生产与运作管理权威ch3[1]

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1、第三章第三章 工艺选择与生产能力选择工艺选择与生产能力选择 学习目的 解释工艺选择的重要性以及工艺选择与产品和服务设计、生产能力计划之间的关系 描述不同类型的工艺 描述自动化的加工方法 解释技术管理的需要 解释生产能力计划的重要性 讨论定义和测量生产能力的方法 描述决定有效生产能力方案的因素 讨论开发生产能力方案的主要考虑因素 简要描述评价工艺选择和生产能力方案的有用方法主要内容主要内容第一节第一节 工艺选择工艺选择第二节第二节 生产能力计划生产能力计划第一节第一节 工艺选择工艺选择 生产工艺将投入品加工成产出品。因此，它们是运营管理的核心。工艺选择是一项富有刺激性和挑战性的工作，加工工艺的技

2、术进步为实现竞争优势提供了许多新的手段，同时为不谨慎的决策者带来了巨大的危险。主要内容主要内容工艺选择的含义工艺选择的含义工艺选择的问题工艺选择的问题一、工艺选择的含义一、工艺选择的含义1 1、工艺选择的含义、工艺选择的含义工艺选择指的是一个组织选择用来生产产品和提供服务的方法。涉及技术以及其它相关问题的选择，并且对生产能力计划、工厂和设备的布置以及工作系统设计有着重要的影响。工艺选择通常产生于新产品或服务的计划过程中，但周期性的设备技术性改进，也会产生工艺选择问题。一、工艺选择的含义一、工艺选择的含义2 2、工艺选择的作用、工艺选择的作用工艺选择工艺选择预测预测产品和产品和服务设计服务设计生

3、产能力计划生产能力计划技术变化技术变化设施和装备设施和装备布置布置工作设计工作设计工艺选择与系统设计工艺选择与系统设计二、工艺选择的问题二、工艺选择的问题自制或外购 运作类型自动化自制或外购自制或外购 已有生产能力质量考虑需求特性成本某些情况下，企某些情况下，企业可能选择部分业可能选择部分自制，而将剩余自制，而将剩余部分转包给别人，部分转包给别人，这样可以保持柔这样可以保持柔性，同时又可减性，同时又可减少由于转包带来少由于转包带来的损失。另外，的损失。另外，这样还可为企业这样还可为企业与转包商谈判提与转包商谈判提供筹码。再者说，供筹码。再者说，这样做还可以为这样做还可以为以后企业决定完以后企业

4、决定完全由自己生产打全由自己生产打好基础。好基础。运作类型运作类型 l产品或服务的标准化程度和产量影响着生产的组织方式。l连续性和间歇性工艺系统在系统管理方面存在着某些关键性的差异。连续加工系统连续加工系统 连续加工通常应用于高度一致的产品或服务的生产中。通常，这些产品是基于一个连续的基础上，而不是单个单元来计量的。连续性生产的工业通常被称为加工工业，这种系统的作业通常是24小时连续运行的，以避免停机和开机而造成的高成本。这种类型系统的产出通常也是高度一致或标准化的。半连续加工系统半连续加工系统 也称重复性加工，其生产的产品允许一定的变化，这些产品非常相似，但不完全相同。通常，这些产品是以单独

5、单位生产的。重复性加工在服务方面的应用并不普遍，这是因为顾客对服务的要求差异很大。间歇式加工间歇式加工 应用于当系统需要处理多个加工要求的情况。典型特征是：满足多种加工需求的通用设备、技术高或技术一般的设备操作工人以及比多数连续性加工更窄的管理跨度。批量生产、工艺专门化是典型间歇式加工 将工艺与产品差异性、设备柔性将工艺与产品差异性、设备柔性和产量要求相匹配和产量要求相匹配 产品差异性产品差异性高高中等中等低低很低很低设备柔性设备柔性高高中等中等低低很低很低低产量低产量工艺专门化工艺专门化中等产量中等产量批量批量高产量高产量重复性组装重复性组装极高产量极高产量连续性连续性自动化自动化 优点 机

