单元三：作为上司的职业经理

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1、 职业经理十项技能训练职业经理十项管理训练管理技能之一：角色认知本章节目录单元三：作为上司的职业经理经理人角色的七大变化；作业上司的职业经理人五大角色角色认知作为为上司的的职业经经理单元三 作作为上司司的职业业经理经理人角色色有七大大变化我们都知道道职业经经理就是是从不职职业的经经理走向向职业的的经理，我我们很多多所谓的的职业经经理都是是从过去去做业务务员或技技术人员员，由于于自己在在做业务务或技术术时工作作做的非非常好，十十分出色色，最后后逐步走走向经理理的岗位位。那么么，对我我们来讲讲，我们们很多职职业经理理都面临临着从过过去做业业务或做做技术的的角色逐逐步转变变到做经经理的角角色上来来，

2、那么么在这个个角色转转变的过过程中，首首先面临临着七大大变化：经理人角色色的七大大变化第一大变化化：在工工作内容容上，从从做业务务到管理理第二大变化化：在实实现方式式上，从从野牛型型到雁群群型第三大变化化：在工工作方式式上，从从个性化化到组织织化第四大变化化：在人人际关系系上，从从感情关关系到事事业关系系第五大变化化：在目目标上，从从个人目目标到团团队目标标第六大变化化：在工工作力度度上，从从守成到到变革第七大变化化：在管管理方式式上，从从指挥到到授权第一大变化化：从做做业务到到管理在公司里，董董事会几几乎不涉涉及具体体的业务务，老板板们几乎乎不从事事具体的的销售（公公关活动动除外）和和研发（

3、个个人爱好好除外）。职职业经理理不同，既既涉及管管理，又又涉及业业务（销销售、生生产、研研发等等等）。高高层管理理者可以以不懂业业务，例例如，可可以不擅擅长销售售、不擅擅长生产产、不擅擅长技术术，但仍仍可以是是一个出出色的老老板。职职业经理理却不可可以。他他必须是是一个销销售高手手，才能能做销售售部经理理；必须须是一个个财务高高手，才才能做财财务部经经理；必必须是一一个技术术高手，才才能做技技术部经经理许多经经理必须须面对大大量的、来来自下属属的业务务的问题题，面对对这些业业务问题题，经理理们都必必须予以以回答和和解决，而而且，一一般来说说，职业业经理是是最终解解决者。需需要老板板解决的的，不

4、可可能是一一个具体体的业务务问题，如如运用某某种语言言编程有有技术缺缺陷，某某一个区区域销售售出现了了滑坡，某某一个零零配件不不过关等等等具体体问题不不应该也也不会“上交”给老板板解决。但但是，类类似业务务问题都都是职业业经理所所必须解解决的。除了这些业业务问题题以外，职职业经理理还必须须面对比比高层多多得多的的管理问问题，如如制订计计划的问问题，对对下属的的激励问问题、追追踪下属属的工作作问题、评评估下属属的工作作问题、与与下属的的沟通问问题、怀怀其他部部门的协协作问题题，解决决部门之之间、部部门内部部的人际际矛盾和和冲突问问题等等等。总之之，经理理们必须须懂管理理、善管管理。于是，许多多经

5、理常常常陷入入业务与与管理的的两难。一方面，经经理必须须通过下下属们的的工作才才能达到到目标，就就是说，必必须有良良好的管管理；另另一方面面，经理理又必须须是业务务带头人人，必须须在业务务上花费费许多时时间和精精力，在在有的公公司，甚甚至大部部分的业业绩是经经理直接接创造的的。业务重要还还是管理理重要？许多经经理，不不能像上上司那样样只关注注“用人”（带队队伍）就就行了，也也不像基基层的员员工，只只要做好好业务就就行了。出出类拔萃萃的经理理可能会会做到管管理良好好，自己己的业务务也很出出色。但但是，大大多数的的经理要要么业务务水平很很高，但但不是一一个好的的管理者者；要么么管理水水平很高高，却

6、业业务水平平平平。而而业务能能力平平平的经理理，一般般来说，既既得不到到下属的的尊重，又又得不到到上司的的赏识。虽然说面临临着是做做业务还还是做管管理，但但是我们们必须明明白从一一个业务务人员或或者技术术人员成成长起来来的经理理人，我我们必须须面临从从过去只只懂得做做业务或或技术，或或者擅长长做业务务或技术术，逐步步适应做做管理这这个工作作，随着着我们在在企业内内职位的的不断提提高，人人员不断断增多，跨跨度不断断增大，我我们越来来越多地地要去做做管理，那那么这就就意味着着：第一，我们们过去的的工作主主要是做做业务，而而现在我我们的工工作变化化就是要要更多去去做管理理。当你你的业务务的和管管理当

