顾问公司中阶主管研修资料

《顾问公司中阶主管研修资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顾问公司中阶主管研修资料（31页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一篇 ：管理總論 一 . 管理是什么 二. 管理的五大職能 三? 管理者職責 四. 立場 第二篇 ： 組織規劃與經營 一. 組型態及其特點 1. 組織的基本態 2. 其他組織態 二 . 企業組織的設計 企業組織設計的原則 . 組織表的繪制 職務說明及工作分配 . 權責之委讓 12管理者的34.47101.2.3.（一） （二） （三） （四） 第三篇 ：工作計劃與時間管理10121214.?何謂授權授權的意義 .授權不足的解析 授權的要領 20.14161718一. 時間使用誤區 20A.* 工作計劃 20時間管理技巧 ：學會拒絕 27四.時間管理技巧 ：杜絕拖延習慣 . 29五.時間管理技

2、巧 ：消除不速之客干擾 31六.時間管理技巧 ：消除無端電話干擾 32七.消除會議病困擾32八.做好辦公室 5S . 33第四篇：部屬的培育與啟發 36培育部屬應有之觀念 36* 培育什么 36新進人員的培育方法 37四.管理能力的培育方法 3840如何記發部屬 管理者本身是否就是障礙五.六.第五篇 ：有效的激勵、八 、，一 . 前言 意義及演練 褒揚部屬44激勵的原理 五.激勵理論 45六.提高激勵效率的要領 46七.具體有效的激勵方法 47（一) .如何激發員工的積極性47（二) .喚起部屬工作干勁的八大要訣48（三) . 金錢的激勵方法50（四） . 榮譽激勵50（五) . 責備激勵51

3、四. 的十大要點 第六篇 ：衝突處理與溝通協調 52一.衝突根源 52二.三種衝突類型 52三?衝突自理的對策 53四. 溝通與協調 53五 . 溝通的十大原貝 U 55六 .溝通的十戒 56第七篇 ：管理基準與控制 58一.控制的過程 58二.基準確定 58三?如何掌握事實 61四.控制及日常管理的展開 62第八篇 ：問題及問題的解決 63一 .問題是什么 63二.問題的分類 63三?如何掌握事實 64四?傳統的問題解決方式 65五. 全面性的問題解決方式 65六. 問題分析與解決的程序 .66第九篇 ：會議要領 67一.發言要點 67二.傾聽要領 69三?答復要領 70四? 發問要領 .7

4、2五.結束要領 75六 ?會議問題因應 76第一篇管理總論一. 管理是什么1. 凡經由別人努力而獲得效果的措施，就是”管理”，換言之，管理就是透過別人達成工作目標.2. 主管必須在本身工作範圍內做好計劃，組織，領導，控制工作才能達成目標.二. 管理的五大職能1. 計劃：適當地組織人，財，物2. 組織:分工合作,創造組織的相乘積效應3. 領導:訓練屬員,合理授權，使人心悅誠服地從事工作4. 控制:事前設立工作標準，事中掌握工作進展及績效并與標準比較，針對 異常予以糾偏5. 溝通協調：取得共識，行動一致三. 管理者職責管事：工作的任務一要有效率理人：人事的任務:要有效果團隊建設與團體文化營造：工作

5、環境的任務.良好氣氛rONO職能戴明環組團旅游生產管制1計劃計劃旅游方案（時間，地點, 線路，交通工具等）接單排程2組織報名人員編組，團 長，組長，導游指定作業人員調配3指揮（領實施領隊帶隊派工導）查核請點人數及配備品物料查核，進度 查核4協調對策處理不同意見協調，達成 共識與PC,品管，技 術協調，組與組, 課與課之間協調5控制不準時報到的處理進度延誤處理， 待料處理四. 管理者的立場主管在組織中究竟處于何種地位 ，這是每位主管人員首先應該自我反省的問題，即要認請自已的地位主管的基本立場在于”承上啟下” ，故其責任十分沉重，既要輔佐上司，又 要管理好部屬，同時對上級與部屬之間要善盡溝通聯系之