6、器作业能实现很少的差异机器也不会像人那样感到厌倦或走神 自动化还可以减少变动成本 不利和缺陷 成本很高 自动化缺乏柔性 自动化会给生产率和士气带来负面影响 自动化的类型自动化的类型 固定型自动化固定型自动化 可编程自动化可编程自动化 柔性自动化柔性自动化 采用高成本、高专门化设备采用高成本、高专门化设备进行固定序列的作业进行固定序列的作业 采用包含作业顺序和每一作业具体细节的采用包含作业顺序和每一作业具体细节的计算机程序所控制的高成本通用型设备计算机程序所控制的高成本通用型设备 所用设备的通用性程度所用设备的通用性程度通常要比可编程自动化的低通常要比可编程自动化的低 小结 工艺选择通常需要工程

7、专业知识 生产自动化程度增加的一个重要结果是其对企业成本结构的影响 本课程中，我们强调柔性为公司的主要战略考虑。然而，柔性在工艺选择中并不总是最好的选择。第二节第二节 生产能力计划生产能力计划 了解到生产能力决策的重要性、生产能力的测量、生产能力需求是如何决定的，以及开发和评价不同生产能力方案。主要内容主要内容一、生产能力决策的重要性一、生产能力决策的重要性二、生产能力的定义和测量二、生产能力的定义和测量三、有效生产能力的决定因素和要求三、有效生产能力的决定因素和要求四、生产能力的计算四、生产能力的计算五、生产能力方案的开发和评估五、生产能力方案的开发和评估一、生产能力决策的重要性一、生产能力

8、决策的重要性1对于组织满足其产品和服务未来需求的能力具有实实在在的影响2影响了运作成本3初始成本的主要决定因素 4资源的长期性投入 5影响竞争 二、生产能力的定义和测量二、生产能力的定义和测量生产能力生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。够加工处理的一定原材料的最大数量。（1 1）企业的

9、生产性固定资产）企业的生产性固定资产（2 2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。力不足和物质供应中断等不正常现象。（3 3）以实物指标为计量单位）以实物指标为计量单位（4 4）综合平衡的结果）综合平衡的结果（5 5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。表示。生产能力的度量方法生产能力的度量方法 行业行业投入投入产出产出汽车制造汽车制造钢铁工厂钢铁工厂石油精炼石油精炼饭馆饭馆劳工时，机器工作时劳工时，

10、机器工作时炉膛尺寸炉膛尺寸精炼炉尺寸精炼炉尺寸餐桌数、座位数餐桌数、座位数每班生产汽车数每班生产汽车数每天生产钢铁吨数每天生产钢铁吨数每天生产燃油加仑数每天生产燃油加仑数每天招待的客人数每天招待的客人数 （1）设计能力设计能力 是指工业企业基本建设时，设计是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、新调查核定的生产

11、能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。的、组织的措施的效果来确定的。生产能力的种类生产能力的种类比比 较较 有效生产能力通有效生

12、产能力通常要小于设计生常要小于设计生产能力，而实际产能力，而实际产出小于有效生产出小于有效生产能力。产能力。生产效率生产效率指的是实指的是实际产出与有效生产能际产出与有效生产能力的比值，力的比值，生产利生产利用率用率指的是实际产指的是实际产出与设计生产能力的出与设计生产能力的比值。比值。生产效率生产效率=实际产出实际产出/有效生产能力有效生产能力 生产利用率生产利用率=实际产实际产出出/设计生产能力设计生产能力例例:计算汽车修理车间的生产效率计算汽车修理车间的生产效率和生产利用率和生产利用率 设计生产能力设计生产能力=50=50辆辆/天，有效生产能力天，有效生产能力=40=40辆辆/天，实际天

