如何写房地产开发流程

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1、H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度房地产开发流程的范文如何写房地产开发流程? 房地产开发流程怎么写? 带着这些问题, 我们一起来看一篇有关于房地产开发流程的范文, 希望收集整理的这篇范文能以你写作有所帮助。房地产开发流程第一部分, 房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前, 房地产开发公司应办好好土地出让手续, 委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图, 并落实足够的开发资金。第二部分, 行政审批部分 根据中国当前法律、 法规、 规章, 房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段: 1) 选址定点; 2) 规划

2、总图审查及确定规划设计条件; 3) 初步设计及施工图审查; 4) 规划报建图审查; 5) 施工报建; 6) 建设工程竣工综合验收备案。一、 选址定点阶段。此阶段一般办好以下事项: 1、 计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、 国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、 建委办好投资开发项目建设条件意见书。 4、 环保局办好生产性项目环保意见书( 表) 。 5、 文化局、 地震局、 园林局、 水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、 规划部门办好项目选址意见书。二、 规划总图审查及确定规划设计条件阶段, 此阶段办好以下一般事项: 1、 人防办进行人防工程建设布局审

3、查。 2、 国土资源局办好土地预审。 3、 公安消防支队、 公安交警支队、 教育局、 水利局、 城管局、 环保局、 园林局、 文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、 规划部门对规划总图进行评审, 核发建设用地规划许可证。 5、 规划部门确定建设工程规划设计条件。三、 初步设计和施工图设计审查, 此阶段办好以下一般事项: 1、 规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、 公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、 公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、 人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、 国土资源局进行用地预审。 6、 市政部门、 环保局、 卫生局、 地震

4、局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、 建委制发初步设计批复, 并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、 建委对施工图设计文件进行政策性审查, 根据业主单位意见, 核发技术性审查委托通知单。 9、 建委根据施工图设计文件审查机构发出的建设工程施工图设计文件审查报告, 发放建设工程施工图设计文件审查批准书。四、 规划报建图审查阶段, 此阶段办好以下一般事项: 1、 公安消防支队进行消防设计审查。 2、 人防办进行人防设施审查。 3、 建委、 市政部门、 园林局、 环保局、 卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。 4、 规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件,

5、 在建设单位缴纳有关规费后, 核发建设工程规划许可证( 副本) 。五、 施工报建阶段, 此阶段办好以下一般事项: 1、 建设单位办好施工报建登记。 2、 建设方对工程进行发包, 确定施工队伍。招标类工程经过招标确定施工队伍, 非招标类工程直接发包。 3、 建委组织职能部门对工程开工条件进行审查, 核发建筑工程施工许可证。六、 商品房预售许可阶段, 此阶段办好以下一般事项: 由房地产管理部门办好预售登记, 核发商品房预售许可证。 开发企业申请办好商品房预售许可证应当提交下列证明材料( 复印件) 及资料: 1、 以下证明材料: ( 1) 已交付全部土地使用权出让金, 取得土地使用权证书; ( 2)

6、 持有建设工程规划许可证和施工许可证; ( 3) 按提供预售的商品房计算, 投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25以上, 并已经确定施工进度和竣工交付日期。 2、 开发企业的营业执照和资质等级证书; 3、 工程施工合同; 4、 商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、 装修标准、 竣工交付日期、 预售总面积、 交付使用后的物业管理等内容, 并应当附商品房预售总平面图、 分层平面图。有关房地产开发流程的范文(2)七、 建设工程竣工综合验收备案阶段, 此阶段办好以下一般事项: 1、 建筑工程质量监督站( 机构) 对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。 2、 财政部门对建设项目应缴纳的

7、行政事业性收费和基金进行核实验收。 3、 规划部门、 市政部门、 水利局、 环保局、 文化局、 卫生局、 公安消防支队、 园林局以及其它需要参加验收的部门, 按照法律、 法规、 规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发建设工程规划许可证( 正本) 。 4、 建委综合各部门验收、 审查意见, 对符合审核标准和要求的, 出具建设工程项目竣工综合验收备案证明; 不符合标准或要求的, 作退件处理并要求限期整改。第三部分 房地产项目权属初始登记阶段 1、 由房管局核准新建商品房所有权初始( 大产权证) 登记。 2、 开发商应提交材料: ( 1) 申请书; (

8、2) 企业营业执照; ( 3) 用地证明文件或者土地使用权证; ( 4) 建设用地规划许可证; ( 5) 建设工程规划许可证; ( 6) 施工许可证; ( 7) 房屋竣工验收资料 ( 8) 房屋测绘成果; ( 9) 根据有关规定应当提交的其它文件。以上几个阶段, 需增加或减少的相关事项及时限, 各地根据实际情况, 会有不同的差异。各个程序的办好时间, 绝大部分都少于15天, 一般在7天内。所需要的费用, 由于相当部分属于地方收费, 因此就不再明细列表, 更何况相对于房地产开发所获得的利润, 行政审批费用能够忽略不计。房地产项目总经理应如何定位? 屈指一算, 我上任50万平米的明天第一城项目总经

