权力力和责任作作为规范而而制度化2、按照各各机构、各各层次不同同职位权力力的大小，确确定其在企企业的地位位，从而形形成一个有有序的指挥挥链或等级级系统，并并以制度形形式巩固下下来3、以文字字形式规定定职位特性性以及该职职位对人的的应有素质质、能力等等要求，根根据通过正正式考试或或者训练和和教育而获获得的技术术资格来挑挑选组织中中所有的成成员4、在实行行制度管理理的企业中中，所有权权与管理权权相分离，管管理人员不不是所管理理企业的所所有者，只只是根据法法律制度赋赋予的权力力暂时处于于拥有

19、权力力的地位5、管理人人员在实施施管理时有有三个特点点：一是根根据因事设设人的原则则，每个管管理人员只只负责特定定的工作；二是每个个管理者均均拥有执行行自己职能能所必要的的权力；三三是管理人人员所拥有有的权力要要受到严格格的限制，要要服从有关关章程和制制度的规定定。这些规规定不受个个人感情的的影响，普普遍适用于于所有情况况和所有的的人。6、管理者者的职务是是管理者的的职业，他他有固定的的报酬，具具有按资历历、才干晋晋升的机会会，他会忠忠于职守，而而不是忠于于某个人。3、制度化化管理的优优越性：1、个人与与权力相分分离2、是理性性精神合理理化的体现现3、适合现现代大型企企业组织管管理的需要要。六

20、、人人力资源管管理费用预预算一 编制工资资项目预算算的基本程程序和要求求1、工资项项目的预算算：（1）分析当当地政府有有关部门本本年度发表表的最低工工资标准对对工资预算算的影响（2）分析当当年同比的的物价指数数，是否大大于或等于于最低工资资标准增长长幅度。（3）分析当当地政府有有关部门发发布的工资资指导线。（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。2、社会保险费与其他项目的预算：步骤为：（1）分析和对照国家的有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低（2）应当

21、掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。二 企业人人力资源管管理费用的的项目构成成 1、工资项项目。员工工工资总额额是指企业业在一定时时期内直接接支付给本本企业全部部员工的劳劳动报酬总总额，主要要是计时工工资、基础础工资、职职务工资、计计件工资、奖奖金、津贴贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他

22、费用。 3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。第二部分、招 聘 与 配 置第一节 招聘需求分析 组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。 组织人力力资源配置置状况分析析：五方面面的分析内内容（1）人与事事总量配置分分析。（2）人与事事结构配置分分析. 它是指不同同性质、特特点的事应应由具有相相应专长的的人去完成成,把各类人人员分配在在最能发挥挥专长的岗岗位上,做到人尽尽其才,才尽其用用。（3）人与事事质量配置分分析。 它是指人人与事之间间的质量关关系，即事事的难易程程度与人的的能力水平平的关系。人与事质量配置不符主要有两种情况：

23、a、人员素质低于岗位要求进行职业培训，降职。b、人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。（4）人与工作负荷是否合理状况分析。 若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。 （5）人员员使用效果果分析。针对不同同能力、绩绩效的情况况，应采取取不同的措措施：a、对于能能力高、绩绩效好的员员工，是价价值最高的的员工，单单位要留住住他们，重重用他们；b、对于能能力低、绩绩效好的员员工，应鼓鼓励保持原原有工作热热情，通过过培训提高高能力；c、对于能能力高、绩绩效差的员员工，应找找出影响绩绩效的因素素，努力帮帮助他们在在以后的工工作中提高高绩效；d、对于能能力低、绩绩效差的员员工，应该

24、该关注他们们是否还有有可能改善善目前的状状况，或通通过培训或或搞好激励励，或者调调整岗位，以以使人与事事匹配。 招聘需求求产生的三三种情况：1、组织人人力资源自自然减员：员工离职职或调动、退退休、短期期休假等。2、组织业业务量的变变化使得现现有的人员员无法满足足需要。3、现有人人力资源配配置情况不不合理。第二节、招招聘准备 工作分析析方法的选选择工作分析析的基本方方法：1、观察法2、面谈法3、调查问问卷法4、工作日日志5、工作实实践6、典型事事件法应根据具具体的目的的和实际情情况，选择择工作分析析的方法：1、根据目目标进行选选择。2、根据岗岗位特点进进行选择。3、根据实实际条件进进行选择。工作