7、中中都遇到到问题的的时候，你你先做哪哪个呢？我们很很多经理理人往往往是先做做业务，先先把业务务做完、做做好了，有有时间再再去做管管理。例有一个公司司里面有有一个经经理，这这个公司司是做跨跨国公司司的业务务外包的的，每一一次当外外包的单单子来了了之后，这这位经理理给大家家开个会会，工作作一布置置，就一一头扎进进，甚至至几周都都不出来来，加班班加点在在那设计计软件，自自己所管管的部门门已经乱乱成一锅锅粥了，他他也没有有功夫管管。他觉觉得，只只要我加加班加点点将这些些工作做做好，如如果工作作做好了了，他们们乱的程程度就会会好了，他他们就能能够顺了了，如果果我把工工作交给给他们做做，只会会让他们们更乱

8、。其实，这个个经理陷陷入两难难：管理理没人做做，管理理乱得一一团糟，他他管理的的很多人人不知所所措，不不知道干干什么，他他一个人人忙死累累死，其其他人都都闲在那那里，他他如果做做管理，谁谁做业务务呢？他他的业务务位置是是不可替替代的，如如果他不不去做这这个业务务就没有有人可以以做好。如何解决这这个问题题？虽然然说我们们有这个个两难，但但在具体体的事情情上，如如果业务务真的离离不开你你，业务务只有你你能做，只只好你做做下去，你你要问问问你自己己：为什什么业务务必须你你做？为为什么离离开不开开你？为为什么我我们没有有其他人人能够做做这件事事情？或或者说为为什么没没有给你你腾出时时间来去去做别的的事

9、情？这个责责任是由由于你没没有做好好管理而而造成的的。第二：管理理是什么么？管理理就是通通过他人人达成工工作目标标。实际际上是为为他人提提供一个个去努力力做事情情的平台台，如果果我们作作为一名名职业经经理人，没没有提供供充分的的平台让让他人去去做事情情，那么么显然就就是我们们的失职职，所以以我们看看到很多多经理人人整天累累死累活活，非常常努力地地在做事事情，实实际上，严严格意义义上讲是是失职。本本来应该该首先是是做好管管理，做做好制度度，培养养好人，带带好下属属，激励励他们，让让他们充充分发挥挥作用去去做事情情。你认认为有些些人能力力不具备备，你就就要去培培养他，你你不放心心，你就就要去管管理

10、，以以便让他他人去做做事情。这这就是很很多经理理人应该该做的事事情，但但是很多多经理人人没有做做。例有一个公司司的经理理，讲了了这样一一件事，说说他们公公司700%的业业务都是是他一个个人做的的，剩下下的几十十人做的的不到330%业业务，他他太累了了。当问问为什么么他一个个人做了了70%，其他他人做了了不到330%，他他说，我我们这个个行业，说说白了是是个背叛叛的行业业，交给给其他人人做熟了了就会把把业务带带走，客客户、资资料都带带走，最最后什么么都带走走了。不不是我对对他们不不放心，是是对人品品不放心心，所以以我不得得不亲自自做这些些客户。是啊！我们们很多企企业都碰碰到这种种情况，很很多经理

11、理人都碰碰到下属属背叛的的事情，把把客户带带走的事事情，另另立山头头的事情情。但是是在这种种情况下下，怎么么办呢？是你亲亲自做呢呢？还是是要真正正解决这这个问题题呢？我我们的答答案是去去解决这这个问题题，也就就是去做做管理。如如果你的的瓶颈是是这个问问题，是是你对他他们不放放心，他他们有另另立山头头的倾向向。我们们作为经经理人首首要的问问题就是是解决这这个问题题，而不不是说我我们自己己拼死拼拼活地去去做。虽虽然说你你拼死拼拼活，你你的愿望望是好的的，但是是你的能能力是有有限的，以以你的能能力为半半径画一一个圆，你你一个人人能画多多大呢？这是很很有限的的。当我我们遇到到业务和和管理两两难的时时候

12、，我我们就要要从管理理和业务务上优先先排序，管管理要排排在优先先位置，也也就是做做好管理理，为其其他人搭搭好平台台，让你你的下属属在能够够很好做做事情的的情况下下做属于于你自己己的事情情，然后后你再去去解决业业务上必必须你去去做事情情。我们们可以通通过以下下四个象象限分析析管理与与业务的的关系。角色的认知知业务员型精英型堕落型官僚型以上的四个个象限当当中,我我们可以以看到:第一种:管管理能力力很强,业务能能力很弱弱的,我我们把这这种叫“官僚型型经理”“官僚型”经理在在过去传传统的国国有企业业里有，很很多经理理人是政政府部门门的、带带有某种种官位的的、带有有头衔的的官僚，实实际上是是政府的的工作