9、理的时间已经一年零三个月了! 从 从国美电器转入地产, 算个外行,开始负责行政, 后来负责营销, 再后来曾兼职负责过一级开发, 到今天全面负责50万平米的项目, 四年四大步。随着三期交房后压力小了许多, 我提醒自己该总结一下了, 项目总经理的责任是什么? 应该有什么权利? 项目总经理应如何定位? 项目总经理应该是一位统率千军万马的将军, 门旗之下, 抚剑稳坐战马之上, 手握令旗, 镇静自若, 她心中早就谋定, 只需催动战鼓, 顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后, 对项目总经理的角色定位! 一、 项目总经理在公司既是决策者又是执行者 房地产项目开发对管理者要求很高, 在角色定位上, 既要坚

10、定的执行董事会的投资意图, 在工程进度、 工程质量、 成本控制、 营销推广上容不得半点差错; 同时, 身为”前线”指挥官, 又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划, 参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时, 必须对事不对人, 仗义执言, 阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、 甚至隐瞒实情, 当项目总经理处理好了这个关键问题后, 反倒会增加老板的信任, 并获得下属员工的拥护, 树立权威。 承上启下才是正确!如果项目总把自己当成”领导”只去决策, 或者理解为只是简单的”执行”, 角色就是错位。 二、 项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策

11、性很强, 从发改委立项, 到申办五证( 土地证、 用地证、 规证、 开工证、 预售证) , 还有市政手续的办好, 包括供电、 燃气、 自来水、 雨水、 中水、 污水、 道路、 电信、 有线电视、 供暖、 园林、 人防等, 无不要准时拿到政府批文, 否则, 谈不上施工。据统计, 一个项目下来, 大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前, 我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了, 都在那等你去报文呢? 这150个公章, 一个盖不下来, 整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大, 甚至要拿出至少一半的精力去跑批文, 原因就在于此! 我在实际工作中有一个窍门: 政府一般8: 30上班, 一般都会

12、在8点左右到单位吃早饭, 我干脆就7: 45到, 站在大门口等经办人来, 然后跟着上食堂, 有事赶紧汇报, 上班前, 大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的, 还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的, 一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来, 但中午领导一回单位, 知道我已等了半天, 站的都快站不住了, 往往也会不好意思, 对办事大有好处,此为”苦肉计”。采用这招跑手续, 效果不一般。我负责昌平项目时, 早上6点从市区走, 经过八达岭高速, 7点半就到了政府部门, 8点前一般事都办完了, 到单位也就是8点40左右, 不耽误上班! 处理突发事件也很重要!在去年6月我刚负责明

13、天第一城时, 正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民, 与项目情绪十分对立, 甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系, 包括依法发放了10几万元的扰民费, 获得居委会认可后, 其出据了手续, 项目才得以在建委办好了夜施证。否则, 别看这件小事,影响的可是工期这件大事。 处理好周边关系还会受益呢!有一次, 负责电力的张树军经理在我刚刚上任几天时, 便向我介绍地铁5号线电力路由与我项目一致, 计划最好能促成合作。经过了解方案后, 我迅速将此事向董事长汇报, 抓住机会与之签订了合作合同.这次”借力”, 不但直接节约了近1300万的外电源施工费用, 而且争取了时间, 使明天第一城在入住前通了正

14、式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起的一户一户的灯光, 我都会有一种强烈的成就感! 一个好的外部关系的处理就能节约1300万, 一件扰民纠纷处理不好就影响工期, 一个公章盖不下来房子就交不了, 这决定了项目总经理必须要挑起在外部为项目创造好的开发条件。 三、 开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责 明天第一城开盘时, 销售部认为价格应该在5200元左右, 我在详细分析了产品( 小户型) 、 交通( 5号线和13号线换乘处) 、 环境( 周边有大量代征绿地) 、 区位( 奥运热点区域) 、 竞争环境( 当时无竞争项目) , 品牌(国美第一城姊妹项目)等因素后, 直接向董事长建议售价在5400元/

15、m2, 事实也充分证明了我的判断, 按地上30万平米来计算, 这一项建议, 直接为公司增加了6000万的销售收入。在当时”国六条”推行后一片持币待购气氛下, 准确的市场判断为公司发展做出了贡献。 在交房后实测中, 我发现了设备用房面积很大, 而且有部分面积并未用做设备用房。经咨询国土局和建委, 在补交土地出让金140元后, 可作为库房获得产权并销售。由于是地下二层, 当前公司定价初步为600800元/m2, 估计为公司可创造300万左右的收入, 如果不求甚解的移交物业, 这部分面积肯定会沦落为物业公司出租创利工具, 开发商无形当中受了损失。 在交房中, 我特别强调了电、 自来水、 中水与物业公