25、说明明书的编写写要求：1、清晰。2、具体。3、简短。编写工作作说明书应应注意的事事项：1、以逻辑辑的顺序来来组织编写写工作职责责。2、使用通通俗的语言言，尽量避避免使用过过强技术性性的术语。3、应该表表明各项职职责所出现现的频率。 招聘策略略招聘策略略包括：1、招聘地地点策略2、招聘时时间策略3、招聘渠渠道和方法法的选择4、招聘人人员策略5、招聘宣宣传战略的的选择招聘计划划一般包括括（选择题题）：1、人员需需求清单2、招聘信信息发布的的时间和渠渠道3、招聘团团人选4、招聘者者的选择方方案5、招聘的的截止日期期6、新员工工的上岗时时间7、招聘费费用预算8、招聘工工作时间表表9、招聘广广告样稿招聘

26、的人人员策略：1、企业主主管应积极极参与招聘聘活动。2、招聘人人员的标准准之一是热热情。3、招聘人人员应该是是一个公正正的人。4、招聘人人员的其他他要求。具具备专业知知识、心理理学和社会会经验，有有良好的职职业道德、举举止儒雅、文文明、办事事高效。招聘的地地点策略：1 选择招聘范范围。2 就近选择以以节省成本本。3 选择地点应应该有所固固定。招聘时间间策略：11在人才才供应高峰峰时招聘。2计划好招聘的时间。 招聘渠道分析内、外部招聘的优缺点：内部招聘外部招聘优点对人员了了解全面，选选择准确性性高。了解本组组织，适应应更快。鼓舞士气气，激励性性强。费用较低低。来源广，有有利于招聘聘高质量人人员。

27、有利于组组织创新缺点来源少，难难以保证招招聘质量，造造成“近亲繁殖”。可能会因因操作不公公等造成内内部矛盾。筛选难度度大，时间间长。进入角色色慢。了解少，决决策风险大大招聘成本本大。影响内部部员工积极极性。内部招聘聘优先于外外部招聘，外外部招聘情情况：补充充初级岗位位，获取现现有员工不不具备的技技术，获得得能够提供供提供新思思想的并具具有不同背背景的员工工。至少保保留10%的中、上上层岗位供供外部招聘聘。不同招聘聘方法适用用的招聘对对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员员一般中介机机构中下级人员员热门高级人人员猎头公司热门、尖端端人员中下级人员员上门招聘初级专业人人员有经验的人人员熟人

28、推荐专业人员非专业人员员发布招聘聘信息媒体体的选择根据1、根根据各种媒媒体的特点点进行选择择。根据2、根根据媒体的的受众特点点进行选择择。根据3、根根据媒体的的广告定位位进行选择择。发布信息息媒体的特特点和适用用范围：优点缺点适用范围报纸发行量大，信信息传达快快；广告大大小可以灵灵活选择阅读对象复复杂，很多多读者不是是岗位候选选人；保留留时间短；纸质和印印刷质量会会对广告设设计造成限限制适合在特定定地区招聘聘；适合候候选人数量量大的岗位位；适合流流失率较高高的行业或或职业杂志接触目标群群体概率比比较大；便便于保存；纸质和印印刷质量相相对报纸好好广告预约时时间长；申申请岗位的的期限也比比较长；发

29、发行的地域域可能较为为分散寻找的岗位位候选人相相对集中在在某个专业业领域；适适合空缺岗岗位并非迫迫切需要补补充、且地地区分布较较广情况广播电视有较强冲击击力的视听听效果，容容易给人留留下深刻印印象广告时间短短，不便保保留；费用用昂贵适用招聘大大量人员，易易引起求职职者关注，宣宣传企业形形象-网络信息传播范范围广、速速度快、成成本低、联联系快捷方方便；不受受时间、地地域的限制制信息过多，容容易被忽视视；有些人人不具备上上网条件或或没有使用用计算机的的能力适合大型、合合资、高新新技术企业业和通信领领域中高级级人才的招招聘猎头公司司的工作程程序1、分析客客户需要2、搜寻目目标目标候候选人3、对目标标

30、候选人进进行接触和和测评4、提交候候选人的评评价报告5、跟踪与与替换猎头公司司的收费通通常能达到到所推荐人人才年薪的的25%35%。与猎头公公司合作的的注意事项项1、对猎头头公司进行行资质考察察。2、约定双双方的责任任与义务。3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。第三节 招 聘 实 施人员选择择常用的方方法及其特特点1、笔试。通过过测试应聘聘者基础知知识和能力力的差异，判判断其对岗岗位的适应应性2、面试。 应聘者与与考官直接接交谈，面面试考官根根据应聘者者在面试中中的回答情情况和行为为表现来判判断应聘者者是否符合合应聘者是是否符合应应聘岗位的的要求。33、情景模拟拟测试。 将应聘者者放在一个个模