13、人人员，只只不过他他的岗位位是在企企业罢了了，这样样的人员员往往是是从政府府部门平平调过来来的或者者派过来来的，这这些人对对于管理理比较在在行，但但是业务务能力低低、行业业情况等等都不太太了解，这这样的经经理管理理也只是是行政上上的管理理，缺乏乏企业的的管理能能力。前前两年，民民营企业业，包括括外资企企业也同同样犯过过这样的的错误。例有一些民营营企业和和外资企企业前两两年在互互联网热热的时候候、在IIT热的的时候，聘聘请从国国外回来来的MBBA。这这些MBBA，刚刚毕业就就被很多多企业聘聘为CEEO等等等，那么么这些人人实际上上就是“官僚型型”经理，只只懂得管管理而不不懂得行行业和业业务。其其

14、实他们们所谓的的管理能能力也只只是书本本上的管管理能力力，而没没有经过过具体的的管理实实践，甚甚至所谓谓的管理理实践也也不过是是在某些些跨国公公司某一一方面的的工作经经验，特特别是管管理我们们中国企企业的能能力还有有相当的的距离，那那么在这这时候，他他往往给给企业带带来不必必要的损损失，所所以“官僚型型”的经理理我们要要防止和和避免。中国有着悠悠长的“官本位位”历史，近近几十年年又将“官本位位”发展到到极致。套套用各级级行政级级别，连连和尚也也有级别别，作家家也有级级别，更更不要说说企业了了。这种种角色错错位在于于：我是是经理，就就是官。然然后，按按照当官官的逻辑辑来当中中层经理理：十分看重重

15、自己的的位子，自自己的级级别。对对外、对对公司内内部、对对级别比比自己低低的应当当按什么么礼数接接待，对对级别比比自己高高的人应应当按什什么礼数数接待，对对别人按按什么规规格、什什么级别别对待自自己等等等，都十十分敏感感。公司司里有几几个部门门经理在在一起开开会，他他就会嘀嘀咕：部部门经理理的会议议，怎么么没有我我呢？喜喜欢别人人称自己己为“总”，喜欢欢称“经理”（许多多公司已已经在官官本位压压力下，将将部室一一级从经经理称为为总经理理）用级别待待遇。什什么级别别，应该该享受什什么工资资、什么么待遇，一一点不能能马虎。其其实，在在公司里里，工资资待遇是是依据在在一个职职位的“相对价价值”而定的

16、的，是根根据工作作的绩效效而定的的。都是是部门经经理，工工作的“相对价价值”不同，绩绩效不同同，工资资待遇就就可能相相差很大大。官僚作用用。在下下属面前前，官僚僚习气和和作风严严重，一一言堂，什什么都自自己说了了算，不不懂得发发挥团队队的智慧慧。工作作讲求公公事公办办，不管管市场变变化和客客户需要要，只管管和你讲讲规定、讲讲原则。在在上司面面有，唯唯唯诺诺诺，在下下属面前前摆架子子，颐指指气使，只只问下属属懂不懂懂规矩，不不问下属属这么做做对不对对。第二种“业业务员型型”就是我们看看到的管管理能力力很弱，业业务能力力很强的的人，这这种经理理人在企企业中通通常把他他们称为为“人才”，那么么这种管

17、管理能力力很弱，业业务能力力很强的的经理，我我们通常常叫“业务型型”经理。他他们的业业务能力力很强，技技术能力力很强，正正是因为为这一点点，现在在被提拔拔为“经理人人”了，但但是这些些人虽然然在经理理人的位位岗位上上，而他他们的思思维方式式和工作作方式往往往还是是业务“业务员员”或“技术员员”型的工工作方式式。表现现在以下下几个方方面：表现一：仍仍然热衷衷于做业业务和技技术，对对于做管管理往往往不太在在意或者者比较忽忽视，他他们最感感兴趣的的是处理理业务上上的事情情，以自自已能处处理业务务上或者者技术上上的工作作而感到到自豪，认认为业务务事情处处理好，管管理上的的事情自自然而然然地就解解决了。

18、表现二：业业务型或或技术型型经理提提拔到领领导岗位位上来以以后，对对下属来来说是灾灾难。由由于他们们的业务务或技术术能力强强，对自自已下属属的业务务和技术术方面都都看不上上，这样样会加深深他们和和下属之之间的矛矛盾。当当他对下下属的业业务方面面工作都都看不上上的时候候，由于于他是专专家、是是内行，很很容易发发现下属属在什么么地方不不足，以以他为尺尺子和下下属来比比较的话话，下属属的能力力都不如如他强，经经常发现现的是下下属的缺缺点，往往往对下下属批评评指责的的多，就就是因为为他拿尺尺子来衡衡量他的的下属。表现三：很很多“业务员员”或“技术员员”型的经经理认为为做一个个经理不不能不懂懂业务，不不