16、司的交接, 保证开发商不再承担任何费用, 而改由物业公司从收上来的物业费中支出, 为公司最大限度的节流。 在移交中, 将生活水箱间、 电梯、 消防控制室、 锅炉房等功能用房, 一并移交物业公司正式签字盖章, 明确管理责任, 避免出现诸如电梯停电等引起业主投诉, 而开发商与物业公司之间扯不清责任的状况出现。 在商业销售中,只有竣工备案后,银行才放按揭,于是,随着竣工备案,明确客服部和商业部明确责任人催款,也是我的工作重点.就是这样,开源节流和盘活资金,毫无争议的是项目总经理份内职责. 四、 打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍 项目管的好不好, 关键在于团队建设的水平高低。 房地产项目中, 部

17、门多、 链条长、 专业跨度大, 因此团队沟通和系统协调非常重要。我刚上任项目总经理时, 往会议室一坐吓了一跳, 因为项目50万平米同时开工, 仅工程部经理按地块分就有3位, 再加上预算部、 采购部、 开发部、 人事部、 财务部、 保安部、 企划部、 商业销售部、 住宅销售部、 合约部、 客服部、 技术部共15位职能部门经理, 当时有二位副总, 再加上有的部门有副职, 光认人记住名字也要二三天, 可见这么多部门协调一致去完成一件工作, 需要多大工作量。 凝聚人心就一定要让项目每个员工了解公司的工作计划, 从而去统一思想。形成合力。为此, 周一我亲自主持项目全体人员的晨会, 除向每位员工交待本周工

18、作重点外, 还会点评上周工作, 对有责任心并在日常工作中做出成绩的员工点名表扬, 对管理中出现的问题加以分析, 并批评责任人。我一直认为, 一个团队风气必须正, 必须奖勤罚懒、 奖优罚劣、 能者上、 庸者下, 只有这样才会调动每一位员工的工作积极性, 才能树立”把本职工作当成自己家的事一样去干”的良好氛围。 在我任职一年多时间里, 项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶, 二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗, 三是一期工程顺利竣工验收, 四是一期正式通电和供水并如期交房。在这几个重要阶段中, 我都明确了主要责任人, 比如原任一期工程部经理孟文营、 机电副经理张树军、 及春节前上任的一期工程部经

19、理张强、 还有负责交房的人事行政部、 商业部、 企划部、 客服部, 都受到过口头、 书面、 出国旅游、 加薪、 特殊贡献奖、 升职等奖励。这些举措让大家懂得: 只要努力、 只要保证了公司计划的实现, 公司就会认可你,作出贡献就会受奖。这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证. 增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.在去年的中秋节, 项目部组织了以”保工期, 建精品”为主题的中秋联欢会, 动员每位员工为项目建设出力。在今年6月, 以”责任共担、 风雨与共”为主题的庆祝一期交房的联欢会上, 项目为各部门优秀员工颁发了证书, 再次号召每位员工把自己的发展目标与项

20、目开发有机结合起来, 调动一切积极因素, 保工期、 保质量。 重视员工思想动态、 加强沟通协调、 推进项目文化建设、 树立良好的风气,这样的努力, 使项目团队凝聚力大大增强。 总之, 房地产开发是一种投资行为, 增收节支、 控制风险、 对外求支持、 对内求团结, 这都是项目总经理的角色定位。我相信, 项目总经理在日益激烈的市场竞争中, 位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。投资房地产项目开发如何有效地控制房地产项目的投资, 提高社会经济效益, 是房地产开发的永恒主题。笔者认为应该从以下五方面来加强房地产项目开发全过程的投资控制。 一、 决策阶段的投资控制 项目决策阶段指参加土地投标、 中标

21、至项目立项的过程。正确决策是项目投资的前提, 电是控制投资的基础。要达到项目投资的合理性, 首先, 要对建设项目进行可行性研究, 由公司总设计师室配合土地投标的主控部门对地块进行实地考察, 并结合规划设计条件进行内部评审, 然后根据市场预测、 调研、 计算和论证, 形成项目建议书, 为最高决策者提供决策依据。 其次, 对规划设计条件的内部评审。根据地块的建筑工程规划许可证的规定以及市场分析的指标, 认真比较项目开发规模(总建筑形式和面积、 公建配套设施面积、 绿化面积、 车位数量等各项经济技术指标)和开发建设周期, 并确认其可行性; 调查地块红线内是否有未拆的建筑物、 构筑物和未迁移的地上及地

22、下的电力、 通信杆或市政管网等; 了解地块四邻的已建或规划的建筑与本地块的关系, 是否存在影响日照、 环境因素干扰等; 施工场地是否具备”五通一平”的条件; 项目的大配套情况, 市政设施包括给排水、 电力、 通信、 智能、 煤气、 道路, 公建配套包括医院、 学校、 集贸市场、 生活超市等。 二、 设计阶段的投资控制 设计阶段是指方案设计至施工图交底的过程。设计将在技术和经济上对拟建项目的实施进行全面的安排。设计方案对工程造价的影响度占75左右。方案设计应按照规模大小, 逐步深入, 多方案比较与评估。设计单位不但要对所承担项目的工程技术负责, 还要对项目的工程造价负责。为合理确定和有效地控制工