13、，实际产出产出=36=36辆辆/天天 生产效率生产效率=36/40=90%=36/40=90%生产利用率生产利用率=36/50=72%=36/50=72%当有效生产能力与设计能力相比很小时，高的当有效生产能力与设计能力相比很小时，高的生产效率所表明的资源有效运用并不表明资源生产效率所表明的资源有效运用并不表明资源真正达到有效运用真正达到有效运用 三、有效生产能力的决定因素和三、有效生产能力的决定因素和要求要求(一一)、决定生产能力的因素、决定生产能力的因素1生产设施因素：设计；选址；布局；环境；生产设施因素：设计；选址；布局；环境；2产品和服务因素：设计；产品或服务组合；产品和服务因素：设计；

14、产品或服务组合；3工艺因素：产量能力；质量能力；工艺因素：产量能力；质量能力；4人力因素：工作满足；工作设计；培训和经验；动机；人力因素：工作满足；工作设计；培训和经验；动机；报酬；学习率；缺勤和跳槽；报酬；学习率；缺勤和跳槽；5运行因素：排程；材料管理；质量保证；维修政策；设运行因素：排程；材料管理；质量保证；维修政策；设备故障；备故障；6外部因素：产品标准；安全条例；工会；污染控制标准。外部因素：产品标准；安全条例；工会；污染控制标准。l 生产中的固定资产的数量生产中的固定资产的数量 是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房

15、和其他生产性建筑物的面积。机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。1 1包括：包括：（1 1）正在运转的机器设备。）正在运转的机器设备。（2 2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3 3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。止不用的机器设备。2 2不包括：不包括：（1 1）判定不能修复、决定报废的设备。）判定不能修复、决定报废的设备。（2 2）不配套的设备）不配套的设备 （3 3）留作备用的设备）留作备用的设备 （4 4）封存待调的设备）封存待调的设备生产能力的影响因素生产能力

16、的影响因素l 固定资产的工作时间固定资产的工作时间 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。利用时间。1 1制度工作时间制度工作时间 F F制制=(D=(D历历_D_D节节)f)f 2 2有效工作时间有效工作时间 F=FF=F制制(1-)(1-)3 3生产面积的利用时间为制度工作时间生产面积的利用时间为制度工作时间l 固定资产的生产效率固定资产的生产效率 1 1 对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。单位产品的台时定额。2 2对于生产面积来说，是指单位产品占用生产

17、面积的大对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。小及占用时间的长短。生产能力的影响因素生产能力的影响因素三、有效生产能力的决定因素和三、有效生产能力的决定因素和要求要求(二）、决定生产能力的要求二）、决定生产能力的要求1 1可以通过一段时间需求的预测判定长期的生产能力，然可以通过一段时间需求的预测判定长期的生产能力，然后将这些预测转变为生产能力要求。后将这些预测转变为生产能力要求。2 2短期生产能力需求与需求的季节性变动等其他平均偏差短期生产能力需求与需求的季节性变动等其他平均偏差有关，而很少涉及周期性或长期性趋势。有关，而很少涉及周期性或长期性趋势。3 3当时间间隔

18、不足以呈现需求季节性变动时，需求分析可当时间间隔不足以呈现需求季节性变动时，需求分析可以将需求变动以正态、均匀或泊松等概率分布等来描述。以将需求变动以正态、均匀或泊松等概率分布等来描述。四、生产能力的计算四、生产能力的计算（一）意义 1是一项基础性工作 2是企业经营决策的前提。3是实现企业经营目标的基础 4有利于提高企业的经济效益。5有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。（二）步骤 1确定企业的经营方向 2思想、组织和资料的准备 3计算核定 （1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力四、生产能力的计算四、生产能力的计算

19、1单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力 M单=F/t (t 单位产品台时定额）或者 M单=Fp (p 单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果 2设备组生产能力的计算 M组=M单S=FS/t (S 设备组的设备数量）3工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。4企业生产能力的确定单一品种生产条件下生产能力的单一品种生产条件下生产能力的计算计算1以铣代刨 2以车代镗 3钻床组则技术革新或加班加点生产能力生产能力1 1代表产品法代表产