31、拟的真真实环境中中，让应聘聘者解决某某方面的一一个“现实”问题或达达到一个“现实”目标。通过过考察应聘聘者的行为为过程和行行为效果来来鉴别其工工作能力、人人际交往能能力、语言言表达能力力等综合素素质。4、心理测试试。 通过一系系列的手段段，将人的的某些心理理特征数量量化，来衡衡量应聘者者的智力水水平和个性性方面差异异的一种测测量方法，其其结果是对对应聘者能能力特征和和发展潜力力的一种评评定。心理理测试具有有客观性、确确定性、可可比较性等等特点。心心理测试分分为能力测测试、人格格测试和兴兴趣测试三三种类型。 面试中中的常见错错误及改进进1、面试目目的不明确确。2、 不清清楚合格者者应具备的的条件

32、。3、面试缺缺少整体结结构。4、 偏见见影响面试试。分四类类a、第一印印象：也称称为首因效效应，即面面试考官根根据开始甚甚至是面试试前从资料料中得到的的印象对应应聘者作出出评价。b、对比效效应：即面面试考官相相对于前一一个接受面面试的应聘聘者来评价价目前正在在接受的应应聘者的倾倾向。c、晕轮效效应：“以点代面”从某一优优点或缺陷陷出发去评评价应聘者者的其他方方面。d、录用压压力：当上上级对招聘聘结果有定定额要求是是，考官对对应聘者的的评价就会会偏高。或或由于时间间紧迫，为为完成任务务不得不加加快速度，急急于求成。 行为描描述面试（简简称BD面试）的的两个假设设前提：1、一个人人过去的行行为能预

33、示示其未来的的行为；2、说和做做是截然不不同的两码码事。 结构化化面试知识识*结构化面面试是在面面试之前，已已经有一个个固定的框框架或问题题清单，面面试考官根根据框架控控制整个面面试的进行行，按照设设计好的问问题和有关关细节逐一一发问，严严格按照这这个框架对对每个应聘聘者分别作作相同的提提问。1、 优点：标标准统一，可可以提供结结构与形式式相同的信信息，便于于分析、比比较，减少少主观性，同同时有利于于提高面试试的效率，且且对考官的的要求较少少。2、 缺点：谈谈话方式过过于程式化化，难以随随机应变，所所收集的信信息范围受受到限制。 人员选择时应注意的问题 1、 简历并不能代表本人2、 工作经历比

34、学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n 招聘特特殊政策禁止未成成年人就业业的法律：禁止用人人单位招用用未满16周岁的未成成年人。照顾特殊殊群体就业业的政策：妇女、残残疾人、少少数民族、退退伍军人招聘台、港港、澳居民民及外籍员员工符合的的两个条件件：（1）、用用人单位特特殊需要，且且内地暂缺缺适当人选选；（2）、在在劳动部门门指导下进进行公开招招聘3周以上，仍仍招不到所所需人员。招聘外国国人需具备备的条件：（1

35、）、用用人单位特特殊需要，国国内暂缺且且不违反国国家有关规规定的岗位位；（2）、除除经文化部部批准外，不不得聘用外外国人从事事营业性文文艺演出。n 招聘应应变方案招聘备选选方案的提提出：1、将其他他部门的人人员调配过过来。2、加班。3、转包。4、寻找大大学生等兼兼职人员。5、租赁员员工。6、工作的的重新设计计。（工作作扩大化、工工作丰富化化、工作满满负荷）当招聘需需求为正值值（供不应应求）时，常常用的招聘聘方法：1、 外部招聘。2、 内部招聘。3、 内部晋升。4、技能培培训。当招聘需需求为负值值（供大于于求）时，常常用的对策策：1、招聘冻冻结。2、提前退退休。3、增加无无薪假期。4、裁员。第四

36、节 离职面谈谈员工离职职的原因分分析1、个人原原因内因因2、 组织内部部原因外外因-推力3、 组织外部部原因外外因-拉力员工离职职面谈通常常由人力资资源专业人人员来进行行。 离职面谈谈的内容：一般包括括建立融洽洽的关系，面面谈的目的的，对原来来工作的意意见，探究究离职的原原因，新旧旧工作的比比较，改进进意见，结结论。 离职面谈谈的技巧：1 离职面谈谈的准备：注意体现现面谈者当当事人的重重视程度（良良好的环境境、齐备的的资料），时时间以2040分钟为宜宜。2 离职面谈谈中的咨询询技巧：关关键是要让让当事人真真正说出心心中的想法法（创造轻轻松气氛，专专注聆听，重重点记录）3 离职面谈后的作业：汇总