23、程造价, 电应对所选的设计单位进行认真调查和评审, 从中选择技术力量强, 富有创新力的设计单位。比较有效的方法是进行设计招标和限额设计两种。 总之, 规划和单体建筑设计是否合理、 是项目开发的决定因素。 结构设计是否合理, 在很大程度上决定了建安工程造价。在市场经济条件下, 设计单位必须将”合理、 经济”的工程设计理念纳入竞争机制, 在规范许可的条件下挖掘潜力, 促使设计人员自觉地增强经济观念, 由”画了算”变为”算着画”, 既提高工程功能, 又降低项目投资。有关房地产开发流程的范文(5) 三、 施工招投标阶段的投资控制 项目施工招投标阶段是指对合格施工方的调查、 确定施工方至合同签订的过程,

24、 工作内容包括对建安工程的承包商、 标底编制单位、 设备材料供应商的调查、 及招投标合同的签订等。经过工程招标确定合理的合同价(工程造价)。首先, 建设单位应考虑签约固定总价合同, 尽可能化解施工期间的系列风险。其次, 再考虑总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时, 应将优惠条件等列入报价范围, 经过公开、 公正、 公平的招标, 在保证质量、 保证工期的前提下获得具有竞争力的工程造价。 开发商还能够经过特殊专业分包的形式, 要求分包单位适当让利以达到降低造价的目的。 四、 施工阶段的投资控制 施工阶段是指破土动工至竣工验收的过程, 是贯彻设计文件和履行施工合同的阶段。开发商在这一阶段的任务,

25、 就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程, 使项目按时投入使用。作为开发商, 在这一阶段控制好投资、 营运、 利润、 品质、 成本、 开盘、 销售、 创新这八个环节, 就等于取得了全局的成功。 住宅项目建设周期一般需24年, 其间工程基数要求、 装修标准都随着技术的不断创新和人们日益增长的生活需要在不断的提高。施工工艺、 产品、 设备也在不断的更新换代。因此, 施工阶段的管理不是简单照搬设计文件, 应在认真审查施工图的基础上, 开动脑筋, 多提合理化的建议, 及时纠正设计文件的错误和不足, 减少返工返修带来的经济损失, 使投入的资金充分发挥作用。 五、 结算阶段的投资控

26、制 房价与成本没有因果关系, 而成本却能够导致”烂屋楼”产生, 甚至公司破产。因此, 成本结算在项目全过程中起到至关重要的作用。首先, 建安工程结算包括专业性较强的分包工程、 设备供应等零星项目办好结算, 因此要在工程竣工验收合格后进行结算。结算的基础资料是预算、 合同、 工程联系单、 竣工图等, 经过工程监理和项目部对工程量的确认、 审查、 审核, 经过预算内审和专业审计把关, 避免多算、 漏算、 错算等现象。其次, 项目开发的成本保险、 融资成本、 维护保养管理基金等, 应在开发预算的基础上按照实际情况进行调整, 确保工程造价的真实性。结算完成后, 对工程投资的各项指标进行分析、 评审,

27、最终形成财务核算。 房地产开发商要分清项目利润的构成 在高速增长的行业中, 考察单独企业的绩效是十分困难的事。中国的房地产行业就属于这种情况。一个开发商, 拿到一块地, 盖起房子, 卖掉, 赚进一笔利润。这笔利润实际包含两部分: 一部分是从拿到地开始, 土地增值而获取的利润; 另一部分是开发团队辛辛苦苦规划, 设计, 施工, 销售, 服务而获取的回报。我们把土地增值带来的利润叫PL, 把开发工作带来的利润叫PD, 一个房地产项目的总利润叫P, 那么, P=PL+PD 中国当前房地产行业被列入暴利行业, 盈利水平高, 实际上大部分是土地增值带来的。有不少项目盖了房子还不如不盖房子, 只卖地赚的钱

28、多( 当然, 国家政策不允许倒卖土地, 但现实中, 经过转让项目公司等方式实际存在土地的倒卖) 。在这种情况下, PD是负数, PL非常大, 才使总利润P是正数。也就是说, 开发过程不但没有给项目增值, 反而侵蚀了一部分土地增值的收益。 土地增值利润也好, 开发增值利润也罢, 总之肉烂在锅里, 都是开发商赚了, 何必要分那么仔细? 其实不然, 把两块利润来源区分清楚, 有很实际的意义。 一、 能够科学考察开发企业管理团队的业绩水平。 房地产行业属暴利行业, 房地产从业人员也位列高收入人群之列。一个项目赚了钱, 投资人分得大笔利润, 管理团队分得大笔奖金, 仿佛皆大欢喜, 实则一笔糊涂帐。对投资

