战略实施路径设计方法.pdf

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1、战略实施路径设计方法 Samuel 2013年11月21日年月日 战略实施路径与策略设计方法 目录 方法研究背景与意义一 二方法研究的理论基础 三方法模块与标准步骤 四方法应用案例举例四 第1页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 方法研究的目的及意义 面向客户 为客户提供了一种可供 选择的战略管理产品 更好 地 满足客户的战略更好 满足客户的战略 管理需求 产品 化 面向运作 目的 意义 工具 使战略规划项目具有 可操作性 提高战略项目运作水 化 模块 化 平与效率 面向销售 一种低成本的可供选 择且易于操作的战略规 第2页2013年11月21日 版权所有,

2、不得翻印 划与实施的工具与方法 战略实施路径与策略设计方法 方法研究的背景 就客户而言 战略实施或战略规划落地是 个复杂和令人困惑的问题战略实施或战略规划落地是 一 个复杂和令人困惑的问题 ， 总感觉战略在“天花板”上，比较空泛，难以融入企业的 日常管理 现有的战略实施 工 具平衡 记 分卡 ， 既复杂难度又大 ， 容易现有的战略实施 具平衡 分卡 容易 导致实施的失败 产品化 就销售而言 背景 工具化 过去除平衡记分卡外缺少既简单有效，又便于操作的战 略实施工具 可以将平衡记分卡称作“全面推进式”，而将战略路径 设计法称作 “ 提纲挈领式 ” 战略实施方法 符合抓住主 模块化 设计法称作 提

3、纲挈领式 ， 要问题的2/8原理 就运作而言 目前的战略规划项目存在客户认为比较空泛、 难于落地的风险 目前的战略规划项目的边界难以有效把握 第3页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 目录 方法研究背景与意义一 二方法研究的理论基础 三方法模块与标准步骤 四方法应用案例举例四 第4页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略制胜，不仅需要好的战略规划，而且需要战略的有效实施，研究 表明：战略实施更为关键和难度更大，有70%的首席执行官由于糟糕 的战略实施而失败，只有10%的企业能有效地组织实施其战略 只有 10%的 企业成功

4、地 实施其战略 有效实施战略的障碍 只有 25%的管 人员障碍 60%的企业组 资源障碍愿景障碍 85%的管理团 管理障碍 只有 的管 理人员享有与战 略有关的激励。 的企业组 织没有将战略与 预算联系起来。 只有 5%的基层 人员理解战略。 的管理团 队每个月讨论战 略的时间不足一 小时。 第5页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 哈克斯和迈勒夫在战略实践中提出的战略行动计划可称为一种低 成本的“提纲挈领式”战略实施方式 行动计划描述 具体描述战略行动计划并确定该项行动的优先级（绝对优先、高度期望和 期望） 明确和执行行动计划的目标包括最终目标和各阶段的“

5、里程碑”目标，同 时预测与实施计划有关的财务和非财务收益问题 实施的目标和 收益预测 预测与行动计划实施有关的成本，它是制定战略行动计划预算的基础成本费用 责任经理 明确负责监督执行行动计划的个人 实施 划 截 各阶 预计完成的时间 指 实施 行动计 划 的 截 止时间包括 各阶 段的时间 这是 一 种监督和评价的机制 需要根据计划执行的情况采取正确的行动 控制程序 第6页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 这是 种监督和评价的机制 ， 需要根据计划执行的情况采取正确的行动 战略实施路径与策略设计方法 我们根据哈克斯和迈勒夫的启示，提出战略实施路径即为达成战略规 划目标制定的可供选择的

6、战略行动计划或战略路线，通过关键的战略 行动带动整个战略的实施使得战略实施更为简单和更易于执行 战略实施路径 战 略 战 略 战 略 最 略 里 程 碑 略 里 程 碑 略 里 程 碑 最 终 目 标 实施时间区间 序号 战略行动 计划 责任部 门 配合部 门 起始时 间 终止时 间 终止目 标 资金预 算 备注 1A 1.1 第7页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 1.2 战略实施路径与策略设计方法 我们并提出战略实施路径的四要素：目标、时间、人员和资金，战略 实施路径的表达形式可以是战略行动路线图或战略实施计划表（见上 页） 战略实施路径四要素 目标要素 时间要素 战略里程碑 战