6、責任 ，與同級主管之 間 也要做好配合協調工作第一篇組織規劃與經營企業的人，財，物，信念,一定要經過某種形式的組合，才能形成現實的生產 力，這種組合,表現出來就是企業的組織結構企業的組織效能能否充分發揮，是 影響企業效率高低及活力的一個重要因素 組織,一方面是”工作上的組合”，另一方面則為”人員間的組合” 管理 者 須基于了解人類行為的立場研究”工作與人員間適當配合”的要領，遵循”組織經營的原則”使之能有效地運作一.組織型態及其特點：責任負擔過重1.組織的基本形態：優點：每人的權限及責任十分明確命令迅速，徹底，不易發生偏規則及秩序易于遵守組織的經營無須龐大的經費缺點：橫向的連絡及協調不夠充分管

7、理者須具廣泛的業務知能:該種形班組n-Z合于產品單一 X xl課長模敕小的介業功能組織:優點：因監督人員的工作專業化,可提咼管理上的圓熟程度減輕各管理者的工作負擔缺點命令指揮系統有紊亂之虞權限之爭執及協調需花時間與心力對結果的現任不明確車間主任車間主任車間主任班扌班組長組長(3) 直線幕繚組織： 優點：直線系統可接納幕繚的忠告與建立 解故可專注于本身主要職務上 決了直線制與功能制各自存在的缺陷 缺點：有時幕繚行為過當，發生越權之：！直線系統若過分依賴幕繚，有時 幕僚寺反而缺乏運用幕繚的能 對襯際工作并無助益力總流于空談總經理室生產部管理部d Aj1糊IE組2.其他組織形態：(1)事業部制會總群

8、部ninrw-匸i11)I IIII I事J Lac:產IFH事業咅D事業部c事業部B事業部A優黑占： 一有利于事業部之間展開競利于高階層集中精力作好重大決策和研究長遠規劃 爭有利于培養高層次，全面型的領導干部 缺點：職能機構重疊，用人較多 公司對各事業部協調較為困難 總之，適合于大型企業.(2) 矩陣式組織高級主管BC L * J 理部門A專案2丿材優點：易溝通信息，提高效率適合于大型項目，新產品之開發 缺點：人員乃二元化指揮，應對哪一上司負責常不明確 部門之間的關系較為復雜1.企業組織的設計1.企業組織設計的四原則Top總經理常務董事全盤性的方針，目標， 計劃的決定與調整根據方針;冃標訂定

9、實(1)指揮系統明確組織內的每一個人均了解自己的上司或自己所管轄的人 直接上司必須只有一人，不可一人有好幾個上司負責(2；管理幅度與層次恰當(部屬)専案1總而言之，企業組織形態各羿，就其本身而言各有利弊，關鍵在于企業要根據自 身情況采取適當的形式，不可盲目套搬.課長Supervisor股長班長作業員一施計劃并將之命令部屬作分派，監督同行合予指導BASE&STAFF，越往高層，所須的人數越少般企業的管理層次的劃分呈一個”金字塔形” 過于扁平與尖錐均不適當管理幅度受單位主管這能力限制，并無一定的法則，一般是3-15人，可視能力 作調整高階管理幅度約3-6人中階管理幅度約5-10人低階層管理幅度約7

10、-15人(3) 分工合作原則(職務/工作分配恰當)將同一性質的工作統一分配可依功能別的管理領域劃分，一般企業不外乎以 幾種：A. 行銷機能B. 財務機能C. 生產管理機能D. 物料管理功能E. 行政人事管理機能F. 品管機能G. 研發及生技機能各功能之間不可遺漏或重托重復 工作的分配要具體，尤其界面必須明文規定清楚，以免使組織的運作不順暢工作分配之負荷要適量(4) .權限委讓原則(授權)2. 組織表的繪制(1) 從向指揮系統應以實線自長方形中引出, 而有關技術監督 ,服務提供等 業務, 則可以虛線表示(2) 等級相同的部門應置于同水平 , 且長方形大小一致(3) 幕繚系統 (STAFF), 通