29、人来说, 土地增值收益应该是她应得的部分, 那是她投资带来的回报; 对管理团队来说, 开发增值收益是她们付出智力和劳动的合理报酬。一个优秀的管理团队, 能够为投资人在增值的土地上赚取更多的利润, 也能够让贬值的土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸的团队, 则会侵蚀土地增值的部分收益, 甚至让买入了贬值的土地的投资人跳楼。因此, 投资人不能简单地以项目的盈亏总额来考察管理团队的绩效水平, 必须分清项目利润的构成, 深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大的团队要给予高额奖励, 要积极保留; 把PD做的很小, 甚至是负数的团队, 要淘汰更换。有关房地产开发流程的范文(6) 二、 PD是开发商核心竞

30、争力的体现。 当前大多数开发商扮演着融投资人和开发团队为一体的角色。获取PL, 靠的是投资人的眼光和资金实力( 在不规范的土地供应市场里, 政府关系也非常重要, 但随着政府行为的规范, 政府关系的作用在减小) ; 获取PD, 靠的是管理团队的房地产专业知识, 管理水平和整合社会资源的能力。眼光和资金实力不构成核心竞争力, 是很容易被模仿和超越的, 她能够让一个具体的项目成功, 但不能保证一个房地产企业基业长青。房地产企业真正的核心竞争力来源于组织的力量, 来源于准确的市场定位, 高超的项目策划, 精细的管理和整合社会资源的能力, 体现在能够创造出很高的PD。能够这么说, PD高的房地产企业是具

31、有核心竞争力的企业。 三、 房地产产业链会向专业化演进, 投资人和开发商分离是未来的发展趋势。 在新的产业链架构中, 开发商越来越变成单纯的项目管理机构和社会资源的整合者, PD成为其生存和发展的唯一来源。开发商一方面与资本市场衔接, 从个人投资者、 房地产基金、 信托、 股市、 银行等来源获取资金; 另一方面整合规划设计、 施工、 监理、 策划代理机构、 物业管理等社会资源, 成为协调各类资源的枢纽。高水平的”纯粹的开发商”是赚取高额的PD的, 是为投资人欢迎和信赖的投资对象, 也有胆量和眼光以市场化的方式拿地, 企业才能持续增长。 万科、 中远这些房地产企业, 主要是以市场化方式拿地, 认

32、认真真开发高品质项目, 靠PD赚取利润的, 真正具有核心竞争力, 前景看好。不少地方政府背景的房地产企业, 依托政府关系拿好地, 产品平庸, 靠PL也获取了高额利润, 但等地用完了, 发展难以为继。 理论上分清PL和PD容易, 在操作中, 却有难度。市区成熟区位, 土地出让和交易有行成市, 计算PL不难, P-PL=PD, 也就算出PD。在远离传统市区的新城, 一些上千亩, 甚至几千亩的大盘、 超大盘, 计算PL就不简单。因为大盘项目, 土地的升值是项目本身带来的, 也就是开发过程带来的, PL和PD是紧密结合在一起的。这种情况下, 能够采取简单化的办法, 认定土地本身不增值, 项目的所有收益

33、都是开发带来的, 也就是P=PD。 在过去的七八年中, 中国的大部分房地产企业都赚取了丰厚的利润。老总们回过头算算, 利润是从土地上赚的, 还是在开发过程中赚的, 就会知道还需要补什么课, 企业要如何继续发展。多项目管理的艺术一、 良好的管理机制 针对当前的公司( 不成熟) , 管理机制需要开动脑筋制定合适、 合理的制度, 并逐步调整到最优( 最适合自己公司) 二、 组织实施多个项目时, 各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。 ”好的项目经理选择正确项目。 ”也就是说, 项目经理和项目之间是个双向的关系, 好的项目经理在项目开始前, 也会对项目进行分析, 判断项目是否正确, 是否能够执行完

34、成。 这样就需要在分配项目和项目经理时, 多进行考虑, 项目类型和项目经理类型是否匹配。 三、 自身能力的提高 自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。 1、 在项目管理中, 首先要进行自己的时间管理。 你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际能够在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。这个估计数字不必要十分精确, 只要能够让你和项目主管参考讨论就能够。 2、 考虑项目的优先权力。 当你面对多个项目时, 决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。 对优先权利概

35、念的理解还有助于应付项目进行中的工程变更。有了优先权利的概念, 就能看到什么是最紧迫的, 哪些请求有所重复, 以及哪些请求将会被围绕它的其它请求所代替。 3、 工作任务排序 因为许多时候, 项目都是交叉并列进行的, 因此要确保每一个项目的任务都被恰当而且合理地排序。 ”我见过许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去, 到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为能够管理的工作任务并将其正确地排序, 这是十分必要的。”臧宏鸣表示。 如何将工作任务合理排序呢? 能够创立一个多个项目的核对表, 它能够帮助有效地获取并汇报所有项目的工作情况。 4、 对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。 延伸阅