7、略实施区间 战略实施路径 四要素 战略预算 资金要素 责任部门 /人员 人员要素 战略预算 责任部门 人员 第8页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 目录 方法研究背景与意义一 二方法研究的理论基础 三方法模块与标准步骤 四方法应用案例举例四 第9页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径从设计到运行，是一个动态过程并构成一个管理 闭环，它包含以下六个步骤。战略实施路径设计则主要为前5个 模块或步骤 1 根据 SWOT分析或鱼 骨图分析法设计可能 的战略路径 明确战略 目标 设计可能 的战略路 径 2 6 对可能的

8、战略实施路 径根据德尔菲法进行 战略实施 路径设计 进行路径 选择 运行战略 路径 选择 确定相关 制定保障 措施 5 3 策略 4 制定路径运行的预期 目标和指导思想、方 针或政策 制定人员、预算和 考核保障措施 第10页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径从设计步骤一：明确战略目标 1 明确战略 目标 设计可能 的战略路 径 2 6 明确战略目标评估原则 战略实施 路径设计 进行路径 选择 运行战略 路径 3 确定战略目标体系构成 制定战略目标具体指标值 确定相关 策略 制定保障 措施 5 4 第11页2013年11月21日 版权所有,不得翻

9、印 战略实施路径与策略设计方法 战略目标体系评估需要遵循SMART原则 明确性原则 （ S） 是指战略目标是否完具体明确，而不是过于空泛与含糊 可衡量性原则 （ M） 战略目标的具体指标制定合理，易于考核和衡量 战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上 制定的目标 可获取性原则 （ A） 相关性原则 战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上 ， 制定的目标 值应既具有挑战性，又具有现实性或可实现性 （ R） 时效性原则 战略目标应该与企业利益相关者的要求相关或一致 战略目标应具有 一 定前瞻性 ， 有明确的时限 ， 时间区间适中 （ T） 战略目标应

10、具有 定前瞻性 ， 有明确的时限 ， 时间区间适中 第12页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略目标体系按照平衡记分卡的四个纬度由四个或三个方面 构成 企业总战略 战略 财务层面的战略目标 业务层面的战略目标 财务目标 市场目标 战略 如果我们成功 财务方面 财务方面 营运层面的战略目标 学习与成长层面的战略目标 管理目标 流程制度建设情况等 净资产收益率 ， 我们呈现给股东 的是什么？ 为实现我们的愿 景我们必须呈 客户方面 市场方面 员工满意度 培训计划 员工技能等 客户满意度 市场占有率等 净资产收益率 利润率等 景， 现给客户什么？ 为满足客户需

11、求， 我们必须在哪些 内部运营 内部运营 学习与成长 学习与成长市场占有率等 流程上追求卓越？ 为实现我们的远 景，我们的组织 必须如何学习和 改进？ 第13页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 ？ 战略实施路径与策略设计方法 同时，将战略目标设定为具体的指标及一定战略区间内要实现 的指标数值，以便对略目标实施绩效控制 举例 底限值 基准值 挑战值指标 超过挑战值 的封顶分数 为 12分 120万80万 150万 销售收入 12 通过确定基 准值 挑战 10 准值 、 挑战 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 底限值时，考核得分 0； 正向指标计算公式： 低于底限值 的分数为 0 当

12、实际完成值 挑战值时，考核得分 12； 当底限值 实际完成值 基准值时， 考核得分 10 (实际完成值底限值 ) (基准值底限值 ); 通过确定底 限值、基准 值影响分数 变化的幅度 0 底限值 基准值 挑战值 当基准值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 10 2（实际完成值基准值）（挑战值基准值） 第14页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 底限值 基准值 挑战值 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径从设计步骤二：提出可能的战略实施路径 1 明确战略 目标 设计可能 的战略路 径 2 6 确定战略路径分析方法 战略实施 路径设计 进行路径 选择 运行战略 路径 3 罗列可能的战略