20、品法 （1 1）选定代表产品）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2 2）计算代表产品表示的生产能力）计算代表产品表示的生产能力 M M代代 =F=FS/tS/t代代 （3 3）计算产品换算系数）计算产品换算系数 Ki=ti/tKi=ti/t代代 (i=1,2,(i=1,2,.,n),n)（4 4）计算具体产品的生产能力）计算具体产品的生产能力将具体产品计划产量换算为代表产品产量将具体产品计划产量换算为代表产品产量:Q:Q代

21、代i=Ki i=Ki Qi Qi计算各产品占全部产品产量的比重计算各产品占全部产品产量的比重:di=Ki:di=KiQi/Ki QiQi/Ki Qi 计算各具体产品的生产能力计算各具体产品的生产能力:Mi=di:Mi=diM M代代/Ki/Ki多品种条件下生产能力的计算多品种条件下生产能力的计算 例例 某厂生产某厂生产A A、B B、C C、D D四种产品，其计划产量分别四种产品，其计划产量分别为为250250，100100，230230和和5050台，各种产品在机械加工车间车台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为床组的计划台时定额分别为5050，7070，100100和和505

22、0台时，车台时，车床组共有车床床组共有车床1212台，两班制，每班台，两班制，每班8 8小时，设备停修率小时，设备停修率10%10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算），试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）解解 （1 1）确定）确定C C为代表产品为代表产品 （2 2）计算以）计算以C C为代表产品表示的生产能力为代表产品表示的生产能力 (365-59)(365-59)2 28 8(1-0.1)(1-0.1)1212 100 100 =529 =529 （3 3）计算各具体产品的生产能力）计算各具体产品的生产能力M代=计算示例计算示例产品产品名称名称计划计划产量产量Q Q 单

23、位产单位产品台时品台时定额定额t t换算换算系数系数K K换算为代表换算为代表产品数量产品数量Q Q代代各种产各种产品占全品占全部产品部产品比重比重%代表产品代表产品的代表生的代表生产能力产能力M M代代各具体产各具体产品的生产品的生产能力能力 M M甲甲=ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461552926510624353合计合计500100 以代表产品计算生产能力换算表计算示例计算示例2 2以假定产品为计量单位计算设备组生产能力以假定产品为计量单位计算设备组生产能力lt假假=tii 多品种条件下生产能力的计算多品种条件下

24、生产能力的计算 例例 设车床组有设车床组有1515台车床，生产台车床，生产A A、B B、C C、D D四种结构、工艺不相似的产品，每台车床四种结构、工艺不相似的产品，每台车床全年有效工作时间为全年有效工作时间为47004700小时小时 计算示例计算示例 以假定产品计算生产能力换算表计算示例计算示例产品产品名称名称计划计划产量产量（台）（台）各产品各产品产量比产量比重重%单位产单位产品台时品台时消耗定消耗定额（车额（车床）床）单位假定单位假定产品车床产品车床台时消耗台时消耗以假定产品表以假定产品表示的生产能力示的生产能力（台）（台）换算为具体产品换算为具体产品的生产能力的生产能力（1）（2）（

25、3）=（2）/（2）（4）（5）=（4）*（3）（6）=4700*15/（5）（7）=（6）*（3）ABCD合计合计10080160604000.250.200.400.151.00200270100401504701179418871470五、生产能力方案的开发和评估五、生产能力方案的开发和评估（一）、开发生产能力方案（一）、开发生产能力方案 1将柔性设计溶入系统将柔性设计溶入系统2全盘考虑生产能力的变化全盘考虑生产能力的变化3准备处理生产能力的准备处理生产能力的“阻塞阻塞”4尽量避免生产能力要求的大起大落尽量避免生产能力要求的大起大落 5明确最优运行水平明确最优运行水平 （二）、评估不同生