37、记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。n 降低员工流失的措施（一） 降低员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚心心诚意留员员工。4、员工不不同时期企企业的留人人措施：（1）、引引入阶段：注意使员员工尽快适适应环境。（2）、

38、成成长阶段：除了应给给以工作上上的肯定以以外，还须须适度地安安排相关的的技能培训训课程，借借以加深其其专业程度度。（3）、饱饱和阶段：给予适度度的训练、调调职或晋升升。（4）、衰衰落阶段：适当地福福利等方法法来疏导员员工面临衰衰落期的问问题。第三部分 人力资源源的培训与与开发第一一节 建立培训训制度 具体培训制制度的内容容有哪些？（1）、 培训服务务制度；（2）、 入职培训训制度；（3）、 培训激励励制度；（4）、 培训考核核评估制度度；（5）、 培训奖惩惩制度；（6）、 培训风险险管理制度度1、培训服务务制度制度度解释。对对于一些投投入较大的的培训项目目，特别是是对于需要要一段时间间的转岗培

39、培训来说，企企业不仅投投入费用让让员工参加加培训，还还要提供给给学员工资资待遇，同同时企业要要损失因为为员工离职职不能正常常工作的机机会成本。倘倘若参加培培训的员工工学成后就就跳槽，企企业投入价价值尚未收收回，则得得不偿失。为为防范这种种问题的出出现，就必必须建立制制度进行约约束，培训训服务制度度由此产生生并被广泛泛运用。 2、培训服服务制度是是培训管理理的首要制制度。 3、入职培培训制度体体现了“先培训，后后上岗”“先培训，后后任职”的原则。 4、企业培培训制度的的主要目的的是激励各各个利益主主体参加培培训的积极极性，这个个激励包括括三个方面面：对员工的的激励。对部门用用其主管的的激励。 对

40、企业本本身的激励励。5、培训评评估考核必必须100%进行，并并且要标准准一致，评评估考核过过程开放、公公平，方可可达到培训训评估考核核的目的。 6、培训奖奖惩制度是是保障前面面几项制度度能够得以以顺利执行行的关键。值值得注意的的一点是，在在制定培训训奖惩制度度时一定要要明确培训训可能出现现的各种优优劣结果的的奖惩标准准，如果奖奖惩标准不不一或不明明确，则失失去了此制制度的有效效性。 7、通过培培训风险管管理制度规规避培训风风险需考虑虑两点：一一是企业根根据劳动动法与员员工建立相相对稳定的的劳动关系系；二是根根据具体的的培训活动动情况考虑虑与受训者者签定培训训合同，从从而明确双双方的权利利义务和

41、违违约责任。 根据“利益益获得原则则”，即谁投投资谁受益益，投资与与受益成正正比关系，考考虑培训成成本的分摊摊与补偿。 第二二节 制定培训训规划 1、制定员员工发展计计划的步骤骤：（1）进行人人员需求分分析。（2）设计人人员培养方方案和发展展计划。（3）行动方方案的设计计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。 2、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。 3、从规划划的时间长长短来划分分，基本由由三个部分分组成：（1）长期发发展规划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。 4、确定

42、培训需求和培训对象的方法：（1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 。（2）、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。 5、运用绩效考评方法确定培训对象，主要经过以下步骤： （1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 1、 6、运用任任务与能力力分析方法法确定培训训需求和培培训对象的的主要步骤骤：（1）根据任任务分析

43、获获取相关信信息。对于于每个特定定工作的具具体培训需需求来说，任任务水平分分析可以提提供三方面面的信息：每个工作作所包含的的任务（即即工作描述述中的基本本信息）；完成这些些任务需要要的技能（来来自工作说说明书与工工作资格表表）；衡量量完成该工工作的最低低绩效标准准。（2）对工作作任务进行行分解和分分析。（3）根据工工作任务分分析结果确确定培训需需求和培训训对象。 7、根据组组织发展需需要分析确确定培训需需求和培训训对象的主主要步骤：（1）确认培培训标准。（2）确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源。（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。 8、受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人：

44、（1） 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。9、培训需求的层次分析（1） 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。（2） 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。（3） 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。10、培训需求的对象