19、能懂技技术，如如果不懂懂业务，不不懂技术术就遭殃殃了，下下属有可可能糊弄弄，你就就对下面面的人没没法管理理了，所所以很多多“业务员员”或“技术员员”型经理理往往认认为自己己在业务务或技术术上很强强，下属属就会服服自己，下下属就会会跟着好好好干，管管理上的的很多问问题就解解决了，那那么这种种想法对对吗？有一定的道道理。作作为一个个经理人人你要有有比较强强的业务务能力，但但是你一一旦迷信信你的业业务能力力或技术术水平的的话，又又会陷入入歧途。其其实我们们知道随随着企业业的发展展，要求求职业经经理人不不断把你你的很多多工作交交给别人人去做，就就像一个个企业的的总经理理一样，你你必须把把财务交交给“财

20、务经经理”、研发发交给“研发经经理”、销售售交给“销售经经理”、市场场交给“市场经经理”去做，只只有这样样分工才才能更大大地发挥挥我们的的作用。时时间久了了，在财财务我们们就不如如我们的的“财力经经理”精通，在在研发上上我们就就不如我我们的“研发经经理”精通，这这是分工工和企业业发展的的必然结结果。如如果我们们恐惧这这一点，我我们企业业怎么能能做大呢呢？我们们想对企企业的哪哪个方面面都想懂懂，都想想是专家家，我们们可能吗吗？实际际上这是是不可能能的，除除非你的的企业仍仍然想保保持“小作坊坊”。如果果你作为为一个职职业经理理人，想想在企业业里有发发展，你你就必须须放弃这这种想包包打天下下，什么么

21、都懂，单单纯靠你你的业务务或技术术能力去去建立你你的影响响的一个个错误思思想。表现四：有有很多经经理人认认为我也也不想做做“业务员员”或“技术员员”型经理理，但是是没办法法，上级级任务压压的很重重，我只只能天天天先把工工作做好好；我也也想做管管理，但但确实没没有时间间，我以以后有时时间在说说，先把把业务上上的事情情做好。这这样的经经理人往往往有无无可奈何何的心态态：先不不得不去去做业务务上的事事情，把把管理上上的事情情一拖再再拖。例有一个企业业的经理理人说：我不是是不想做做管理，我我是实在在没有时时间，等等我忙过过这段时时间以后后，再把把公司管管理上的的事情好好好管理理一下。这种想法实实际上是

22、是错误的的。虽然然说你感感觉到是是无可奈奈何的，但但我们为为什么会会无可奈奈何呢？为什么么会在工工作上陷陷入一个个个被动动的境地地呢？有有些事情情为什么么不得不不由你去去处理呢呢？这就就是我们们在管理理上没做做好，所所以才导导致我们们不得不不替下面面做很多多业务上上的事情情，才造造成离不不开我们们的局面面。如果果你认为为把业务务做好再再说，你你就会陷陷入一种种恶性循循环：管管理做不不好，你你就要花花很多时时间去做做业务，你你就没有有时间去去做管理理，问题题又会更更多、更更糟。所所以你就就会发现现最后你你长不大大，你的的下属长长不大，你你长不大大是因为为你的业业绩做到到一定程程度就再再也上不不去

23、了，就就是以你你的能力力为半径径画了个个圆，是是多大就就是多大大；你就就会越来来越发现现你的下下属无能能，你的的下属什什么事情情都不得得力，他他们的业业务能力力越来越越差，你你没有时时间培养养你的下下属，你你没有充充分的时时间让你你的下属属去尝试试，下属属的业务务能力和和你的差差距越来来越大。这这样的话话，不仅仅对你是是一种悲悲哀，对对企业来来讲也是是个悲哀哀。当然然，也有有很多职职业经理理说：“这也是是没办法法的，这这都是公公司追求求短期行行为，想想的都是是短期的的目标，我我不得不不把这个个季度的的目标实实现了，我我才有下下个季度度，如果果连这个个季度都都实现不不了的话话，我这这个经理理的位

24、置置就保不不住了。”这种想法是不对的，但这是公司整体环境造成的。我们要知道道，如果果我们作作为职业业经理真真要去管管理，就就相信通通过管理理能解决决我们业业务上的的很多问问题，即即使我们们在只注注重业务务的公司司里面，其其实你也也有很多多的时间间去做管管理的，或或者你会会有很多多的机会会去管理理，并不不是到了了一点机机会都没没有的地地步。我们看到国国际上成成功的企企业都是是善于管管理，从从而使企企业不断断发展起起来的。那那么我们们相信，通通过管理理不仅给给我们企企业长期期的发展展，也会会给我们们阶段性性的目标标带来效效益。比比如：有有时候我我们有些些业务不不敢交给给其他人人做，其其他人做做不好