11、常繪于圖的右上方 ，系橫向連接于上層下方的直線 上 , 代表其系統系在上層指揮下 , 向整個組織提供職責所在的業務3. 職務說明書及工作分配除了明訂各部門的工作職掌外 ,為便于設定各崗位的評價項目 , 指標以進行 考核, 以及考查工作負荷的大小 , 尚須針對主管及幕繚人員建立”工作說明 書”.A.工作說明書的基本內容(1) 工作內容及依據(2) 管制基準(3) 時限(4) 崗位資格條件 :性別,年齡,學壓,經歷, 身體條件 ,個性, 語言,專業技能(5) 組織關系 :誰為上司 ,誰為部屬B.工作說明書範例：姓名職稱秘書單位總經理室編號職務代理人工作內容工作依據權責時限表單管制基準名稱分送單位1

12、.電話記錄，Fax及 總經理書信之收發依當日所收TelFax及書信收發1Hr通訊記錄各主要 收受人當日收到，當日 發送2.各項制度之草擬依叫經理指示 及會議決議草擬每項原稿總經理 及各部 門主管應于指定期限 內完成3.新產品及新廠商 資料之收集媒體及境傳播 之資料收集每日商情 集備查隨時注意產品 導向,并記錄完 整4.各項重要會議之 列席與綜合呈報會議議題呈報每次會議 綜合 報告總經理會議結束次日 事理并呈報5.各部門間事項之 協調A總經理指示B 各部門實際狀 況協調每次確實掌握時效6.總蓋經理交辦總經理指示執行 承辦每日 每次限時兀成,立即 處理組織關系資格 條件1. 性 別2. 年 齡fj

13、：5.身體條件：令限制：6.個性：蚕：7.語言：、八 L J 人3.學1：8.專業技能三.權責之委讓由于組織及業務量的龐大，以及成本及培訓人員等考慮，主管應將次要權 責依序下授，方可提高與擴大其工作層次否則經理做課長的事，課長做組長的 事,組長做組員的事，這樣不但增加主管不必要的工作量 ，還易養成部屬依賴性 甚致造成有志者離職.授權不僅涉及管理者本身的學識，個性,觀念，經驗等主觀因素，而且領導 須 具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情 ，容許員工犯錯，欣賞員工的長 處， 期待他人工作成果（一）:何謂授權？所謂授權，是指將份內的若干工作交托部屬執行其行為由三要素構成：即 工作指派，權力授與，現

14、任創造1. 工作指派須躬親為之，不不但要使部屬獨悉工作性質與工作範圍，還要令部屬了解所要求的工作績效并非 管理者份內的所有工作作均能指派給部屬如:目標的確定，政策的研擬，員工的考核與將懲等工作都是管理者維持控制所不可或缺的可假手他人2. 權力授與主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度 , 倘若授與的權力 不及 執行工作所需 ,則指派的工作將無從完成 ,反之, 則會導致部屬濫用權力 .權力授與的層次如下 (哈維 .施爾曼法 )(1) . 審核這個問題 , 告訴管理者一切有關的實況 ,由管理者自行決定 .(2) . 審視這個 , 總是讓管理者了解正反意見的各種可行途徑,并建議其中的一 個

15、途徑供管理者作取舍 .(3) . 審視這個問題 , 讓管理者了解你希望怎么做 ,在管理者同意之前不要采取 行 動.(4) . 審視這個問題 , 讓管理者了解你希望怎么做 ,除非管理者表示不同意 , 否則 你 可照你的意思去做 .(5) . 你可采取行動 , 完事后應讓管理者知道你的所作所為 .(6) . 你可采取行動 , 而不需要與管理者作進一步的聯系 .( 但不排除管理者自行 進 行的追蹤 ,修止 ,甚至收回權力 )3. 責任創造管理者從事工作指派與授權后 , 仍然對部屬所履行的工作的績效全部責任 這就是說, 當部屬無法做好指派的工作時 ,管理者將要承擔后果 ,因為前者的缺 陷將被視 同后者

