目标管理(骆季莹)课件

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1、第一单元第一单元 目标管理制度的理论目标管理制度的理论 目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益 提升业绩型的目标管理提升业绩型的目标管理 开发个人能力型的目标管理开发个人能力型的目标管理 第二单元 目标的订立和协调第三单元 目标管理的运转第四单元 目标管理的绩效奖惩目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益没有目标一事无成目标可以激发潜力现代社会：工作分工细致 组织阶层多、长、复杂 各人、部门、阶层做事或思考方式不一，组织内部团结不易目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益一方面尽量培养和充实每一人的能力，同时在另一方面营造一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由每一个人来承担的。高度

2、业绩 决策的品质（完美的相互联系工作参与提高士气良好的目标）R.Likert目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是，主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设定绩效衡量标准，并放手让部属去努力达成既定目标。目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益目标管理的定义 Management by Objectives,简称 MBO目标管理是一种管理发展用以改进经营方式，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内自上下级共同协商该下级负责规范，订立该人员于一定时间内完成之目标以及成果评价标准与优劣界限之尺度为手段，以达成启发各级人员之潜力为依归。目标管理的理论与效益目标管理的理论与

3、效益目标管理的成果：业绩的提高 个人能力的提高 向心力的提高目标管理的优点：预测公司成长及早厘定因应措施 确定组织努力目标，提高工作效率 降低生产成本，增加生产力目标管理的优点（续）：组织所扮演的角色更明确 激发员工潜能，提高员工士气 促进沟通，全员参与，增进团结 消除各部门的本位主义 集思广义，追求良好的经营计划 有助经营者评核自己和部属的绩效目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益目标管理的理论与效益目标管理的PDC-A循环P：计划(plan)D：执行(do)C：检核(CHECK)A:回馈（ACTION)基本方针全公司基本目标组织制度实施活动人事制度部门与个人目标成果评

4、价检讨达成的方法PlandoC-A提高业绩型的目标管理提高业绩型的目标管理提高业绩型目标管理：依结构组织有系统地将企业目标，由上而下推广至部门及个人。强调团队合作，以公司总目标为核心。特点：建立目标的连续性 相互关系密切，组织效率提升 能发挥管理者的强力领导作用 逐项制订目标，以谋动态性组织的营运 组织要彻底实施年度所制订的重点事项，以提升企业整体的成果。提高业绩型的目标管理提高业绩型的目标管理目标体系图总目标总目标公司的总目标营业部目标营业所目标业代目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低提高业绩型的目标管理提高业绩型的目标管理提高业绩型的缺点 偏向形式主义 过度重视目标的连锁与

5、体系性，极有可能抹杀个人创造力 目标偏向分配化 目标由上而下逐级制订，大部分员工认识不清，易不满和反感 目标管理与现行组织架构不相配合 分配下的目标究竟由哪个部门负责？开发个人能力型的目标管理开发个人能力型的目标管理开发个人能力型：给个人目标以强烈的动机，使个人从分发挥自主性和创造性，为企业组织目标而努力，以其活用并发挥其个人的能力。优点：自发制定，唤起员工对工作的热情和主动 在高度个人目标意识中，主管能动性发挥充分 经期末自我评判，达成目标而得到的满足感，并激励向更高的目标挑战 可使员工摆脱组织压力，充分发挥个人创造力与积极性开发个人能力型的目标管理开发个人能力型的目标管理缺点：缺乏与公司目

6、标的联系性 制订个人目标困难 权限委让不彻底执行步骤：须在自己负责的工作中，确定一定期间内能达成的重点工作 与自己的上司商议，在双方协调后，才决定目标 达成目标所需的权限或自由裁决的范围，尽量由本人决定 个人须尽量自我管理，为目标而努力 对上司作定期性的报告 期末，须先评估自己的目标达成度，在呈报上司第二单元第二单元 目标的订立和协调目标的订立和协调 目标的种类和设定目标的种类和设定 主管如何沟通协调部属的目标主管如何沟通协调部属的目标第一单元 目标管理制度的理论第三单元 目标管理的运转第四单元 目标管理的绩效奖惩目标的种类和设定目标的种类和设定目标的种类按照目标的性质分类：数量化目标 销售量

7、、利润、市场占有率、逾龄帐款率 手段目标和进度目标 年月完成人员精简 改善目标 降低客诉件数5件到2件 改革目标 组织重整 共同目标 跨部门的共同目标 条件目标 实施1005，福满多目标20万箱，100+7,目标30万箱目标的种类和设定目标的种类和设定按照目标的性质分类：成果目标和手段目标手段目标成果目标手段目标手段目标成果目标成果目标所长目标组长目标业代目标细节化细节化具体化具体化目标的种类和设定目标的种类和设定按照目标的组织层次分类：总目标 公司的经营目标、大方向 市场占有率、获利率 次目标（单位目标）个人目标 按照目标的多元化区分：业务目标 培植部属目标 自我启发目标目标的种类和设定目标