45、分析（1） 新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析 11、培训训需求的阶阶段分析（1） 目前培训训需求分析析。（2） 未来培训训需求分析析。基本的的培训方法法有五类：直接传授授法、实践践法、参与与法、适宜宜行为调整整和心理训训练的培训训方法、科科技时代的的培训方式式。1、 12、这几几种培训方方法的适用用性及其特特点。1、适宜知知识类培训训的直接传传授培训：适宜知识识类的培训训，特点：信息交流流的单向性性和培训对对象的被动动性。具体体形式：（1）讲授法法，又称课课堂演讲法法，是最基基本的培训训方法：灌灌输式讲授授、启发式式讲授、画画龙点睛式式讲授。（2）专题讲讲座法：内内容可能不不具备

46、较好好的系统性性。（3）研讨法法：围绕一一个或几个个专题进行行交流，相相互启发。有有集体讨论论、分组讨讨论、对立立式讨论三三种形式。2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2） 案例研究法：是一种信息双向性交流

47、的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实；案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括： 案例的内内容简介案例发生生的背景（5W2H的原则）实际解决决的对策得出的经经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训

48、练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。（4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。（5） 敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系

49、统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。4、适宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练5、一些特殊的培训方法（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训13、制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5、陈述目标6、设

50、计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。14、制定年度培训计划的步骤：1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训

51、时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 15、 培训计划的经费预算主要考虑以下因素：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低。 第三节 培训管理理 1、征询建建议书包括括以下内容容：概括说说明企业所所寻求的服服务种类；所需参考考资料的类类型与数量量；接受培培训的人员员数量；项项目资金；评价满意意度；服务务水平的标标准和流程程；预期完完成项目的的时间；公公司接受建建议的截止止日期。22、选择培培训供应商商应考虑的的有关问题题：（1） 该公司在在设计和传传递培训方方面有多少少和哪

52、些类类型的经验验； （2）该公司司人员构成成及对员工工的任职资资格要求；（3） 曾经开发发过的培训训项目或拥拥有的客户户；（4）为其提提供服务的的客户提供供的参考资资料；（5） 可说明所所提供的培培训项目是是卓有成效效的证据；（6） 该公司对对本行业、本本企业发展展状况的了了解程度；（7）咨询合合同中提出出的服务、材材料和收费费等事宜；（8）培训训项目的开开发时间；（9） 该供应商商以前的顾顾客及专业业组织对其其声誉、服服务和经验验的评价； 3、设置培培训课程的的基本环节节 （1）课程程定位：确确定课程的的性质和类类别（2）确定目目标：明确确课程的目目标领域和和目标层次次（3）注重策策略：充分

53、分注意教者者的培训观观念与学者者的学习风风格（4）选择模模式：优化化教学内容容，调动教教学资源，遴遴选教学方方法 （5） 进行评价价：检验目目标是否达达到。4、培训课课程设计的的基本要素素：课程目目标；课程程内容；教教材；课程程模式；课课程策略；课程评价价；组织；时间；空空间；学员员；执行者者。 5、设计和和使用印刷刷材料印刷材料是是最常用、最最可靠（不不存在设备备出故障的的问题）、最最易携带、最最便宜的教教学材料。在在培训中所所使用的印印刷材料有有：工作任务务表、岗位位指南、学学员手册、培培训者指南南、测样试试卷6、 培训教师师有两大来来源类型、优优点、缺点点：企业外外部聘请 优点：选选择范

54、围大大，可获取取高质量的的培训教师师资源；可可带来许多多全新的理理念；对培培训对象具具有较大吸吸引力；可可提高培训训档次，引引起企业重重视；容易易营造氛围围，促进培培训效果。缺缺点： 企业与其其之间缺乏乏了解，加加大培训风风险；对企企业及其培培训对象缺缺乏了解，可可能降低培培训适用性性；可能由由于缺乏实实际工作经经验，导致致“纸上谈兵”，成本高高；外部培培训资源的的开发途径径：从大中中专院校聘聘请教师；聘请专职职的培训师师；从顾问问公司聘请请培训顾问问；聘请本本专业的专专家学者；再网络上上寻找并联联系培训教教师。企业业内部开发发 对各方面面情况比较较了解，更更加有针对对性，提高高效果；与与培训