16、的缺陷 .可是 ,管理者時常發現 , 有些管理者在部屬無法做好指 派的工作時 , 均企圖將現任推卸在部屬身上 ,這種做法然是不對的 . 每一位管理 者理應保持這樣 的一種態度 : （ 權力固可授與 , 但現任卻無可旁貸 ）. 另一方面 , 為確保指派的工 作順利完成 , 管理者在授權的時候必須為承受權力的部屬訂立完成工作的責任 , 部屬若無法圓滿地執行任務 ,則授有權力的管理者將唯他是 問 .（ 二 ） : 授權的意義1. 跨 越時間誤區2. 可 令部屬邊做邊學 .（OJT ）3. 提升部屬的歸屬感 ,滿足感 .三 ） : 授權不足的解析原因剖析1.擔心部屬做錯事1.1擔心的實際是為部屬做錯而

17、連累1.2只要給予適當的訓練，培養,做錯 事的 可能性必然少.1.3 （失敗乃成功之母）2.擔心部屬工作表現太好2.1部屬良好的工作表現正可以反映管理者的知人善任與領導有方3.擔心喪失部屬的控制3.1只要在授權時能劃定明確的範圍. 注意權責的相稱.并建立追蹤制 度.就不會失控制.3.2若喪失控制，正說明管理者的領導 能力這于薄弱，應加緊進修之.4.不原放過得心應手的工作4.1此會導致管理者的惰性.4.2無法執行重點管理5找不到適當的部屬授權5.1任何部屬均具一定程度的可塑性.5.2若是如此，仍為管理者的過失，倘若 不是選人，育人與查人不至家又怎 么可能（蜀中無大將）（四）：授權的要領1. 在可

18、能範圍內應盡量將工作交托部屬執行,任何一位管理者管轄的工作 , 均 可分為五種層次(1) 管理者必須履行的工作(2) 管理者必須履行 , 但可借助部屬幫忙的工作(3) 管理者可履行 , 但部屬若有機會亦可代行的工作(4) 應由部屬履行 , 但在緊要關頭可獨管理者協助的工作(5) 須由履行的工作 正常情況下 ,在第 3 層次以下的工作應授權部屬執行 .2. 管理者對部屬可能犯錯應有心理準備并應接受3. 授權后應強調部屬的工作績效 , 而不應斤斤計較其執行工作的手段4. 授權應公開進行5. 管理者不應當將授權範圍限定于例行工作 , 而應將它擴大到需要運用心思的 工作6. 管理者應鼎力支持被授權者所

19、制定的措施 . 并為其承擔必要的責任7. 除非事先獨得協調 , 否則管理者不應將兩或兩位以上的部屬共同履行的工作 交托 單獨一位部屬履行 .8. 管理者切忌從事重復的授權9. 管理者應由簡而繁 , 循序漸進地從事授權10. 當被授權者發生疑難時 , 管理者不應只告訴他解決的方法 ,而應幫他自行 尋 找解決方法11. 管理者不應姑息被授權者的 (反授權 )行為即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回12. 管理者在授權后應對被授權者進行追蹤第三篇工作計劃與時間管理一.時間使用誤區1. 因缺乏計劃而導致的時間浪費2. 因不會拒絕而導致的時間浪費3. 因不速之客干擾而導致的時間浪費4. 因電話干擾而