25、或或者其他他人有二二心，带带着业务务跑。那那么这种种情况我我们能不不能通过过教练使使他们在在某些方方面掌握握特定的的工作能能力呢？或者说说我们感感觉我们们的下属属做业务务不放心心，怕他他错了，如如果多给给他些信信任，多多给他些些机会，他他是不就就会很快快锻炼起起来呢？我们很很多的经经理人回回想一下下我们是是怎样成成长起来来的呢，难难道我们们不是在在失败当当中、在在上司给给的机会会当中成成长起来来的吗？注意职业经理人人，我们们最应该该避免的的是错位位成“业务禹禹”或者“技术员员”型号的的经理。最最应该避避免的是是错位成成“自然人人”或“业务员员”型经理理后，还还沾沾自自喜，以以业务或或技术能能力

26、强为为自豪。第三种：业业务和管管理能力力都很强强的，我我们叫他他“精英型型”经理人人这就是我们们常说的的职业经经理人目目标，作作为职业业经理应应成为业业务和管管理能力力都很强强的经理理，只有有这样才才能发挥挥我们作作为职业业经理的的作用，那那么也就就是意味味着成为为“精英型型”的经理理，成为为企业的的“人财”，才能能带领导导一队人人马，为为企业作作贡献。2001年年在纽约约“财富5500年年”会上，杰杰克韦尔尔奇曾经经说道，企企业的管管理并同同没有什什么奥秘秘，说白白了就是是给企业业的200%的人人加薪再再加薪，110%的的人淘汰汰再淘汰汰。企业业的800%财富富是200%人创创造出来来的，那

27、那么企业业的经理理阶层也也是一样样的，真真正给企企业创造造财富的的20%的经理理，往往往就是“精英型型”经理，既既懂管理理又懂业业务的经经理，而而不是仅仅仅懂得得业务的的经理。第四种：管管理能力力很弱，业业务也很很弱的经经理，我我们叫他他“堕落型型”的经理理这种经理我我们也叫叫他“人裁”，这是是我们企企业不需需要的人人才。第二大变化化：在实实现方式式上，从从“野牛型型”走向“群雁型型”十六世纪以以前，在在南美的的大草原原上，曾曾有一种种动物是是南美大大陆的主主宰，这这种动物物就是“野牛”，当时时有几千千头野牛牛甚至几几万头野野牛形成成一个野野牛群，这这个野牛牛群出来来的时候候浩浩荡荡荡，所所有

28、狮子子、老虎虎躲起来来。十六六世纪的的时候西西班牙人人来南美美的大陆陆，看到到野牛群群的时候候也很害害怕，都都要躲起起来。后后来就想想猎杀这这些野牛牛，怎么么办呢？开始没没有什么么办法，后后来发现现一个特特点，就就是这几几万只野野牛只有有一个首首领，所所有野牛牛都对这这头野牛牛忠心耿耿耿，当当这头野野牛首领领往东往往，所有有野牛往往东，当当这头野野牛首领领往西，所所有野牛牛往西，当当这头野野牛首领领在原地地时，所所有野牛牛就都在在原地。发发现这个个特点以以后，西西班牙人人就去猎猎杀这头头野牛首首领，一一枪打死死这头首首领后，所所有野牛牛都站在在原地不不动，不不知所措措，然后后一枪一一枪将所所有

29、野牛牛打死。最最后野牛牛群就在在南美大大陆消失失了。我们看到野野牛群是是这样的的，现在在我们的的企业不不也是这这样的吗吗？整个个企业只只有一个个首领最最精明，他他最正确确，所有有的人都都跟着他他走。也也就是他他往东，大大家都跟跟着往东东，他一一声号令令往西，大大家就往往西。这这种情况况下我们们看到这这个野牛牛首领要要永远正正确，要要永远健健在，这这个企业业才可能能得到持持续发展展。如果果这个野野牛首领领不在了了，退休休了，那那么这个个企业整整个完蛋蛋了。把把一个企企业压在在一个人人的身上上其实是是十分危危险的。由由于中国国企业大大多是从从非常艰艰苦的情情况下不不断创业业发展起起来的，在在发展起

30、起来之后后，许多多经理人人往往有有个错觉觉，觉得得自己非非常英明明，永远远是正确确的，永永远按照照自己的的想法去去走，才才能不能能发展。很很多企业业不习惯惯别人向向自已提提出很多多挑战，这这种情况况下企业业的发展展就十分分危险，由由于一个个野牛型型的领导导，导致致整个企企业走向向灭亡。一一个人在在创业的的时候可可能正确确过，正正因为正正确才把把企业带带起来，但但我们自自己不可可能永远远正确；我们自自已有智智慧，所所以我们们才考虑虑到企业业里应该该调动大大家，让让大家把把他们的的智慧贡贡献出来来，发挥挥大家的的智慧。如如果我们们过去是是“野牛型型”领导的的话就应应该尽快快向“雁群型型”领导转转换