13、实施路径 确定相关 策略 制定保障 措施 5 4 第15页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径分析方法一般有SWOT和鱼骨图两种方法般有 SWOT 分析法 指通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，从而制定战略选择可能的 战略实施路径 鱼骨图 分析法 指采用鱼骨的形状描述出实现各类战略目标实现的可能动因，并逐项分 解，由此形成多个可能的战略路径的方法 第16页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 公司的优势、劣势主要是与竞争对手比，公司的资源和能力处 于什么水平不同的公司有不同的资源和能力要求需要进行。， 具体分析

14、 举例 优势（ S） 劣势（ W） 技术劣势； 公共关系劣势 ； 市场及客户资源优良 ； 品牌与商誉好 ； 资源 ； 信息劣势。 ； 资金充足； 生产设备先进； 人力资源具有竞争力。 技术创新能力弱 能力 ； 业务拓展能力不强； 价值链整合能力弱； 信息应用能力差。 企业家能力优秀 ； 战略管理能力强； 内部管理协同好； 良好的企业文化； 人力资源管理能力强； 资本运作能力强。 第17页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 机会和威胁是外部环境对公司战略实现面临的有利和不利因素 机会（ O） 威胁（ T） 宏观环境威胁 政策管制； 经济危机； 技术扩散； 宏观

15、环境机会 政策机会； 经济机会； 技术发展带来的机会； 消费需求快速化。 行业机会 行业竞争剧烈； 行业衰退； 无序竞争 社会变化带来的机会。 行业机会 行业垄断； 成长前景好； 有序竞争 无序竞争 。 有序竞争 。 第18页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 通过优劣势和机会与威胁分析，形成以下四种情况下的多个战战 略实施路径 （ S-O）战略 （ W-O）战略 规避劣势避免威胁的战略实施路径。 利用优势创造机会的战略实施路径。 （ S-T） 战略 （ W-T）战略 规避劣势创造机会的战略实施路径。 利用优势避免威胁的战略实施路径。 第19页2013年11

16、月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 采用鱼骨图分析时，可按下列步骤设计可能的战略实施路径 根据平衡 罗列具体可能的 对战略目标实现 根据平衡 计分卡，列明 四个层级的 战略目标 罗列具体可能的 战略实施路径， 形成初步的战略 实施路径清单 的动因进行逐层 分解，形成动因 分解表或鱼骨图 战略路径图示 1 2 3 明晰战略目标 进行动因分解 罗列可能路径 第20页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 动因分解：分别对市场（客户）目标、营运类目标和学习与 成长类目标的实现因素进行鱼骨图分解 级从属路径 4 级从属路径级从属路径 4 12 3

17、2 3 主路径 主路径 一级从属路径一级从属路径 一级从属路径 一级从属路径 二 二级从属路径 二二 市场（营运 或学习与成 长 ） 类目标 2 2 长 ） 主路径 主路径 一级从属路径 一级从属路径 一级 从 属 路径 一级从属路径 33 从路径 44 二级从属路径 二级从属路径 二级从属路径 二级从属路径 序号 序号名称 说明 1 战略目标 明确战略目标种类为市场类目标或是营运类目标或是学习与成长类目标 2 主路径 对影响各类战略目标实现的关键领域进行分析，各关键领域作为该类战略目标的主路径 3 级从属路径 对主路径涉及的工作模块进行分析 各工作模块的实施举措作为该主路径的 级从属路径 第

18、21页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 一 级从属路径 对主路径涉及的工作模块进行分析 ， 各工作模块的实施举措作为该主路径的 一 级从属路径 4 二级从属路径 对一级从属路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该从属路径的二级从属路径 战略实施路径与策略设计方法 鱼骨图描绘：形成各种战略实施路径图示 规模扩张 提高产能 增加销售网络 扩展产品线 增加销售网络 扩大客户群体 目标： 市场份额提升 地域扩张 第22页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 最后，列出可能的战略实施路径清单 战略目标 分解指标 具体战略实施路径 将目前的产能再扩