36、读:CIO经验教训 以下是一些首席信息官( CIO) 在管理多个项目时的经验教训: 确定你是否已经超负荷运转。如果是的话, 那么很可能你继续进行的任何一个新项目都会失败。 习惯性地不断将项目任务排出优先次序。 学会代表一个团队, 以团队的形式工作。 为每一个项目创立一个带有时间进度的项目日历确认主要的项目转折点和她们的日期, 然后你就能够确定你要集中关注于哪一个项目转折点。 不要对每一个项目使用不同的报告格式。使用一个整合的项目汇报工具, 它能够让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。 为你自己创立一个单独的项目进度( 例如使用MS Project、 Primavera、 Artemis等工具)

37、 。这能够让你了解到有什么事情发生。 不要坐在你的办公室里等待结果。作为CIO, 你应该穿上运动鞋, 每天在你的团队之间转一转。( inforweek) 房地产开发项目管理难点分析结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历, 特别是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、 建设实施、 工程验收、 项目交付等过程的项目管理实践, 经过对开发商项目建设管理的考察和调研, 发现有一定开发规模、 多个项目同时实施的开发商, 其项目建设常常是慌慌张张开工、 忙忙碌碌施工、 紧紧张张交工, 工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受, 站在开发商工程管理人员角度

38、就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素, 即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。1. 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善, 即项当前期市场可行性研究工作的不到位, 是影响项目管理有效实施的根本。前期对市场研究不充分, 决策缓慢。由于没有详细、 ”可行”的项目可行性研究报告, 使得项目的规划设计迟迟不能如期进行, 即使勉强进行了多方案的规划概念设计, 也会因为市场研究不充分, 心中无底, 评判”标准”不明确, 犹豫不决, 致使项目决策慢、 效率低。有些开发商高层领导以”市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行

39、性研究。因市场和产品研究不详细, 导致决策迟缓, 浪费了项目的事机、 时间。决策高层”犹豫”了一段时间后, 一定会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品肯定不科学、 不系统、 不全面, 也不完全可行。决策机制不完善。决策阶段的匆忙、 犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、 销售、 交付及使用过程中反映出来, 能够说由此造成的项目管理难度是”胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、 功能性的大变动、 变更, ”伤筋动骨”。当工程”不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时, 因市场定位的前期基础资料不丰富、 产品研究方面资源整合匮乏等, 所谓决策就成了几个领导的”拍脑袋”, 决策成了经常性的

40、、 临时仓促”救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点, 也成了工程建设关注、 等待和推脱责任的 ”注目点”, 前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等, 许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久; 某项目在销售阶段才意识到户型单一、 户型偏大及市场定位偏差问题; 某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的”正确”修改; 某项目重新进行产品定位和重新设计; 公司领导层经常为建设过程中不时出现的户

41、型修改、 材料颜色、 装修效果、 窗型、 车位摆放等而”救火”; 某项目已拿地近3年, 产品定位不明, 概念设计已经进行一年有余, 至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态, 要么没有图纸、 要么改图, 甚至工程交付标准都不明确, 工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、 改造, 有工期目标时只有”着急”, 无工期目标时”干耗”( 无工程建设目标的本身就不可思议! ) , 项目管理目标往往落空, 无论是开发商内部的工程管理和销售部门等, 还是参与项目的设计、 监理、 施工单位及政府规划、 建设、 房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。决策阶段工作效率低下, 导致项目实施

42、丧失机遇, 效益损失。时间就是金钱, 效率就是效益, 要算大帐, 提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元, 仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。2. 施工图设计文件供应迟慢, 变更多。因市场研究阶段进行得不细致、 不规范, 项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决, 本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制, 在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、 建设过程中变更多。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办”设计”的, 使得规划、 建筑设计单位及设计人员无所适从, 项目无详细、 完整的规划和建筑设计, 整体设计不系统、 不配套、

43、不协调, 设计师成了开发商高层领导手中的一支”笔”, 设计师无创意, 也不愿动脑筋, 做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图, 但产品功能性、 系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格”把关”, 然而因为没有详细、 ”可行”的可行性研究报告作为产品评价标准, 因此开发商的某几个高层领导的”感觉”就成为了规划、 建筑设计的评判依据, 由此造成了工程建设内容经常变化, 如某小区的变配电房是后加上去的; 分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决; 小区原先规划的地下停车位不足, 新增建地下车库; 因产品定位修改, 导致在建项目的外饰及雨蓬修改;

44、 景观设计不系统、 无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展, 设计师成了”改图师”, 设计变更多, 工程签证多, 故工程的质量、 进度、 投资控制目标也就无法如期实现。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、 供应时间、 工程内容接口等工作, 从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中, 景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中, 景观设计资源整合不足, 景观设计工作滞后, 景观与整个小区不协调, 而且景观工程实施滞后, 失去了景观美化的意义, 经常改动, 制约了项目的建设, 也没有起到促销的作用; 建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分

45、均需精装, 甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明, 建筑细部设计不到位、 装修设计滞后, 往往后期装修仓促上阵; 许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。3. 工程施工承包合同不严密, 项目收尾阶段交叉施工作业时, 发包工程内容及接口界定不清, 没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作, 甲方分包工程项目管理难。当前的工程管理中, 特别在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期, 甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上, 矛盾越来越突出, 成为房地产开发项目管理的难点之一。 因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、 交叉作业多, 进