31、。“雁群型”领导，就就是像雁雁群一样样，领头头雁不是是永远地地在前面面，那样样的话，由由于领头头雁承受受的空气气阻力最最大，体体力消耗耗最大，如如果一直直靠自己己领飞，飞飞不了多多远就会会掉下来来。所以以，雁群群是交替替领飞，发发挥整个个团队的的作用，这这样才能能飞得很很远。作作为经理理人，关关键不是是自已多多么高明明，绝对对正确，而而是在于于发挥一一个团队队的作用用。第三大变化化：在组组织方式式上，从从个性化化向组织织化转变变由于许多经经理人是是从做业业务或者者做技术术出身的的，许多多职业经经理的工工作方式式往往习习惯于并并且是个个性化的的。什么么是个性性化呢？个性化化就是：本来一一个企业业

32、有组织织的设计计、组织织的分工工、组织织的角色色，有各各个岗位位的设置置和职责责，但是是许多职职业经理理不习惯惯于按照照组织的的分工，在在组织的的框架内内由相关关的部门门或者相相应的岗岗位去履履行各自自的职责责，许多多事情都都是以自自已的判判断为标标准，什什么都自自已说了了算。虽虽然公司司有部门门的分设设和岗位位的设置置，但是是很多公公司的部部门设置置、岗位位设置、职职能描述述等等形形同虚设设。例：某公司在年年初制定定了一个个员工的的发展目目标，要要求在年年度内对对全公司司的经理理以及员员工进行行能力提提升和素素质的培培训。目目标制定定了，当当根据公公司设定定的目标标去制定定具体计计划的时时候

33、，人人力资源源部经理理找了一一些外面面举办培培训班或或者说课课程的资资料，向向老总请请示汇报报：“根据今今年定的的目标，要要对公司司的经理理进行培培训，现现在外面面有向个个培训班班，能不不能让他他们先去去听听课课，如果果觉得合合适的话话，我们们再进一一步引进进？”老总看看头这些些培训的的资料说说，不错错、不错错，只不不过老师师的实战战工作经经验不够够，能不不能找一一些实战战经验丰丰富的老老师来讲讲？人力力资源部部经理根根据老总总的指示示，回去去又找了了些资料料。找了了一些实实战经验验更强的的老师的的资料，又又拿给老老总。老老总你看看这个行行吗？老老总又看看了说，不不错，不不错，但但是咱们们公司

34、经经费有点点紧张，这这个是不不是有点点太贵了了些，能能不能找找几个便便宜些的的课程来来参加？人力资资源部经经理又根根据老总总的指示示去找了了些材料料，又向向老总请请示。老老总说不不错，不不错。但但是咱们们公司最最大的问问题是绩绩效考核核方面，能能不能咱咱们的培培训就围围绕绩效效考核开开始，如如果有绩绩效考核核的课程程都让他他们参加加，让大大家学习习学习，其其他的课课程还不不是当紧紧的。人人力资源源部经理理又回去去找新的的课程等等等，如如此反复复。该公公司的人人力资源源部经理理前后向向老总请请示了66次，最最后派向向个经理理去参加加外面培培训的事事情才算算定了下下来。在这个案例例当中，这这个老总

35、总的工作作就是典典型的个个性化的的方式，既既然公司司设置了了人力资资源经理理，设定定了我们们企业在在人力资资源方面面的目标标后，就就应该授授权让人人力资源源部经理理去做，谁谁该去做做谁不该该去，对对于课程程筛选、价价格等方方面事情情，这些些事情本本来是人人力资源源部经理理职责。另另外，从从专业分分工来讲讲，人力资源源部经理理比老总总更懂行行。这里里的问题题是很多多老总怕怕下面的的人不懂懂、做不不好，往往往以自自己的判判断来作作为这件件事情可可不可以以做的依依据，我我们以可可以问一一句，总总经理就就懂吗？你是人人，你不不是神，你你就什么么都懂吗吗？难道道你就知知道外面面的价格格就是多多少吗？难道

36、你你就知道道哪个课课程更适适合你们们公司吗吗？人力力资源部部经理应应该知道道这一点点还是你你更应该该知道这这一点呢呢？显然然是你的的人力资资源部经经理更应应该知道道这一点点，并且且你的人人力资源源部经理理往往比比你更懂懂行。在一个企业业的发展展中，部部门的设设置、岗岗位的设设置，就就实现了了专业的的分工，通通过专业业的分工工，那么么我们作作为高一一层的经经理就不不如下一一层级的的经理更更加专业业了，我我们的下下一层级级更专业业。我们们组织的的设置，本本来就是是要发挥挥各部门门的作用用，如果果这个时时候没有有发挥，在在大事小小事还是是以自己己为判断断依据、说说了算，整整个公司司就会处处在一个个大

37、事小小事不断断请示的的状态。作作为一个个企业的的发展初初期还可可以，但但随着企企业的发发展，要要尽快从从个性化化的管理理方式向向组织化化的管理理转化，尽尽快转化化到发挥挥各岗位位、人员员的作用用这样一一种工作作方式上上来。第四种变化化：在人人际关系系上，要要从感情情关系走走向事业业关系很多的职业业经理在在企业发发展的初初期或者者在开展展工作时时面临着着和下属属是一种种什么关关系的选选择，是是感情关关系还是是事业关关系，在在选择当当中，很很多职业业经理选选择了感感情关系系，这里里有主要要有两个个方面的的考虑：第一方面，很多职业经理由于管理资源比较少，特别是中层的职业经理的管理资源比较少，他们没有