19、大一倍 到 XX年， 将目前年销售收 入XX亿元提高到 XXX亿元 再增加34个新产品线 将目前主要在一线城市的销售网络，扩展到二级城市，争取到XX年在全国200个二级 公司在全 国的产品 市场占有 率（市场 份额 ） 提 城市都有一个主经销商或成立办事处 将目前主要的中高层客户群体扩展到中低端 份额 ） 提 升到 X% 将目前的10个省 份的市场覆盖区 域扩展到20个 第23页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径从设计步骤三：进行战略实施路径选择 1 明确战略 目标 设计战略 路径 2 6 确定战略路径选择方法 战略实施 路径设计 进行路径 选

20、择 运行战略 路径 3 对可能的战略实施路径进 行评估选择 对选择出的战略路径实施 顺序进行排序 选择 的战略路径制定 确定相关 策略 制定保障 措施 5 对 出 的战略路径制定 里程碑 4 第24页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 采用德尔菲法，从战略路径实施难度、对目标达成作用和实施 险个方面对各种能的战略实施路径进行价和选择风险三个方面对各种可能的战略实施路径进行评价和选择 战略实施路径基本评价模型 评价指标或要素解释 评价指标或要素 指标或要素解释 实施难度 实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少 对目标达成的作用 对战略目标达成作用的大小

21、 实施风险 达成目标的不确定性和可能产生的负面效果 分析结论 对实施途径的综合评价结果分析结论 对实施途径的综合评价结果 参与评价成员 公司中高层管理人员 必要时可请外部专家参与 第25页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 必要时可请外部专家参与 战略实施路径与策略设计方法 并对每一个评价要素从15分赋予一定的分值，进行定量评价个评价要素从15定的分值， 德尔菲法战略实施路径定量评价方法 评价指标得分标准 定性评价 定量分值 指标 很大 较大 一般 较小 很小 实施难度 1 2 3 4 5 实施风险 1234 对目标达成的作用 97531 对于综合评分 10分 （ 含 ） 以上的可以确

22、定为选中的即能够进行实际实施的 分析结论得分标准 分 （ 含 ） 战略实施路径，10分以下的路径放弃。 第26页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 对选中的战略实施路径，用PQM模型进行实施排序，以确定 路径实施的优先顺序 最重要 最不重要 109 8 7654321 最紧 10 p3 9 P1 最紧 急 8P8 7p2p4 6 p5 5 4 3 最不 紧急 2 1 重要性 -紧迫性方阵图 第27页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 路径优先顺序选择指导原则：重要紧急重要 不紧急不重要但紧急不重要不紧急 战略实施路径与策略设计方法 最后，对每一个确定

23、的战略实施路径制定里程碑或阶段控制 目标，这样一个战略实施路径或行动计划基本制定完成 战略行动里程 碑含义 里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以产品或可 实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必 须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段要达到什 么状态么状态 从达成最后一个里程碑即项目的终结开始反向进行； 产生 碑概念 脑法 草 产生 里程 碑概念 。可以用“头 脑 风暴 法 ”画出 草 图； 复查各个里程碑。有些里程碑可能是另外某个里程碑的 一部分，而有些则可能是将产生新的里程碑概念的活动； 尝试每条 路径 战略行动里程 碑制定步骤 尝试每条 因果 路径 ； 从最后一个目标开始，

24、顺次往前，找出逻辑依存关系。 以便可以复查每个里程碑，增加或删除某些里程碑，或 者改变因果路径的定义 ；者改变因果路径的定义 ； 画出最后的里程碑图。 第28页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 以下是一个“工程项目”实施的战略行动里程碑表示意 序号 战略行动里程碑事件 2009年 2010年 2011年 2012年 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 1 转包合同签订 2 计划书完成 3 设计评审通过