26、产能力方案（二）、评估不同生产能力方案 一个组织需要从不同角度评估未来不同生产能力方案。一个组织需要从不同角度评估未来不同生产能力方案。最明显的是经济上的考虑：经济可行性、成本、实现最明显的是经济上的考虑：经济可行性、成本、实现时间、运行和维护成本、使用期等；公众可能有的不时间、运行和维护成本、使用期等；公众可能有的不满情绪也很重要。满情绪也很重要。从经济角度评估生产能力方案，有许多有用的技术。从经济角度评估生产能力方案，有许多有用的技术。其中普遍的方法是成本其中普遍的方法是成本-产量分析，财务分析，决策理产量分析，财务分析，决策理论，等候队列分析。论，等候队列分析。五、生产能力方案的开发和评

27、估五、生产能力方案的开发和评估1计算工艺要求 评估生产能力方案时，一个必要信息是给定方案加工产品的生产能力要求。要得到这一信息，必须合理地预计各产品的准确需求，知道该方案下每种产品所需的标准单位加工时间，以及每年工作天数和所需轮班的次数。例例:某一部门采取某一部门采取8 8小时单班工作制，每年小时单班工作制，每年250250个工作日，个工作日，有下面三种机器使用要求有下面三种机器使用要求 产品产品年需求年需求每单位标准加工时间每单位标准加工时间所需加工时间所需加工时间#1#14004005 50 020002000#2#23003008 80 024002400#3#37007002 20 0

28、140014005800580058005800小时小时/（20002000小时小时/台机器）台机器）=2.90=2.90台机器台机器需要需要3 3台机器来完成所需的工作量台机器来完成所需的工作量 2成本-产量分析 TC=FC+VC*Q TR=R*Q P=TR-TC=Q*(R-VC)-FC 获得某一利润所需的产获得某一利润所需的产量为：量为：Q=（P+FC）/(R-VC)盈亏平衡点的产量为：盈亏平衡点的产量为：QBEP=FC/(R-VC)Fc：固定成本 Vc：每单位可变成本 Tc：总成本 TR：总收益 R：每单位收益 Q：产出量 QBEP：盈亏平衡产量 P：利润例例:老式果酱馅饼老板西蒙计划增

29、加一条馅饼生产线，老式果酱馅饼老板西蒙计划增加一条馅饼生产线，这条生产线每月租金为这条生产线每月租金为6000美元，可变成本为美元，可变成本为2美元美元/块馅饼，每块馅饼售价为块馅饼，每块馅饼售价为7美元美元1）要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？）要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？2）每月生产和售出）每月生产和售出1000块馅饼是盈利还是亏损？块馅饼是盈利还是亏损？3）要实现）要实现4000美元利润需要卖出多少馅饼？美元利润需要卖出多少馅饼？解：解：1）QBEP=FC/(R-VC)=6000/（7-2）=1200块块/月月2）P=TR-TC=Q*(R-VC)-FC=1000*（7-2）-6000=

30、-1000美元美元3）Q=（P+FC）/(R-VC)=（4000+6000）/（7-2）=2000块块生产能力方案可能涉及生产能力方案可能涉及阶跃成本阶跃成本 产量产量产量产量阶跃性固定成本和可变成本阶跃性固定成本和可变成本多盈亏平衡点多盈亏平衡点例例:一个经理购买机器有三种选择方案：一个经理购买机器有三种选择方案：1 1台、台、2 2台、台、3 3台，其固台，其固定成本和潜在产量如下定成本和潜在产量如下 解：解：1 1）用）用QBEP=FC/(R-VC)QBEP=FC/(R-VC)计算每一产出范围的盈亏平衡点计算每一产出范围的盈亏平衡点 1 1台机器时，台机器时，QBEP=9600/QBEP

31、=9600/（40-1040-10）=320=320单位（不在范围内）单位（不在范围内）2 2台机器时，台机器时，QBEP=15000/QBEP=15000/（40-1040-10）=500=500单位单位 3 3台机器时，台机器时，QBEP=20000/QBEP=20000/（40-1040-10）=666.67=666.67单位单位 机器数机器数年总固定成本年总固定成本本月产出范围本月产出范围1 1960096000-3000-3002 21500015000301-600301-6003 32000020000601-900601-900可变成本为每单位可变成本为每单位1010美元，每单

