品管如何协调与生产部的关系经典.pdf

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1、品管和 生产 之争 一个永不过时的话题 在相关的 技术论坛 ，打开 质量管理 之类的板块，一般少不了关于 品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不 配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多 一些，这是我 2006 年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论： 观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆， 企业 是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和 研究 部 门，其实大家利益是一致的 ！希望大量的车流持续不断，保证运输通 畅。 : f- s9 Q0 ?( _) g1 o- c. v# g 如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高

2、兴。如果 大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以 执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！ 观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用 的；生产的再多，全是次品就更不可以。我是搞生产的，在实际工作 中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。 观点三：我们有句话 产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命， 我想这是他们之间的关系。 $ u H 所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先要检讨一下自己的沟通方法 是否妥当，方法正确，还要看对所沟通的对象是否适宜，只有不断尝 试，不断总结，才会发现工作并不是想像中的那么乏味。 9 S4 I: y7 D$ ?0 x

3、 观点七：做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题， 小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，老板和高层也就不 得不下定决心来整顿了。重要的是人的意识问题，需要不断的宣传和 教训来培养。 如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，质量管理 更上高楼指日可待了。 这样的讨论，一直就没有停止过 ： 2 b8 R- N N/ X) B0 b 关于质量这种事 . h% t9 N; w5 , X S T( * Y s 1、按照有关法律法规，品管应该按要求如何去做好本职工作。如果 品管睁一只眼闭一只眼放行，会违反什么法律法规？有关公司内部其 他部门 违反有关规定，奖罚措施的实施是

4、否应该一如既往地实行？ 2、如何在本公司的文件中体现各部门的岗位职责，一般的质量手册 的岗位职责都不是很明确。 : t$ B$ e/ d1 A$ C f6 _ 3、品管有必要经常与其他部门进行沟通吗？该如何沟通？例会一旦 沟通就成为推卸责任的无休止争论。 % 4 E( Y. j2 R# f1 S1 O$ b$ B4 d 4、如何看待公司领导对品质部门的看法，有些公司领导认为品质部 门可以不设臵，生产人员注意质量就可以了。 如何让生产等部门更配合品管 /质检开展工作 讨论 A, X0 h G$ ( a 提出这个问题的朋友真多啊，还是我回答别人的那句话：第一你得先 说服最高领导者支持你，第二你得学

5、会自重。 - G8 J: B7 ?4 I, 8 c. U9 h 如果最高领导者脑子里根本没有这种概念而且也根本听不进去，那我 奉劝工作认真积极的阁下还是另觅高枝吧；如果有可能，那就需要阁 下坚持不懈的努力，让你的 BOSS 认可质量管理的重要性。 第二，我个人认为，质量管理者好多时候都是败给你自己的，而不是 生产负责人。你先要自重，质量管理是必不可少的，但企业的生存乃 至效益对于 BOSS 来说比这个要重要的多！一味的去单纯追求质量的 完美性，不顾其他因素，那你不败都不对了。 3 _, 5 W6 c3 S- B) 5 P 下面依次回答你的这几个问题，权且抛砖引玉： 1、品管负责人要明白什么样子

6、的不合格产品从自己手里放出去可以， 什么样子的坚决不行（不要跟我说不管什么样子，不合格的统统都不 能放行，那你是在砸你 家 BOSS 的饭碗）。利用可过的不合格产品，来 提高自己的重要性，让生产负责人对你心存感激 而不是你趁机打 击报复。可预想会出问题的，舍了自己的职位也不能放，圆滑不等于 没有原则。至于处罚，要先小人后君子，不要怕拉不下脸面，否则最 后你更拉不下脸面。 a; u% E! _# L H% n B6 d/ T# H3 h 品控与生产的平衡点 ; y i% B8 t2 M; B7 j3 Z 我目前是从事品控工作的，主要任务是跟线监控生产，目的就是要在 事故发生之前把一切问题都杜绝，

7、在生产厂内解决。本来这一方案是 不错的决定，但是，在实际的运作中，发生了很多的问题。 在过去的 4 年里，我一直是做生产的。最近调到品控工作，对于品控 的工作，我了解的并不是很多。本身并没有什么专业的知识，到品控 也没有经过系统的培训，就直接回到生产系统去进行工作。从开始到 现在，工 作进展的一直都不顺利，发生了很多的问题。首先，是自己 的认识，没有专业的知识，也把握不好尺度；其次，是我出身生产， 有太多的人情关系在其中，以前大家是一个战线上的战友，现在的角 色则不好把握；再者，两个部门的领导之间，往往发生问题的时候都 是在私下里解决，互相间根本不能解决实际问题。再说，产品品质的 保证靠的不是