25、4 子系统测试完成 5 第一单元实现 6 产品计划完成 第29页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 也可以用图示的方式表达里程碑，以下是某公司信息化建设 里程碑图 2008年建 XX公司信息化建设战略里程碑图 2009年全 立人力资 源管理信 息系统 面运行合 同管理信 息系统， 实现公司 80%合同 2010年底 完成辅助管 理信息系统 2008 201220112009 2010 合同 实现信息 化管理 2009年完 2008年运 年完 成工程技术 管理信息系 统数据库 2009年构 年运 行船机管 理信息系 统 建立核心业 务流程管理 信息系统 200

26、8年建 立物质管 年构 建经营管理 信息系统 立物质管 理信息系 统 第30页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略实施路径从设计步骤四：进行战略实施路径选择 1 明确战略 目标 设计战略 路径 2 6 进一步明确战略路径的实 施目的和预期效果 战略实施 路径设计 进行路径 选择 运行战略 路径 3 再次审视战略实施路径需 要的相关资源 制定实施的指导思想、策 略和具体途径 确定相关 策略 制定保障 措施 5 4 第31页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 对于一个选择的战略实施路径，在正式实施前需要进一步明确 路径实施

27、的指导想策略需要考虑个方面思想及策略，以下三个方面 为什么做 （ WHY) 明确战略路径实施的目的和预期效果 需要什么 (WHAT) 除人力资源和财务资源外，还需要哪些相关举措 通过什么途径做 （ WHERE) 具体通过什么样的途径如内部自建、联盟或外包等来实现 （ 第32页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 并运用内部能力和相对外部的能力独特性模型，选择战略实施 路径实现的策略和手段 高 自建（核心业务） 能 力 联盟或并购 自建 力 的 独 特 性 外包 可选择外包 企业的内部能力 高 低 低 第33页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施

28、路径与策略设计方法 战略实施路径从设计步骤五：制定战略实施路径保障措施 1 明确战略 目标 设计战略 路径 2 6 制定战略路径的财务、人 力和战略里程碑绩效考核 措施 战略实施 路径设计 进行路径 选择 运行战略 路径 3 其他相关配套措施 确定相关 策略 制定保障 措施 5 4 第34页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 首先，要保障战略行动的有效实施，必须制定或有明确的战略 预算 是确保战略行动的资金保障，是战略行动的重要承诺； 没有战略资金的预算或安排 战略行动将是空话 战略预算 没有战略资金的预算或安排 ， 。 战略行 动保障 措施 是确保战略行动

29、人员保障； 主要指战略行动的主推部门和协助部门及其相关 责任人； 人力资源 考核监督 指战略行动及其目标的考核监管措施； 只有加强战略绩效管理，才能更好、更有效率地完成或实 现战略行动目标。 第35页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略预算与经营预算（包括全面预算和财务预算）不同，其重 要性要高于经营预算应单独编制和控制在实际执行时可以， 将其分解到经营预算中 经营预算管理 战略预算管理 战略预算指针对战略行动计划而进行的预 算 是为战略行动提供资金保障的预算 经营预算指针对公司所有的经营活动所做 的预算 范围不同 算 ， 是为战略行动提供资金保障的预算

30、 的预算 根据战略规划时间周期制定 根据公司财年制定预算 周期不同 根据战略规划时间周期制定 根据公司财年制定预算 意义不同 预算指标与企业战略有机结合，有助于企 业长远竞争优势的获得和保持 将企业战略目标、长期计划、实际执行和 员工个人目标联系起来 常常是战略的结果而不是直接的战略导向 没有保持企业、员工、过程上的一致性， 预算管理对于企业员工来说其实就是来自 上层管理的“预算控制” 通过财务指标来诠释企业的战略目标和经 员工个人目标联系起来 在财务指标的基础上，通过非财务指标如 客户、内部过程、员工等指标弥补了财务 指标的缺口 通过财务指标来诠释企业的战略目标和经 营计划，而财务指标大多追

