《创新观念下》PPT课件

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1、技术创新的观念与方法,宝钢研究院 郭朝晖 ,创新在中国：它们能代表什么？,它们能代表创新能力吗？,专利,Brand,我国专利申请总量已突破300万件，为世界第一,论文,Essays,2004 年 SCI 、 EI 和 ISTP 收录我国论文共 111356 篇。自 2002 年以来始终保持在世界第 5 位,人才,Talents,我国科技人力资源3850万人，研发人员达109万，分别居世界第一和第二位。受高等教育的人数世界第一,标、本的分离,寓言：汽车上的宝石,技术新颖性、理论深度、专利数、投资总量、学历作为目标追求，都会造成标、本的分离，进而能把手段当目标，而偏离创新的根本通过更好地满足用户需

2、求获得投资回报。,分离的后果,手段与目标：评价不合适，就会走过头,上德不德是以有德下德不失德是以无德,老子,标、本分离：物极必反,投机风气在学术界盛行 创新资源被投机者占用,拔苗助长：损害创新事业,伪、劣的创新成果获得奖励；垃圾论文、专利成堆,真正创新者越来越少,分离的内在原因：价值悖论,国外,对比下面的例子,中国企业的创新能力这么强吗？,中国的“创新”：效率在于有捷径、风险小,创新之路,成功,技术创新？能引进则引进！,创新是技术进步的手段之一 提升技术是企业的投资行为 投入产出比越大越好 投资风险越小越好,真正的创新是不得已而为之的工作,走向创新：经验常常不能推广,挂四支笔的是卖笔的！,挂一

3、只笔的是小学生,挂二支笔的是中学生,挂三支笔的是大学生,考核的差异,改进型创新亮点多 老问题理论支撑多 小尺度创新鼓励局部创新 模仿效益好、快 模仿成功率高,原始创新创新亮点少 革命性创新缺少理论支撑 大尺度创新回避局部创新 真正创新效益差、慢 创新成功率低,如果评价指标是相同的，则不利的一方是： 真正的创新、原始创新、系统创新。,不能推广的原因：问题变了,技术创新最容易犯的错误，是把改进型创新的办法用到革命性创新哈佛案例 技术创新最容易犯的错误，是把低水平创新、技术模仿的做法用到高水平创新中国特色。,病变而药不变向之寿民，今为殇子矣,创新能力的提升：是个渐进的过程,技术模仿、技术改进,创造性

4、解决个性化技术问题,系统设计、集成创新,小尺度原始创新,大尺度原始创新,技术革命,跨多过大可能拔苗助长,各个阶段的重点不一样,技术模仿、技术改进,创造性解决个性化问题,系统设计、集成创新,小尺度原始创新,大尺度原始创新,技术革命,技能、技巧、基础条件,专利、技巧,可靠、综合性能、工程管理,工程、科研项目管理；目标分解,需求分析、目标定位,创新战略、创新管理,过去的立项管理经验,立项到成功要一步到位。 立项评审需多数专家肯定。 创新人才主要是技术人才。 增加考核力度和激励幅度。 国外有类似技术,否则常常不了了之 集思广益 问题是明确的。 积极性不高。 自己想出来的几乎都失败,有例可援，因而客观风

5、险小并且可预判。 经验、责任心和能力等主观原因决定成败。,经验会失效,立项到成功要一步到位。 立项评审需多数专家肯定。 创新人才主要是技术人才。 增加考核力度和激励幅度。 国外有类似技术,立项到成功难以一步到位。 专家必然众说纷纭。 对用户的理解往往更重要。 考核过头有副作用。 国外没有类似技术,综合能力、协作意识谁重要？,不要邯郸学步,强调合作，就是强调分工 强调分工，就是强调专业化 强调综合能力，就是反对过分专业化,你既是长跑冠军也是短跑冠军，那么你一定不是奥运冠军！,事物发展到一定阶段原本的统一会演变出矛盾,人才的差异,为什么会产生这种文档？,国内外发展趋势 企业现状 技术线路 关键创新