46、场、 退场的时间也各不相同, 甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业( 即工程总承包施工单位) 签订所谓总承包工程施工合同之外, 其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作, 工作单一, 项目管理工作简单, 容易进行; 施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理, 对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包, 监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做, 难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、 接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善, 签订的工程施工合同

47、不严密, 特别是关于工程配合、 交接口、 及半成品保护方面的合同内容约定不详细, 合作意识”较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题”过于认真”、 ”斤斤计较”, 使工程项目管理困难重重, 总是在脚手架、 垂直运输、 临时水电使用及费用分摊、 材料堆放、 垃圾清运、 安全文明施工管理、 交接验收、 成品保护、 工程资料衔接和整合管理、 配合费用等工程接口、 配合方面纠缠不清, 也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担”总承包”责任, 甲方分包工程的施工单位有了需沟通、 协调的问题也往往直接找甲方, 监理方在这方面也无能为力, 监理方此时最多是甲方的助手, 倒是甲方成了真正

48、的”总承包”单位, 甲方的现场项目管理人员成了工程现场的”总协调”, 难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80以上的工作精力和工作量都花费在了”协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮, 向甲方推诿责任, 责任不好界定, 如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、 安全管理条例等法规之嫌疑。项目到了即将竣工、 交付客户入住的前夕, 开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近, 出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面, 甲方的工程项目管理现场代表总要”求”完了这个乙方, 再去”请”另一个乙方, 还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作, 焦头烂额。在项目收尾阶段,

49、甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、 工作难度和工作量可想而知。开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、 组织公司其它部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构, 仍让工程项目管理部门人员”从一而终”、 单打独斗, 导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗, 使得工程项目建设虎头蛇尾, 留下诸多问题。4. 供方资源的整合工作不足, 与供方平等、 诚信合作双赢意识差, 影响项目管理。开发商是社会资源的组织者、 整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说, 工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的, 工程实物是由若干施工单位建设出来的, 而且现场工程”四控”工作委托由监理单位实施, 工程建设所用建筑设

50、备、 材料由设备、 材料供应商提供, 在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、 设计、 施工、 监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、 合作关系, 即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系, 故供方资源的整合和组织以及经过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在, 也是房地产项目管理”预控”和事先管理的主要内容。 因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、 不深入, 工程招投标工作流于形式, 对工程项目发包内容和接口要点不清, 而工程招标工作组织不规范, 工程建设方面的资源积累较少, 平时整合的供方资源不足, 往往是临时抱佛脚, 使得参与工程建设的单

51、位与工程建设需要不匹配, 造成工程项目管理难度加大。 有的开发商片面地认为自己既然是买方, 就要高人一等, 想什么时候需要, 就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至, 对待供方提出超出其承受能力的不合理、 不平等要求, 过度挤压承包方的赢利空间, 过度使用”主动权”; 有的开发商对待承包商有意”找茬”, 拖延支付工程款或材料供应, 不经协商向承包商转移、 转嫁现金流压力, 或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务, ”主动”违约, 忽略了供方的价值和伙伴作用, 合适的供方资源不能及时整合到位, 影响项目的正常进展。其实, 开发商要把承包方看成是经过项目实施实现双赢的、 平等的、 诚信

52、的合作伙伴, 平时就要注意收集、 整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源, 建立、 充实不同内容的供方资源库, 以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商( 特别是装饰、 景观等分包工程的承包商) 、 监理方等社会资源较少, 使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、 犹豫、 等待, 对个别工程内容只知道是公司领导”推荐”的某个施工单位, 在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、 管理的”领导指定”的施工单位。房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方, 在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中, 尚未真正发挥其主导性、 主动性作用。有些该由开发

53、商做的工作, 自身并没有做好, 而有些本该由供方进行的工作, 开发商反而常常”越位”, 也会影响工程项目的规范化管理, 甚至会出现”违规”、 ”违法”行为, 后果严重。5.甲方供料不当影响项目管理。开发商为了集中整合、 利用社会资源, 集中采购便于节约成本、 节约投资, 也为了保证工程项目所用主要材料、 设备质量和进场时间, 经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、 水泥、 木材、 商品混凝土等主材、 安装工程的未计价材, 以及电梯、 水泵、 变配电、 空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、 越来越细, 还存在者甲方供料的交接、 验收、 保

54、存、 结帐等方面的环节, 加大了开发商的工作量, 造成承包方的依赖性, 而且承包方很容易将工程质量、 工期责任归结于甲方; 甲方供料的质量问题及供应滞后, 给施工方工程质量问题、 工期拖延造成理由, 而且会产生承包商索赔, 加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、 方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看, 开发商进行工程项目管理的主要难点有: 首先, 开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位, 导致施工图设计文件供应慢且变更多; 其次, 事先整合的工程项目建设供方资源少, 甲方发包工程内容及接口界定不清, 不重视工程收