8、品控的监察而是管理本身去做更有效果，品控不过是起 到监督的作用。 ; S+ A# * I# 唉！不知道在别的公司是不是也有这样的情况呢？我当然明白品控和 生产间的立场不同，两个部门间的矛盾也是难免的，可是，要 在这样 的环境中，把握好自己，把工作做好，想出成绩，我真的不知道该这 样把握自己的心态，在自己的工作中找出一个平衡点！ , E/ x F5 K1 P) E 生产、品管与销售如何沟通协调 生产、品管、销售是环环现扣的，这些部门的整个流程需要理顺，处 于品管的角度，首先是考虑销售对产品质量的要求，而生产往往不把 销售的要求当回事。问题就出在这，生产比较强势，品管该怎么样去 控制？ 给品管点尊

9、严吧 j, h. A6 m 实际上，在劳动密集型的食品企业，目前的生产管理大部分还是围绕 质量进行的管理，所谓的效率和产量，往往是以牺牲质量来获得，发 动人的主观能动性，调动员工积极性，改进工艺，革新设备，这些似 乎做的很少。但同时一个简单的道理，应该每一个人都很清楚：没有 质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。 所以生产部门不重视质量的也许只是少数（当然也不排除部分企业存 在生产只管人员和产量，没有质检员在场担质量责任就不干活的现 象），因为产品是他们生产出来的，谁会希望自己生 产出来的产品是 次品、废品和不良品呢？ 品管部门是负责发现问题，完善和改进管理体系的，但需要与有更多 实践经验的

10、生产人员沟通、合作；产品是生产部门生产制造出来的， 出现问题是要负责任的，如何减少问题的出现，那就看自身的管理能 力和与品管部门的配合程度。 3 Q0 T! Y: A ?/ M3 g- w! f1 Q, _5 n; J3 b 突然觉得 “少说多做 ”这句话有时候是错误的。如果是少说废话，多做 实事还可以接受，但如果埋头苦干，但做出来的事情却没有人知道， 没有人认可，这样的结果会让人很可惜。原因可能就是出在没有去 “说 ”。你不能怪别人没有慧眼识宝，大家都是平常人，为什么别人就 一定要多瞄你一眼，多关注你呢？ / G6 S; |1 3 v* i | 平时经常在思考，大家都在做品管，但工作开展的效

11、果就是有差别。 难做的品管大多数都会觉得上级不够支持，不够重视。容易做的品管 非常受到领导的重视。可能会认为不同的环境，不同的氛围，当然有 不同的结果。不过通过日常自己的工作教训中思考到，问题的关键在 沟通不到位。也就是说自己要表达的意图没有能够让其它人去接受。 工作上无论遇到什么困难，首先要自问一下，沟通好了吗？会哭的孩 子有奶吃，哪么为什么没有哭的孩子本来就乖，偏偏就可能没有奶吃。 也许不哭的孩子他很饿， 但他就是不说。因此，在工作过程中，也需 要通过沟通去让别人为你分担一些困难。不然饿死了也没有人可怜 你。更何况，你自己解决不了的事情，对于别人来讲可能是一件轻而 易举的事情。 日常的沟通

12、不外乎交谈和表达。不善于表达的人不适合当管理者。无 论做一名基层的品管，还是一名品管主管，思想指导行为，而表达是 思想转化的渠道，品管员需要通过表达去反馈情况，品管主管需要通 过表达去安排工作下达任务。很多时候，品管员都反映过主管安排任 务含糊不清，这样的结果导致品管员执行起来无所适从 。而品管员对 于日常的质量情况反馈表达不完整，或者词不达意，这样又往往会耽 误了处理问题的时机。出了问题追究责任时候，埋怨自己比窦娥还冤， 何苦呢。这是谁之过？好好反省吧！ Z4 x) b: M$ b 骗子的口才为什么开始容易让人接受，因为他们的表达意图剌激了人 的贪婪欲望。那么我们如果希望别人接受自己的意图，

13、同样就找出别 人的愿望，只是动机不一样。这里是告诫自己沟通的时候不能以自我 为中心。让别人接受自己的观点，不能总认为观点好，别人就会接受。 因为每人的思维都可能不一样。让别人接受，首先你要学会用别人的 思维去思考， 站在别人的立场。不能总是认为 “都和领导说了 N 遍， 领导没有质量意识，没办法了 ”。想想，你表达的时候有没有剌激了 他的神经。 , v# n b+ n+ w; a4 a1 C3 c9 z 表达的前提一定要大胆些，自信些。人总有犯错的时候，越不敢表达， 就越容易出错。演讲家很多都是在观众和听众的嘘声中成就起来的。 心之所想，人之所往，心有多大，人生的舞台就有多大。展现自我， 首先