32、位收益为美元，每单位收益为4040美元美元1 1）确定每一产出范围的盈亏平衡点）确定每一产出范围的盈亏平衡点2 2）如果年需求为）如果年需求为580-660580-660单位，需要购买多少台机器？单位，需要购买多少台机器？解：解：2 2）比较预计需求范围和两个盈亏平衡点发生的范围，可以看）比较预计需求范围和两个盈亏平衡点发生的范围，可以看出盈亏平衡点应为出盈亏平衡点应为500500，其产出范围是，其产出范围是301-600301-600；这意味着即；这意味着即使当需求在范围最低点（使当需求在范围最低点（580580）时，它仍然超过其盈亏平衡点）时，它仍然超过其盈亏平衡点而获得利润。相反，如果选

33、择而获得利润。相反，如果选择601-900601-900的产出范围，即使需求的产出范围，即使需求在其预测最高点（在其预测最高点（660660），该产量仍然小于盈亏平衡单产量，），该产量仍然小于盈亏平衡单产量，从而处于亏损状态。因此，经理应选择从而处于亏损状态。因此，经理应选择2 2台机器的方案。台机器的方案。这种成本这种成本-产量分析的假设是：产量分析的假设是：1 1）仅涉及一种产品；）仅涉及一种产品；2 2）所有产出都被售出；）所有产出都被售出；3 3）单位产品）单位产品可变成本不随产量变动；可变成本不随产量变动；4 4）固定成本不会随产品或阶跃等）固定成本不会随产品或阶跃等级变动而变动。级

34、变动而变动。5 5）单位收益不随产量变动。）单位收益不随产量变动。3 3、财务分析、财务分析4 4、决策理论、决策理论 5 5、等候队列分析、等候队列分析小结 工艺选择是生产系统中的一个重要方面。它对生产率、成本、竞争力和柔性都有重要影响。工艺选择的基本问题包括所用工艺种类、自动化或计算机辅助加工运用水平，系统的柔性程度和加工成本等。生产能力决策的重要性是在于生产能力是产出的上限，并且它是决定运行成本的重要因素。许多因素会影响设计生产能力的发挥，因此有效生产能力通常要小于设计生产能力。生产能力计划包括长期和短期的考虑。长期考虑与生产能力总体水平有关；短期考虑与需求季节性、随机和不规则波动引起生

35、产能力要求的波动有关。？改变生产能力的策略改变生产能力的策略生产规模的改变生产规模的改变技术改造技术改造大型成套设备的引进大型成套设备的引进长期策略长期策略？改变生产能力的策略改变生产能力的策略中期策略中期策略新工装新工装改变库存水平改变库存水平外包外包新聘或解聘员工新聘或解聘员工？改变生产能力的策略改变生产能力的策略短期策略短期策略超时或减时超时或减时兼职员工兼职员工保持一定弹性保持一定弹性较全日制工福利低较全日制工福利低培训成本高培训成本高更换率高更换率高质量下降质量下降计划较难计划较难？改变生产能力的策略改变生产能力的策略短期策略短期策略超时或减时超时或减时降低废品降低废品兼职员工兼职员

36、工原材料质量原材料质量跟踪策略跟踪策略稳定策略稳定策略人员流动人员流动高高低低员工所需培训员工所需培训低低高高雇佣和解雇成本雇佣和解雇成本高高低低所需员工的技能水平所需员工的技能水平低低高高工作错误率工作错误率高高低低所需检查的量所需检查的量高高低低预测的类型预测的类型短期短期长期长期员工工作权力员工工作权力低低高高劳动力的基本运作策略劳动力的基本运作策略？能力的扩大的时间和规模能力的扩大的时间和规模能力闲置部分能力闲置部分能力能力时间时间预测需求预测需求积极策略积极策略消极策略消极策略预测需求预测需求能力短缺部分能力短缺部分时间时间能力需求能力需求能力能力需求需求能力需求能力需求能力需求能力需求能力能力需求需求能力需求能力需求生产能力与需求量之间组合情况矩阵生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。：及早抓好新产品的开发和研制。：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。