55、尾阶段, 导致工程收尾阶段项目管理困难; 最后, 甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因, 也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对开发商提出以下建议和方法: 1. 要重视、 加强项当前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有”魂”, 才能使工程项目设计、 建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, ”龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设; 有图常变, 目标落空。要重视项目

56、的前期可研工作, 就要加强前期可研的人力、 物力、 财力和时间的科学投入; 要建立、 完善决策支持机构, 收集、 整合决策支持性资源, 必要时要”借脑”; 完善决策程序, 提高决策水平和效率, 使得项目市场定位和产品定位科学化、 市场化、 系统化。 2.要重视、 加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、 招标或委托有资质、 有类似业绩、 与项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、 初步设计、 施工图设计, 并以可研报告的预设要求评价、 审核各阶段设计文件; 此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、 周密的、 包

57、含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更, 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更, 一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、 整合工程管理、 销售、 技术、 开发、 材供、 物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目管理现场人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、 移交工作。4.要重视供方的资源整合和管理, 真正成为项目建设资源的组织者、 整合者、 使用者; 讲诚信, 把供方视作双赢的伙伴; 建立、 实施严密的工程及主要材料、 设备招投

58、标制度。经过比较、 鉴别、 洽商、 考察、 评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、 设计、 施工、 监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再经过规范的工程、 材料设备招投标工作, 选择中意的供方, 与供方建立责权利分明的合作联盟。5.要尽量减少甲方的分包项目, 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、 深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 全面、 系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位, 开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工

59、单位, 在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、 协调, 规避如质量、 工期、 安全、 保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、 深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、 验收、 保修、 交接、 资料、 协作、 费用、 安全、 场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求, 在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量, 使得工程合同更具操

60、作性, 更多体现业主的主导性和主动性。6. 甲方供料的范围、 交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、 支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同, 也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。总之, 开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在

61、实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。建筑全分包工程安全管理存在的问题和对策 引言近年来, 随着国家建设规模的不断扩大, 建筑业已成为发展最快的行业之一, 建筑企业的经营方式也越发多样化, 工程全分包就是其中之一, 所谓全分包是指在中标承建工程的施工单位将其承建工程中的全部工程在法律和其它相关方的允许下委托给其它施工单位承建的行为。可是, 在这种全分包管理模式越来越受欢迎的同时, 建筑生产安全问题也越来越突出。 据统计, 至 全国建筑施工伤亡事故分别为1210起、 1278起和1086起, 死亡人数分别为1302人、 1512人和1264人。其中绝大部分是出在全分包或部

62、分分包的工地上, 如何缓解全分包工地严峻的安全压力, 成为各级政府部门、 企业和各级安全管理人员必须面正确问题。 现阶段全分包工地的安全管理上存在的问题 一、 总包单位缺乏资源这里的资源指的是对工程进行全面控制的人力资源和财力资源。人力资源的缺乏表现是: 在现阶段绝大多数的全分包施工过程中, 总包单位往往只派很少的管理人员进驻, 这就造成了在技术上, 管理上的漏洞, 留下了安全隐患。这主要表现在: ( 一) , 派去的管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中, 而不是以参与者的身份出现在施工过程中, 这就犯了安全管理的大忌安全管理是从实际中来到实际中去的, 而不是坐在办公室瞎想空想出来的;

63、( 二) 、 总包单位的想法得不到很好、 及时的落实, 可能有些安全隐患被发现出来, 可是总包单位没有人力去处理, 往往需要分包单位来完成, 这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题, 而安全事故往往是在这个时间差和彻底性上发生的。财力资源缺乏表现在: 在全分包工程中, 总包单位往往对工程款是没有绝正确控制权的, 在工程款的使用上总包单位只是起一个传递的作用, 这就造就了安全管理上的被动。众所周知, 安全是需要投入的, 只有在达到一定的投入后才可能控制物的不安全状态, 而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接。最重要的原因, 能够说, 只要控制了物的不安全状态, 建筑施工过程中的安全事故就会大大

64、的降低。而现实情况是怎样的呢, 在现阶段的建筑施工过程中, 存在大量的物的不安全状态的现象, 不是这些物的不安全状态不能被发现, 而是分包商不进行投入, 总包单位苦于没有资金和其它原因等只好听之任之, 转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故, 从而失去了控制安全事故的最好办法。 二、 分包企业安全意识淡薄现阶段建筑行业的全分包模式非常盛行, 引起这一现象的主要原因是由于现阶段建筑市场不规范, 加之行业的竞争日趋激烈, 行业利润逐渐降低, 投标模式以低价中标为主, 利润空间狭窄, 总包单位如果按投标要求配置人员、 机械设备、 安全防护用品等, 利润会非常低, 甚至亏本, 还不如分包出去收管理费合算, 这就给了分包单位机会, 而也埋下了安全隐患, 主要表现在两个方面: ( 一) , 对安全工作的认识不足, 认为安全工作是总包单位的事, 安全工作是表面工夫, 只要和安