38、开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，他们没有这个权利，他们对下属的强制的作用、强制的能力就比较少，那么在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。另外，还有一些下属如果在下面说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏话，同样也会造成自己的威信下降，或者更高的层级对自己的不信任等等。第二方面，有些经理往往是担任某个公司或者部门经理后，会认为这些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的气氛，形成很

39、好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解决了。正因为如此，我们经常看到企业里很多经职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，这种感情关系的直接的表现就是职业经理往往讨得下属的喜欢，甚至为了下属的喜欢不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。例下属出差了了一天，根根据公司司规定，一一天差旅旅费2440元。那那么下属属出差一一天花了了3600元，怎怎么办呢呢？有的的经理就就跟下属属说你填填个一天天半吧！填个一一天半就就给你报报了吧！以这种方式式，以牺牺牲公司司的规章章制度的的方式来来讨得下下属的喜喜欢，甚甚至有些些经理人人跟着下下属一块块骂公司司、骂老老板、

40、骂骂其他部部门等等等，该处处理的不不处理，该该制止的的不制止止，有时时候甚至至拿公司司的资源源去讨好好下属，甚甚至替下下属掩盖盖一些问问题、过过失等等等来尽可可能讨得得下属喜喜欢。那那么这种种讨得下下属喜欢欢的最直直接后果果是公司司的很多多事情没没人管，公公司的一一些不正正之风、公公司一些些不好的的现象往往往除了了公司大大老板外外，没有有人管，都都装着不不知道，都都多一事事不如少少一事，都都怕得罪罪人，这这样怎么么可以呢呢？注意作为一个职职业经理理，我们们应该知知道到公公司来是是干什么么来了，公公司为什什么需要要我们，我我们来最最大的目目标、我我们最大大的责任任就是为为公司创创造价值值，为了了

41、高的绩绩效而到到公司来来的。也也就是职职业经理理的最大大价值在在于达成成高绩效效，不断断地创造造价值而而工作。我我们不是是“维持会会会长”，我们们不是“居委会会主任”，我们们也不是是一个群群众团体体的负责责人，不不是幼儿儿园阿姨姨，之所所以我们们的老板板聘用我我们，之之所以老老板请我我们在我我们这个个位置，不不是让我我们当一一个维持持会会长长来维持持秩序，不不是来搞搞好社会会关系来来了，不不是来搞搞好人际际关系来来了，而而是我们们干事来来了，让让我们追追求企业业的价值值来了。既然是这样样，如果果我们老老怕得罪罪人，都都想讨得得下属的的喜欢，这这就使得得我们背背离了我我们的责责任或者者我们应应有

42、的位位置。另外，通过过讨好下下属的方方式，最最后能得得到什么么，能够够使得和和下属有有良好的的人际关关系从而而有助于于工作吗吗？值得得怀疑。我我们和下下属的人人际关系系，既然然我们到到企业来来是为追追求企业业的价值值，追求求企业目目标，为为了企业业的发展展，为了了给企业业创造高高绩效而而来的，我我们的下下属也是是因为这这点而被被聘用到到公司。作作为我们们的下属属，我们们作为一一个组织织，作为为一个组组织层面面上的经经理人，我我们的下下属作为为组织的的一员，我我们的关关系很显显然首先先是事业业关系，也也就是和和下属为为事业的的同一个个目标而而走到一一起来的的，离开开这一点点，我们们在企业业的关系

43、系都是不不存在的的。也就就是如果果我们不不是企业业中的人人，我们们是自然然人，也也许我们们是好朋朋友，也也许我们们不是好好朋友，也也许我们们是陌生生人，所所以我们们看到离离开事业业关系，离离开了为为组织目目标而去去努力的的这层关关系，我我们这种种单纯的的人际关关系是没没价值的的。不但但没有意意义，往往往对事事业关系系还是一一种损害害。往往往有很多多职业经经理为了了照顾人人际关系系、照顾顾感情关关系，往往往以牺牺牲事业业、牺牲牲组织目目标为代代价，如如果这样样的话，一一个职业业经理他他是不可可能有很很多发展展的，他他最终不不可能成成为给企企业带来来高绩效效的职业业经理。杰克.韦尔尔奇刚当当上通用