14、要学会表达自我。 * P( k a( p* ?# g 4、水平和能力问题。 1 B% u* S9 % E- r 当然沟通也是一种能力，这里的能力特指专业技术水平和能力 权 威。如果品管人员本身在经验、理论知识方面不足，要么唯唯诺诺， 要么不懂装懂，瞎指挥胡折腾，芝麻抓不到，西瓜也踩坏了，生产部 门如何配合你？所以作为品控部门的人员，提高自身的素质和能力， 并与时俱进，能够站在生产部门更高的理论高度上，是能够顺利行使 职能的基础。 品管和生产之争的解决办法探讨 品管和生产之争的解决办法探讨 + % T- h* v H/ m* O: k 1、领导对问题的态度和工作方式： : H# G9 P! m

15、5 l7 n# v 要让生产部门和品管部门真正良好合作，首先要从领导做起。如果领导不 喜欢听问题，听到问题就处罚、责问，就会误导生产部门遮盖问题；反之， 领导对问题熟视无睹，见怪不怪，生产部门就不会把品管部门放在眼里。 所以，领导对问题的态度是品管部门的作用能否发挥和搞好品管部门与生 产部门关系的关键因素。 领导们必须认识到：不存在问题时不可能的 不能不想看 到问题，要正 确面对问题 否则，会导致隐瞒问题；但问题的重复发生是不能容忍的 不能对反映上来的问题漠不关心 否则，会导致出问题的部门满不 在乎。 ) + A8 i ? 曾经在一位领导下面做品管部经理，领导自己经常去车间，对于我们品管 每周

16、的质量总结，每月的质量分析，如获至宝，亲自参加我们组织召开的 质量例会（生产、品控人员参加，必要时采购、设备、销售人员参加）， 并给我们部门奖罚的权力，如果哪一周或月的报告晚出来几天，他一定会 过问。这样一方面督促车间主动加强管理，对品控提出的问题更是积 极整 改，另一方面也督促我们部门积极开展工作（领导这么信任而且在后面催 着呢）。久而久之，管理水平提高了，质量投诉减少了，大家都很有成就 感。 好景不长，年后调整管理人员，新换的领导喜欢坐在办公室里听汇报，而 且比较喜欢听奉承话。他看到我们的质量总结和质量分析，把我叫到他的 办公室，很严肃地说：为什么每次都这么多问题，你们品管的工作是怎么 做

17、的，责成你们利用几个月的时间，把四张纸变成一张纸（质量分析一般 3-4 页）。质量例会没有了领导的支持，生产部门的主要负责人都借故不 来参加，而奖罚的权力也 只剩下罚款的权力（奖励的钱需要公司支付，领 导不签字财务是不买账的），因为这位领导更热衷于所谓的成本管理，任 何支出的增加都被认为是管理不善，任何支出的减少（比如降低工人的工 资）都被列为管理成绩。 好好一个运行有效的质量管理体系，就这么名存实亡了。 * S0 t2 i5 3 X4 _ g V$ P4 a( t0 Z* x 权威：权威一部分来自权，同权力；另一部分来自威，即威信。威信何来？ 为人正直，首先身正，修身养性；其次行正，以身作则

18、；再次言正，说话 符合客观规律，对人对事的评价和判断让人信服。 , b S) ; n$ r 身正，属于个人品德，行正属于工作态度，言正就是理论知识、技术能力、 务实态度 和个人品德（不整人、不害人，对事不对人）的结合。 7 A( I7 Z- ?! 8 u; r 权威不等同于威信，威信是发自内心的，权威带有强制的概念，权力可以 推进威信的建立，但权力代替不了威信，权力 +威信，才是真正的权威， 与靠权力和资历建立起来的 “ 权威 ” 头衔不同。 $ l8 D) k P+ o* E; w ? 个人权威和部门权威：一个人能够身正、行正、言正，并被适当授权，就 可建立起一定范围内权威，而一部分在一位权威人士的带领下，团结合作， 就可能建立起一个有权威的部门。 如果品控部门据权威地位，那工作就好开展的多，生产会主动找品控协商 或求助； 如果生产部门据权威地位，品控都被视作 “ 毛孩子 ” ，那工作就处在被动 地位，处处受气； ( Y: C4 i0 i2 ?8 O 如果双方都没有什么权威，那就变成了彻底的权力和利益之争； * g8 : s1 n1 x 如果双方都有一定的权威，那处事都会采取高姿态，互相协商。 p! w1 D1 ! y) W0 M+ v1 5 n/ v 你的部门处在什么地位，与公司领导的导向 有关，与你的专业能力有关， 与你的领导、沟通能力也有关。