8、的种类和设定设定目标的程序目标草案目标草案目标定案目标定案总总目标目标单位目标单位目标个人目标个人目标第一类形态：向下沟通方式有上下沟通，但一旦总目标确定，部属皆奉命而行目标的种类和设定目标的种类和设定目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标第二类形态：向上沟通方式能满足部属“自我实现的需求目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标第三类形态：目标的种类和设定目标的种类和设定S Specific 特定的目标设定要件：该目标是员工主动意愿要达成的 目标只要努力，就可以被达成 目标的设定，应与工作执行人员有关 目标要设法具体化、

9、数量化 目标要与上级目标有关 各部门的目标相互配合 长期目标与短期目标的平衡 部门与部门的目标平衡 目标的种类和设定目标的种类和设定目标设定要件（续）：适当的目标项目与目标水准 依重要顺序，将目标加以排序 SMART目标：目标：S Specific 特定的M Measurable 可衡量的A Attainabl 可达成的R Relevant 有关联的T Timebound 有时间范围的目标的种类和设定目标的种类和设定目标目标项目铺货率达到100%提高Ca铺货率目标项目目标尽量数量化尽量具体化1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515工

10、作进度工作进度减少直减少直营业代营业代排单错排单错误，达误，达一月一月2次次目标目标对策检讨对策检讨实施实施原因调查原因调查拟案拟案目标的数量化、具体化目标的种类和设定目标的种类和设定目标的数量化、具体化 整理出工作项目 选出重点目标项目 将重点目标予以具体化 将重点目标予以数量化 标出依照时间别的达成状况目标的种类和设定目标的种类和设定设定目标的步骤1.上级目标与方针2.部属可质疑目标，彼此充分讨论3.部属设定本身的目标4.上级与部属讨论所订定目标5.目标体系之整理6.将目标书面化主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标目标管理制度尊重人的尊严，建立参与制度，激励部属潜能，设

11、定目标由上下级人员共同会商决定目标设定会谈目标设定会谈会议沟通的要点会议沟通的准备 确定人员：职位、职责、目标内容 发给目标卡 约定时间 准备：再次详读部属以往目标记录 准备说服理由 预防对于部属目标及业务的不明了，充分事先调查主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标会议沟通的程序：1.主管向部属说明本单位目标范围和方向2.事先个别的与部属检讨各个工作范围，及如何达到目标之途径与手段，并指出各人担任之角色3.交换意见，听取部属对目标的意见和看法，讨论该部属最适合之工作项目4.征询部属是否胜任、愉任5.发给目标卡6.若有必要，再度发出通知，约定会谈主管如何沟通、协调部属的目标主管

12、如何沟通、协调部属的目标会谈沟通的技巧 会谈气氛和谐融洽，保持平等互助之立场 应预先安排，使部属确知讨论的目的与重要性，并使部属能先作准备 会场应安适，不受干扰 态度应诚恳，多加赞扬 使部属多想、多发言，部属不善词令时，须诱导其发言，训练其表达能力。在部属发言时，应注意倾听，不打断。不争辩，不露怀疑之色。主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标会谈沟通的技巧（续）：应把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切记含糊不清 时间充裕，主管应表现从容不迫 应激励部属，同时利用机会提供情报，使部属扩大眼界 讨论之问题若具威胁性，不妨搁置，作进一步考核后，在稍后或下次会议再作讨论，尽量

13、不用强迫手段 培养部属有承担责任与尝试失败之勇气，主管要表示达成目标的决心，与协助部属克服困难之勇气 会谈结束后必须作成文书，与实际实施作追踪主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标主管协助部属设定目标之步骤：1.主管将目标、方针告知部属2.主管协助部属设定目标 3.主管要合理调整工作分配4.部属先提出自己的草案目标 a.整理出自己职责内的全面工作 b.描绘出自己心中理想的工作方法 c.描绘出目前可能做的改善，再写出问题点 d.确定问题的核心，将之列为“目标项目”主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标 e.决定目标的达成基准 f.思考如何达成目标之方法 g.整

14、理处理出达成目标的必要条件 h.把目标以外的例行管理项目整理出来 I.将前述工作加以总检讨 主管先检视部属所提出的草案目标 主管通过沟通来修正部属的草案目标第三单元第三单元 目标管理的运转目标管理的运转 目标管理的执行目标管理的执行 目标管理的追踪目标管理的追踪 目标管理的修正目标管理的修正 目标管理的评估目标管理的评估第一单元 目标管理制度的理论第二单元 目标的订立和协调第四单元 目标管理的绩效奖惩目标管理的执行目标管理的执行目标管理的执行，在于执行人要以积极、主动的态度，自我统御来落实执行目标；另一方面执行人的主管，要以授权、协助的心态加以支持部属本身要如何执行目标 要了解整体目标，上级目