31、求企业的短期 利益，不能将企业的长期战略目标和短期 行动、资源分配与长期战略结合起来 第36页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 从大的过程看，编制战略预算，主要包括以下几个步骤， 分析企业的现 依据平衡记分 根据细化的战 明确战略行动 编制战略分析企业的现 状和未来发展 ，制定科学合 理的战略目标 实施预算方案 依据平衡记分 卡将战略目标 细化为财务指 标和非财务指 标 根据细化的战 略目标确定战 略行动计划 明确战略行动 计划实施所需 战略资金 编制战略 预算方案 标 第37页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 战略预

32、算制定及分解示意 平衡记分 卡维度 XXX-XXX年 战略目标 战略行动计划 费用预算科目 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 一级 行动 二级 行动 三级行 年 年 年 年 年 年 年 计划 计划 动计划 财务方面 客户方面 至2012年 在非洲、 中南美、 等国家新 增海外分 开设 海外 分支 海外 分公 司市 场开 拓机 考察海 外市场， 对海外 市场布 各年度为开设 新点而进行海 外市场考察的 费用 （ 单位 0102432483224 增海外分 支机构数 达20家 机构 拓机 制优 化 市场布 局规划 费用 （ 单位 ：

33、万元） 1 开发新 ERP硬件费用 单位 ： 万元 ） 000490000 内部营运 过程 、 开发新 产品 2、打造可 复制海外 分公司管 构建 完善 的供 应链 搭建 高效 化的 运营 ERP系 统导入 单位 ： 万元 ） ERP软件许可 费用（单位： 万元） 000 258. 58 000 ERP实施费用 过程 理模式 3、构建完 善营运管 理平台 应链 管理 平台 运营 管理 体系 统导入 实施费用 （单位：万元） 00084000 ERP系统年度 维护费（单位： 万元 ） 0 0 0 43 43 43 43 第38页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 万元 ） 战略实施路径与

34、策略设计方法 战略预算需要董事会的审批与控制，企业最好有明确的战略 预算管理部门和流程 牵头 组 织编制战略预算 战略预算编制的负责部门 织编制战略预算 董 战 略 预算 的 最 终 审 批者 战略预算实施的具体控制 部门 董事会审批战略预算 财务部具体控制战略预算 战预算最审 部门 战略预算管理 战略预算实施主要负责人 战略预算方案的执行部门 总经理监督控制战略预算 各业务与职能部门执行战略 预算 第39页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 人力资源保障主要指明确各战略行动的负责部门和协助部门及 其责任人，以确保战略行动的有效执行 战略行动计划负责部门和人

35、员 主要责任部门及责任人 协助部门及责任人 战略行动计划 部门 A/责 任人 部门 B/责 任人 部门 C/责 任人 部门 D/责 任人 部门 E/责 任人 部门 F/责 任人 部门 G/责 任人 部门 H/责 任人 部门 I/责 任人 部门 J/责 任人 第一个行动 第二个行动 第三个行动 第四个行动 第五个行动 第40页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 第五个行动 战略实施路径与策略设计方法 战略绩效管理主要是战略里程碑的绩效考核，其考核内容和周 期与日常的绩效考核不同 战略绩效考核内容 战略绩效考核时间安排 考核周期按战略行动关键节点考核 对战略行动各个里程碑目标完成值进 行考

36、核 行考核 第41页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 战略实施路径与策略设计方法 由于战略里程碑绩效考核与日常的绩效考核不同，通常由战略 管理部门负责，以明确战略行动的重要性 董事会对战略绩效管理 进行领导 监督和认定、 各业务单元或下 战略管理部门 属公司 经营班子 考核 调控审核各个战略里程碑绩效考核结果 第42页2013年11月21日 版权所有,不得翻印 欢迎关注微信公众号-咨询圈 咨询圈 定位于给大家分享行业最新动态、 战略观点、行业趋势、人力资源管理等资 讯，欢迎您将此帐号推荐给你身边的朋友， 也欢迎您将有价值的文章分享到您的朋友 圈。 关注方式：进入微信朋友们-添加朋友- 查找微信公众账号-输入咨询圈或咨询圈， 添加关注即可查看往期消息 67