6、点。 技术指标 效益估计,项目需求来自跟随 描述过程行为，而不需要描述技术本身 关键是某个步骤的技术难度 指标是可以预计的。 效益是可以预估的。,适合真正的创新吗,国内外发展趋势 企业现状 技术线路 关键技术 技术指标 效益估计,不是从需求出发 不阐述技术本身，何谈技术线路？ 可能没有创新点。 指标事先能说清吗？ 技术人员预估市场效益合适吗？,文档的危害是现实性的,国内外发展趋势 企业现状 技术线路 关键技术 技术指标 效益估计,不能帮助缺乏经验的人理思路。 无法根据文档评价项目 真正的创新写不好文档,真正的创新容易失败 项目难以管理。 明白人不创新。,价值悖论背后的深层原因,与加强营销、扩大

7、产能、引进技术、模仿等投资方法相比，创新、尤其是高水平的原始创新在短期内难以成为相对有高效的投资行为在市场经济条件下，企业会自然地将投资用于回报最大的方面，而这样的投资 行为最有效。,不同尺度的观察：研发投资,把宏观尺度的结论用于具体的企业， 会导致错误的结论,创新需要技术基础和实力,在客观条件非常薄弱的前提下，单凭主观因素可能根本无法取得创新成功,如果实力过于悬殊， 即便孙子带兵也会失败,苏联潜艇的故事,对跟随创新的几点建议,从模仿和渐进创新开始 解决现场技术问题开始 现场管理的技术创新 研发教少的新产品设计 引进技术的深入消化,不要迷信论文 不要迷信专利 不要迷信技术先进 不要迷信专家 更

8、不要迷信学者 一切从实际出发，从自身的优势和用户需求出发,决策：难在风险,收益,投入,不考虑风险：都合算,收益,投入,风险,风险,考虑风险：都不合算,创新中遇到的困难,策划一个大项目为何这么难？ 多方面因素的互为因果 问题出在哪里？ 混淆了不同技术工作 搞错了工作次序、工作重点,鸡蛋悖论,没有计划怎么成就创新？ 能计划出来就不是创新！,风险、不确定性与投资意愿,相信越多 投资越多,研究的直接目的是降低不确定性,没风险就没有创新；风险太大不适合投资 用小投资降低风险便于投资这就是研究,确定了就没有风险 不确定就是缺知识 研究是为了获取知识,从投资看：研究过程策划,代价最小、最节省时间、最该优先优

9、先研究的问题,各种创新技法,研究也要 从投资角度看,例,例,新技术的不同方案,从低风险的 方案开始,设计新工艺流程,提高500Mpa,改进工艺设备,提高200Mpa,改进控制管理,提高50Mpa,确定待研究的问题和次序,原理错了肯定失败 原理研究的代价最低 所以，从原理研究开始,你说的原理 我怀疑,市场风险,技术风险,原理风险,策划的目的是避免投资失败,成功的策划未必带来项目的成功 好的策划，能用最小的代价确定成败,要敢于面对风险，更要善于降低风险,技术创新应该是有策划的探索行为,面对风险：孙子兵法的启示,军事和创新其实都是“人择难题”,胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜,高手打胜仗的原因,问

10、：怎样做到百战百胜？ 答：胜不了就不打！,孙子兵法 .形篇,致胜的基础：“知”和“算”,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算败者，得算少也。多算胜，少算不胜，况于无算乎？ 计篇,仔细策划分析,深入了解情况,知己知彼，百战不殆,谋攻,对技术创新的启示,知己知彼，百战不殆 充分了解用户和自己的优势、劣势 多算胜 技术创新的过程要详细策划 爱爵禄百金不知敌之情者.非胜之主也 不把钱花在预研上，是不善于创新的企业 善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜 善于创新者，不能保证成功，但能避免失败 胜兵先胜而后求战 创新进行大规模投入前，必须有充分研究,“算”：制定计划,“知”：通过前期研究避免失败,争取成功