20、導致的時間浪費5. 因會議過多而導致的時間浪費6. 因5S不良而導致的時間浪費7. 因事必躬親而導致的時間浪費8. 因上司而導致的時間浪費9. 因與秘書協調不當而導致的時間浪費二.工作計劃1. 計劃的意義：思考未來如何行動就是計劃，良好的計劃可使管理者避免成為無頭蒼蠅.2. 計劃的步驟(1) .確定目標(2) .探尋完成目標的各種途徑(3) .選定最佳的途徑(4) .將最佳的途徑轉化為每周每日的工作事項.編排每周每日的工作次序并加以執行(6) .定期檢查目標的現實性以及途徑的可行性上述的6個步驟其實就是：你要往哪里去以及你要怎么走的問題，這是實際 采取行動之前的一種思考模式，倘若不作此番思考與

21、盤算，則作為管理者必將淪為 一位隨波逐流，迷失自我的人.3. 不做計劃的借口與剖析借口剖析(1)沒必要，船到橋頭自然直做計劃，人支配工作不做計劃，工 作支配人(2)不做計劃，也能獨得實效該種實效的獨得并非來自良好的管理,完全是靠運氣(3)計劃與事實極難超于致計劃中的定期檢查使此條不能成 為 借口(4)不知如何做計劃非不能也，實不願耳，因為工作計 劃乃是主管上任的必修課4. 目標的確立(1) 自己的目標：唯有自己的目標或自己參與成分較高的目標，實現目標的原動力才會大(2) 切合實際的目標：應在目標的”挑戰性”與”可行性”間取得平衡，太低的 目標與太高的目標均不利于執行(3) 書面化的目標有助于內

22、容的清晰_書面化表示出個人的”決心投資”_不易遺忘_目標間的潛在予盾的協調(4) 具體,可衡量的目標 : 含糊籠統的目標難作為行動的指南(5) 有期限的目標_ 避免拖延_ 選擇行動方案的考量因素在確立某一目標時 , 管理者必須衡量實現該目標所需的總時間 , 然后將其區分 為若干細小的單位 , 以便令管理者在每一單位時間內且須照顧目標的一小部分, 如一個為期 5 年的目標可分為 5 個”年度目標” ,而每一個”年度目標” 又可分為 季 ,月,周,日目標 .由此形成長 ,短程結合的”金字塔” .在上述”目標金字塔”中 , 最易把握的是”周目標”與”日目標”,故管理者必須依據周 / 日目標分別擬訂”

23、周工作計劃”與”日工作計劃”.日計劃原則上應在前一工作日接近終了時擬好 , 理由是:第一. 此時可順便簡要地檢查一下當天的工作情況,如仿天哪此事做對了 ,哪些事做錯了, 事情是否是在自己掌握下進行 ,如何使明天的工作做得更好 第二.事先擬好計 劃 ,可使自己在心理上處于安穩的狀態 ,使自己一走進辦公室 能胸有成竹地著手工 作.第三.事先擬好的計劃 ,可以作為權衡偶發事件的依據 ,如工作中某一事件突然 發生, 此時管理者應先考慮突發事件是否比自己預先擬定的工作更重要 , 倘若是肯定 的 , 那管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件,反之, 則可設法拒絕或延遲處理 .5. 次序的決定決定做好假如管

24、理者仔細地自我反省 ,就不難發現 ,管理者大概是依據下列各種準則 事情的優先次序 :(1) 先做喜歡做的事 , 然后再做不喜歡做的事(2) 先做熟悉的事 , 然后再做不熟悉的事(3) 先做容易做的事 , 然后再做難做的事(4) 先做只需花費少量時間即可做好的事 , 然后再做需要花費大量時間才能 的事(5) 先處理資料齊全的事 , 然后再處理資料不齊全的事(6) 先做已排定時間的事 , 然后再做未經排定時間的事(7) 先做經過籌劃的事 , 然后再做未經籌劃的事(8) 先做別人的事 , 然后再做自己的事(9) 先做緊迫的事 , 然后再做不緊要的事(10) 先做有趣的事 , 然后再做枯燥的事(11) 先做易于完成的事件事或易于告一段落 , 然后再做難以完成的整件 或維以告一段落的事 .