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1、制造型企业MBK 绩效管理系统的运用 案例: A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从08年1月开始，劳动合同法的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管
2、理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统 。 管理系统分析: MBK绩效管理系统的特征 在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征： （1）、具有战略导向；（2）、具有系统论的理念；（3）、体现以人为本的原则 新型的绩效管理系统 ：吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡记分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。 绩效管理体系的构成 MBK
3、绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。图1： 绩效管理系统的主要构成以及在人力资源管理系统中的位置 一、绩效指标体系 MBK的绩效指标按照重要性和来源的不同分为： 1.关键绩效指标（KPI）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。 2.岗位职责指标（PRI：position responsibi
4、lity indicator）：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。 3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator）工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。 4、岗位胜任力指标（PCI：position competence indic
5、ator）岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。 5、否决指标（NNI：No-No indicator）否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以A企业将安全生产作为否决指标如果某部门某员工在安全工作上出现问题，则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩，相应地该部门主管负领导责任
6、，其考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。 二、考评运作体系 MBK的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神；二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合；三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。 1、考评组织的建立 为保证 绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。委员会下常设绩效管
7、理小组，具体负责日常的绩效管理工作，由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。 2、考评方式与方法 （1）考评方法的绩效“考评”分为两种方法，即考核与评议。考核即“考量核算”，是针对定量化的指标所采用的考评方法，各级KPI采用这种考评方法。 评议是“评价+议论（讨论）”，是对难以量化的定性指标而采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论，由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论，根据一致意见确定绩效水平，各级PRI都采用这种考评方式。 （2）考评方式主张采用360度的考评方式，虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足。但是通过360度考评得到的信息更全面，更准确，可以减少个人偏见及评分误差，
8、而且考评多维度的反馈信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。 （3）考评流程以及考评周期考评的内容不同，考评流程也不同。对KPI的考核采取自上而下的顺序，而对PRI以及PCI的考评，则采取自下而上的顺序。关于考评周期，A企业对KPI、PRI以及WAI主张月度考核，以便收集详细的绩效信息。为了克服360度考评带来的大量信息问题，则需要信息管理系统，将所有的考评信息利用网络平台进行操作。 （4）不同绩效成绩的计算在整个考评阶段会出现不同形式的绩效（成绩），比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等；还有针对考核内容的KPI、PC
9、I、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合，不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。 三、结果应用体系 结果应用体系是 的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，主要是根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。 体系建立与实施效果: 根据战略管理的要求和 各体系之间的关系，A企业设计了如下步骤建立绩效管理系统（见图2）。 前期准备工作 前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、工作分析以形成工作说明书、在工作分析的基础上进行岗位胜任力模型设计，这些工作主要是为设计绩效指
10、标体系而准备的。 指标体系设计 首先要根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图（鱼骨图）等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI）；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。由此组成了整个企业的绩效指标体系。 在建立KPI时，A企业严格遵循了SMART原则，即明确性(Specific)、可测性(Measurable)、可达成(Attainable)、相关
11、性(Relevant)以及时限性 (Time-based)原则；为了便于考核，所提炼的每一个KPI均包含编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。 图2 绩效管理系统设计的步骤 运作体系设计 主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。重要的是绩效管理委员会的建立，最关键的是确定委员会的成员以及委员会的工作职责与权限。 考评结果应用体系设计 将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他
12、工作环节相结合，体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。在构建 过程中，A企业针对考评运作体系的内容重新设计了“基于绩效考评的培训办法”、“基于绩效考评的晋升办法”以及“基于绩效考评的部门和个人奖金计算办法”等，作为对原有相关制度的完善和补充。 制定绩效管理制度 将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为A企业绩效管理制度V1.0，以保证管理工作的顺利开展，并不定期根据出现的问题进行修订。 绩效管理系统的维护A企业绩效管理制度V1.0规定绩效管理委员会与人力资源管理部要适时追踪 系统运行情况。在系统维护过程中，定期设计绩效管理诊断问卷对 的指标体系、运作体系以及考评结果应用
13、体系的运行情况进行全面调查，并提交调查报告和调整方案。 A企业在 系统建立后，其效果开始体现：首先是在推行项目的过程中员工精神面貌发生了根本的改变，开始注重工作细节；两个考核周期后，相互扯皮现象锐减，公司产品内检和外检的合格率大幅度提高，有的月份竟然达到了100%，客户满意度也得到了很大提高；从系统开始实施，公司核心员工没有一人离职；在系统实施半年后进行的员工满意度调查也得到了理想的结果，员工对公司充满了希望。这说明 系统在A企业的实施确实达到了预期效果。 结论及其经验: 好的管理理论、管理方法、管理模式的价值很大程度上在于其科学性和操作性，另外可复制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等
14、无一不有此特点。从A企业的案例可以看出， 也具有可复制推广的特点，任何企业都可以利用它提升自己的管理水平。 需要注意的是，企业在建立 之前需要审视自己的管理状况、人力资源管理水平以及员工素质情况。从图1可以看出 绩效管理系统的需要一系列前序工作，比如清晰的经营宗旨、理念以及战略体系，完备的工作说明书以及岗位胜任模型等，考评运作体系的建立还需要信息管理系统、网络平台的建设等，所以企业在建立 之前需要盘点这些工作是否完备。当然企业也不必拘泥于形式，比如：A企业没有岗位胜任模型，但通过工作说明书大体总结出了员工的PCI；在 实行之初，A企业没有建立网络平台，而是通过适当减少考评频率的方式进行360度
15、考评，在购买专业的绩效管理软件后才恢复了月度考评。最重要的是绩效管理的精髓必须包涵，那就是战略导向、以人为本、系统论以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考评的理论与思想。 企业也可以请外部机构（管理咨询公司）构建 。不管是自己构建还是请外脑帮忙，都需要把建立 当作项目来推行，这当然少不了初期的宣传、培训以及全员发动，更少不了公司高层的大力支持。还是以A企业为例，在决定建立绩效管理系统之初，就成立了绩效管理项目小组，而且还从当地大学聘请了管理学教授从 系统的开发到相关知识的培训，提供全程顾问服务；在推行 的两个月内进行了大量的宣传与培训工作，全体员工平均受训时间3小时；在绩效管理推行阶段，项目小组还编写了 宣传手册在全公司进行了集中培训和学习。所以 系统推行的过程非常顺利，也收到了很好的效果。
制造型企业MBK 绩效管理系统的运用