15、标、下级目标 自我管理 自由裁量 权限委让 自我启发、自我成长目标管理的执行目标管理的执行主管如何协助部属执行目标 适当的授权 提高部属的工作意愿 给予部属支援和协调 适时适地的交换意见 适当的控制目标管理的执行目标管理的执行如何确保目标管理的执行 分派执行的责任目标名称目标名称 设定人设定人核定人核定人执行人执行人管制单位管制单位部门目标部门目标 各处处长各处处长 总经理总经理各处处长各处处长 总经理室总经理室单位目标单位目标 各所长各所长各处处长各处处长 各所长各所长各处处长各处处长 建立目标记录的统一格式 执行状况的管制 编制执行报告目标管理的追踪目标管理的追踪目标管理追踪的目的：发现目

16、标执行过程中的偏差，做适时、及时的修正 以考核的手段来激励员工的责任意识 可提供上司与部属间定期的正式联系机会目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因数原则 例外原则 行动原则目标管理追踪的重点目标管理的追踪目标管理的追踪 目标的设定 授权制度的建立 报告系统的建立 目标绩效评分的建立 目标管理成绩与考绩、奖惩的连结目标管理的追踪目标管理的追踪目标管理的追踪与检讨计划目标数量标准追踪衡量实际工作成果审查差异原因并采取纠正行动比较计划目标与成果目标管理的追踪目标管理的追踪目标追踪单报 单位：金华直营所1月2月3月4月5月6月7月人均营业额(千元)116.11178.

17、49145.62211.55144.71136.47129.25112.09 105.00130.21人均利润(千元)14.744.6013.6230.986.564.512.997.607.5911.68城区助代精实片区助代转型离职率(业代含以上)0.00%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%干部到位率TP2-其他占比TP3-占比6.08%6.27%5.47%4.14%6.65%6.67%4.88%5.89%9.43%7.12%部门费用占比2.58%2.65%3.12%1.53%3.10%2.65%2.51%3.19%3.36%3.05%退换货占比0.16

18、%0.20%0.20%0.16%0.18%0.17%0.22%0.23%0.91%0.24%一次配送占比逾龄帐款占比2.50%2.00%2.00%0.27%0.00%13.55%1.63%8.91%6.37%0.96%直营成长40%34.00%40.00%40.00%40.75%33.03%29.65%26.03%55.54%#51.25%红牛优化目标达成率100%70%41%52%61%66%69%71%71%K/A、Ca货架占有率47.0%55.0%53.0%48.0%49.8%51.6%53.4%54.0%54.8%54.8%专案管理面乙丙片区奖励案市场管理面人力资源管理P/L费用管理生

19、产力管理实际达成2004年浙南金华直营所月度KPI检讨及改善计划表管理要项管理项目2003年实际2004年目标2004年当月目标重要度%目标管理的修正目标管理的修正不宜修正的原因 目标变更频繁并且极其容易，目标本身就会失去意义 目标之间相互依存成为一个体系，一个部门（个人）改变，势必影响其他目标。修正目标的原因 基于外界情势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时 有更好的构想时 成员发生变动目标管理的修正目标管理的修正事先设定变更基准，如：由于情势变化，目标已失去效用或演变为亏损时可变更目标 发现定量目标超过容许之误差时可变更目标 目标变更 在符合变更基准

20、的情况下，拟定修正的目标，并具变更理由，呈报各级主管核准 其他有关部门也应依该目标的修正，而检讨自身目标是否需要修正 修正后，需新设目标卡代替旧目标卡目标管理的评估目标管理的评估谁来评估 执行者本人 执行者的上司 主办评价部门（稽核、人资等等）评估什么 达成结果的评价（绩效高低、成果满意度等）达成过程的评价（是否按进度实施，环境变化时如何处理等）执行者的评价（执行者的工作能力、应变状况，能力成长等）评估方法：绝对评估和相对评估目标管理的评估目标管理的评估评估步骤 针对重要目标，设定评定项目 每个评定项目设立一个基准 由执行者先自我评估，先行分析，认定自我绩效 自我评估，将结果交付主管，由主管评

21、估，并告知执行人的优劣绩效目标管理的评估目标管理的评估自我评估数量化、具体化衡量不能量化时，可用普通三段法：达成期待之上的成果恰好达成期待的成果在期待之下的成果充分检讨以下项目：达成哪些具体成果 发生什么障碍 对障碍如何解决，有否更好的方法 是否按照程序执行 向重点目标的努力是否集中 是否和相关人员有充分的协调 是否充分收集情报 是否有效利用权限 是否作有效的学习第三单元 目标管理的运转第一单元 目标管理制度的理论第二单元 目标的订立和协调第四单元第四单元 目标管理的绩效奖惩目标管理的绩效奖惩目标管理的绩效奖惩目标管理的绩效奖惩绩效奖惩的优点 公平合理的绩效奖惩，促使员工发挥潜能 有利于目标管理制度的推进绩效奖惩的缺点 会导致员工重结果，轻过程 对工作环境安定或工作经验丰富者有利，相反对新近人员和竞争激励区域者不利 可能鼓励员工规避困难，设定容易达成的目标 会使员工重个人，忽视团队合作目标管理的绩效奖惩目标管理的绩效奖惩奖励措施 奖金 定额奖、业绩奖金 嘉奖、记功等 锦旗、奖杯 升迁 各式各样的精神层面奖励惩罚谢谢！谢谢！