55、对象象熟悉，保保证培训中中交流的顺顺畅；培训训相对易于于控制；内内部开发教教师资源成成本低 不易于树树立威望；可能影响响培训对象象的参与态态度；内部部选择范围围较小，不不易开发出出高质量的的教师队伍伍；教师看看待问题受受环境决定定，不易上上升到新高高度。 第四节 培训效果果评估 1、确定定培训项目目目标之前前就选择评评估方法也也许看上去去不合逻辑辑，但评估估方法的选选择会影响响培训项目目目标的制制定。如果果没有收集集到衡量目目标实现的的进展信息息，确立培培训项目目目标就毫无无意义。因因此，如果果首先选定定收集数据据的方法，目目标就可量量身定做了了。在最后后确定培训训项目的目目标之前，选选择评估

56、方方法 能使设想想的工作流流程有所不不同。选择择评估方法法的过程回回答了如何何对学习环环境、学员员和培训内内容实施评评估这一问问题，因为为方法的选选择必须适适合数据的的类型。评评估方法的的类型包括括课程前后后的测试、学学员的所馈馈意见、对对学员进行行的培训后后跟踪、采采取的行动动计划以及及绩效的完完成情况等等。 2、在分析析培训评估估数据时，有有三类统计计方法尤其其适用：趋趋中趋势分分析；离中中趋势分析析；相关趋趋势分析。 3、估算开开发和实施施培训项目目的成本 / 收益 的基本计计算公式为为：成本/利润 =培训项目目成本 / 培训项目目利润1000% 职业生涯设设计职业生涯期期职业生涯管管理

57、任务进入组织阶阶段招聘、选拔拔配置、上上岗培训、考考察评定新新员工早期职业阶阶段发现雇员能能力帮助员员工建立和和发展职业业生涯锚中期职业阶阶段帮助员工度度过中期职职业阶段的的危险期；分类指导导为其指导导和开通事事业发展的的职业通道道。后期职业阶阶段鼓励帮助雇雇员继续发发挥热情和和智慧；帮帮助雇员做做好退休的的心理准备备和退休后后的安排；更员计划划和人事调调整计划对培训项目目的结果进进行沟通一一般来说，企企业中有四四种人是必必须要得到到培训评估估结果的。最最重要的一一种人是培培训开发人人员，他们们需要这些些信息来改改进培训项项目。只有有在得到反反馈意见的的基础上精精益求精，培培训项目才才能得到提

58、提高。管理理层是另一一个重要的的人群，因因为他们当当中有一些些是决策人人物，决定定着培训项项目的未来来。评估的的基本目的的之一就是是为妥善地地决策提供供基础。应应该为继续续这种努力力投入更多多的资金吗吗?这个项目目值得做吗吗?应该向管管理层沟通通这些问题题及其答案案。第三个个群体是学学员，他们们应该知道道自己的培培训效果怎怎么样，并并且将自己己的业绩表表现与其他他人的业绩绩表现进行行比较。这这种意见反反馈有助于于他们继续续努力，也也有助于将将来参加该该培训项目目学习的人人员不断努努力。第四四个群体是是学员的直直接经理。 层 次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对对具体培训训课程、

59、讲讲师与培训训组织的满满意度问卷调查 面谈观察 综合座谈谈课程结束时时培训单位学习评估衡量学员对对于培训内内容、技巧巧、概念的的吸收与掌掌握程度提问法 、笔笔试法、口口试法、模模拟练习与与演示、角角色扮演、演演讲、心得得报告与文文章发表 课程进行时时课程结束时时培训单位行为评估衡量学员在在培训后的的行为改变变是否因培培训所导致致问卷调查、行行为观察、访访谈法、绩绩效评估、管管理能力评评鉴、任务务项目法、 360度评估三个月或半半年以后学员的直接接主管上级级结果评估衡量培训给给公司的业业绩带来的的影响个人与组织织绩效指标标、生产率率、缺勤率率、离职率率、成本效效益分析、组组织气候等等资料分析析、

60、客户与与市场调查查、360度满意度度调查半年、一年年后公司绩绩效评估学员的单位位主管培训评估层层次与方法法列表 第四章 绩绩效管理相关概念：1、绩效管管理2、绩效考考评效标3、绩效面面谈、绩效效效果反馈馈4、目标比比较法、水水平比较法法、横向比比较法、5、绩效考考评方法6、排列法法、选择排排列法、成成对比较法法、强制分分步法7、关键事事件法、行行为锚定等等级评价法法、行为观观察法、加加权选择量量表法8、目标管管理法、绩绩效标准法法、直接指指标法、成成绩纪录法法第一节 绩效管管理系统的的设计绩效管理的的总流程可可包括五个个阶段，即即准备阶段段、实施阶阶段、考评评阶段、总总结阶段和和应用开发发阶段