11、，却不能保证成功创新的特征 如不成功，可尽量避免失败创新的方法,失败：大笔投入后的失败 成功：取得商业上的成功 不成功不失败：花少量钱进行研究和策划，在大笔投资进入之前终止项目,小马虎的故事：功亏一篑,小马虎建了一幢现代化的摩天大楼 却没有人入住：因为忘记设计电梯了！,创新是一种投资行为 功亏一篑的失败，才是真正的失败,避免功亏一篑：两个方面,避免关键问题落入视野之外,避免遗漏在视野之内的关键细节,视野需足够大,考虑足够细,视野,问题,视野,问题,细节,视野足够大：着眼商业成功,质量 性能、功能、稳定性、方便. 成本 连续性、持续性、效率、产量。 建设、运行、维护成本。 未来发展趋势 竞争对手

12、和功能类似产品 安全、环保、低碳。 .,以正合，以奇胜,两项技术，结果不同,神舟靠什么成功？,中华之星为何成流星,创意要奇妙 成功靠细节,发现单个蚁穴容易，找到所有蚁穴难！,宝宝找针结构化方法,从一个格言谈起,结构化方法：把问题分解开,从全集出发逐层分解 子集完整地覆盖上层 子集之间无交叉 概念明确 每次分解子集的数量不多,例：确定软件中所需数据,相关的创新技法,概念设计法 口田法：概念、参数与公差设计 质量功能展开（QFD）法 六西格玛法,个人经验：沿着流程思考,技术（产品）的生命周期（研发、制造、使用、维修、升级、报废）能够遇到的问题，是需要考虑的问题；能够遇到的重大问题都考虑到了，也就周

13、密了。,汽车上的马鞭子无用之物,不需要为汽车配备马鞭子 因为开汽车不需要,许多项目到了最后才发现： 大量该研究的问题没有研究；研究的重点却成了“汽车上的马鞭子”这样的研发效率，技术创新就不足以成为有效的投资行为,“马鞭子”的背后：研究内容不是逐层分解出来的,研究了不该研究的： 把硬约束作为研究重点,该研究的没有研究： 没研究克服软约束的方法,一叶障目不见泰山,研发管理：企业最难管理的问题,松下 幸之助,斯隆,创新管理面临的基本矛盾,长期和短期的兼顾 风险和收益的平衡 业务和技术的结合,高德拉特： 没有冲突就不是真正的问题,善弈者谋势，不善弈者谋子,第一代研发：学者的伊甸园,研发人员根据兴趣定项

14、目， 考核走形式： 水平高、容忍失败 技术与企业需求关联度低,企业人员也能获诺贝尔奖,技术和业务的结合的力度不够导致创新投资效率不高,第二代研发：绩效考核的特征,- 研发人员自主确定并实施项目 - 企业对项目成果绩效进行考核,强化了“业务与技术的结合” 项目的成功率高 短期的研发投资效率高,付出的代价,难以容忍失败 项目成功率高是低水平降换来的 研发人员之间的合作困难 抢到好的项目是取得业绩的关键 企业文化趋向投机 当抢项目比做项目重要，平衡人的关系比努力工作重要时，企业研发文化自然走向没落,关键问题：“兼顾长期短期、平衡风险收益”,平衡的主体是企业而不是部门和个人 否则，考核的结果必然损害企

15、业整体利益的最大化,对个体和群体利益不一致,对比下面的例子,如果企业有足够资源，应该多做1号项目，因为平均收益大。 个人、小企业，会选择2号项目。,天外伺朗:绩效主义毁了索尼,“绩效主义” 之绩效，实质是个人、部门的绩效、短期的绩效；反对绩效主义是反对缺乏激情地工作；反对管理者认为考核就是一切，不重视员工的工作激情、不重视文化。,检了看得见的芝麻,漏了看不见的西瓜,绩效主义的误读,第三代研发的药方,定项目 做项目,第三代研发的关键：管理者,管理者根据需求选则项目和研发团队 研发首先是管理者的事 研发人员只是执行者 管理者是“设计师”而不是“监工” 其本质是完成了一次职业分工 “选项目”的工作，

16、由管理者承担。 “研发是研发人员的事”：过时观念,第三代研发的优势,整体的投资效率提高 企业作为整体的研发投资效率大大提高 提高源自风险的平衡 能催生出高水平的研发项目 文化健康发展 ：难道不是天外伺朗的愿望？ 研发人员专注技术本身，在激情下工作，容易合作 公司赋予富有挑战性的工作是一种奖励 容忍研发失败，失败首先是管理者的责任,平衡的责任人：管理者,风险,效益,不深入调研思考，怎知风险大小？,不知轻重，如何平衡？,第三代研发的条件,管理者,第四代研发：领先才能生存,某些产业领先才有投资效率，要领先就要提前介入，提前 介入就须分析潜在需求。“分析潜在需求”走向职业化 。,兵贵速 不贵久,开放式

17、创新：寻求合作,与“开发”相比， “研究”回报效率低，周期长、风险大、保护难,各代研发的评述,来源于技术领先型企业，特别是大企业；第四代则更侧重高新产业。日本的创新管理结合了其民族特质。 研发工作不断分工、不断专业化：但不是技术学科的专业化。 应该借鉴，但要结合自身需求和能力。,各代研发：专业化的轨迹,从事研发的学者,科学家,专业研发人员,专业研发人员,管理者,专业研发人员,管理者,需求分析师,侧重开发的研发人员,管理者,需求分析师,侧重研究的合作者,创新管理的理性主义与渐进主义,企业的创新管理战略实践是个学习的过程 成功的管理经验永远无法完全复制,批判地阅读评论性文章 将成功企业的环境与使用

18、这种经验的企业、产业、技术和国家环境进行比较,学习方法,笔者认为： 学习创新管理史，不是要从头来，也不一定是直接进入高级阶段，而是学会根据自己的具体情况制定管理方法,重要结论,发展中国家的创新：真的很难！,客观条件相对落后 用户需求相对滞后 企业对创新的作用小 创新条件相对落后 能力相对落后 缺乏从事创新的经验 缺乏创新的管理经验 相关人士持错误观念,只有世界冠军、没有亚军，也没有国内冠军 创新者没有后发优势 难凭个人能力成就创新 人力成本优势不显著,与国外相比,与发展经济、跟随型高科技、培养 体育冠军、提升技术水平相比,发展我国的技术创新事业,提升创新能力，必须建立良好的创新文化，政府、企业

19、、科研部门中相关人员必须承担应尽的社会责任,在科学的庙堂里有许多房舍，住在里面的人各式各样，而引导他们到那里去的动机也各不相同。有许多人爱好科学，是因为科学是他们的特殊娱乐，另外还有许多人为的是纯粹功利的目的。如果有位天使把这两类人赶出庙堂，聚集在那里的人就会大大减少。但有一点可以肯定：如果庙堂里只有那两类人，这座庙堂决不会存在，正如只有蔓草就不成其为森林一样。,发展我国的技术创新事业,创新方法 创新管理方法 法规制度的制定方法,自主创新，方法先行,提高效率，消除悖论,技术创新 是一种投资行为,投资回报要通过 满足用户需求实现,创新是人择难题,需求难以把握,客观存在困难,综合理解需求 发现潜在

20、需求,修订目标,存在 不确定因素,创新过程策划,找到一个好项目,产生创意,淘汰创意,挽救创意,在创新的道路上，我们已习惯直觉的指引； 但缺乏理性的策划，很难走得太远.,郭朝晖 宝钢研究院 Z,需求到技术：一系列的分解,技术的形成过程需要经历三个转化环节,明确需求：完整地理解需求 明确目标：满足需求的功能方案 确定方法：实现功能的设计和工艺,模糊问题清晰化：,淘汰后的项目仍然充满风险,随意否决一个真正的创新项目，有6、7成的可能性是对的。第三代研发,国外创新项目的成功率不到10%,比尔盖茨：怎样移动富士山？,满足不可实现的需求,我：怎样不生烂叶子？,矛盾的不是格言,快刀斩乱麻！,欲速则不达！,而是用的地方,创新的背后,变异快的种群容易延续，变异多的个体容易淘汰,