44、用电气CCEO时时候，别别人给他他起了一一个绰号号“中子杰杰克”，这当当然是对对他的一一个负面面评价，意意思是他他向一个个“中子弹弹”一样走走到那里里就要杀杀伤到那那里，他他要裁人人、降薪薪等等，做做的都是是人们不不喜欢的的事情。但但是杰克克韦尔奇奇顶住了了，他没没有管这这些，仍仍然坚持持，他知知道作为为一个职职业经理理人不能能怕得罪罪人，关关键是为为了追求求企业的的组织目目标，最最后是多多年的坚坚持给企企业带来来了丰厚厚的回报报，那么么职业经经理的价价值体现现出来了了，他就就羸得社社会包括括董事会会，最后后也包括括员工对对他的尊尊重和喜喜欢。而而有些人人如果为为了讨人人喜欢，为为了感情情关系

45、而而牺牲事事业关系系，最后后连感情情关系也也没有了了。所以以作为职职业经理理人，应应该从过过去的感感情关系系尽快向向事业关关系转变变。第五大变化化：在工工作力度度上，从从守成走走向变革革职业经理面面临着守守成与创创新两难难。所谓创新，就就是面对对不断变变化的市市场、不不断变化化的产品品、不断断变化的的服务和和不断变变化的业业务，在在业务上上，在管管理上必必须有所所创新、不不断创新新、甚至至时时创创新，墨墨守成规规将无法法提升竞竞争力。在在信息化化时代，在在知识经经济面前前，不创创新、不不变化就就意味着着等死，就就可能随随时被淘淘汰出局局。所谓谓守成，就就是面对对不断变变化的市市场、甚甚至不断断

46、变化的的上司，职职业经理理必须“墨守成成规”，必须须坚持公公司既定定的规章章制度和和既定的的市场、既既定的客客户、既既定的渠渠道、既既定的管管理方式式、既定定的价值值观，做做到不变变、不走走样。这一两难在在管理上上表现得得最为突突出：一一方面中中国加入入WTOO，面对对市场挑挑战和国国际竞争争，企业业需要在在产权上上、机制制上、组组织上、观观念上、管管理上全全面创新新，才能能应对这这一挑战战，其中中管理创创新的压压力很大大，甚至至以一种种混乱的的、被动动的形式式迫使管管理不断断创新。另另一方面面，职业业经理只只是公司司管理的的一个环环节、一一个层面面，职业业经理不不能“乱说乱乱动”，想怎怎样就

47、怎怎样做，在在没有得得到高层层的认可可、各部部门的同同意和下下属们的的理解之之前，必必须维护护已有的的、现行行的制度度和规范范，即使使错的、可可笑的、明明显过时时的，也也必须维维护。这一两难意意味着：职业经经理既容容易成为为公司创创新的推推动力，也也容易成成为创新新的“肠梗阻阻”。由于于职业经经理创新新与守成成的不对对称性（创创新的个个人成本本比守成成的个人人成本要要大得多多），由由于公司司创新，一一般来说说要求打打破原有有的内部部利益格格局，而而职业经经理常常常是既得得利益的的失去者者，所以以许多职职业经理理倾向于于守成。在在公司中中常常出出现的现现象是：平时谈谈论创新新最多、牢牢骚最多多的

48、是经经理们（归归罪于外外的习惯惯，将自自己管理理上的问问题归罪罪于公司司层面上上的问题题），一一旦公司司推行一一种新的的管理制制度，一一种新的的机制或或方法，明明里暗里里抵触的的、反对对的常常常是经理理们。第六大变化化：在管管理方式式上，面面临着从从指挥走走向授权权很多职业经经理在其其成长初初期，由由于是从从业务员员或者技技术员，或或者独自自从个体体户逐步步做起来来，所以以很多人人习惯于于指挥式式的管理理方式，往往往以自自己给下下属下达达命令，让让按照自自己的某某些做法法去做的的方式来来管理下下属，而而且往往往对下属属的评价价是以直直观的判判断，看看着下属属努力干干活还是是没努力力干活，是是工

49、作积积极还是是工作不不积极等等等，以以眼见为为实的方方式对下下属的工工作做出出评价。如如果过去去是这样样的管理理方式的的话，那那么现在在越来越越不能适适应组织织发展的的需要了了。例某公司总理理在办公公区里面面巡视，当当走到某某一个员员工座位位帝边，看看着某一一个员工工正在电电脑前工工作，便便站在旁旁边，看看了一会会，拍拍拍这位员员工的肩肩膀，说说：“小伙子子，不错错，不错错，好好好干。”当这位位经理离离开后，这这位小伙伙子马上上给相邻邻座位上上的员工工说：“刚才我我在网上上玩，老老总说不不错、不不错、好好好干。”我们可以看看到，随随着现代代工作方方式的复复杂化，我我们越来来越不懂懂得员工工的工

50、作作内容了了，也越越来越不不懂得员员工的工工作到底底是以什什么方式式进行了了，随着着管理跨跨度的增增大，随随着管理理链条的的增长，我我们作为为经理人人越来越越难以眼眼见为实实的方式式去进行行管理了了，如果果仅仅靠靠自己直直观的判判断，靠靠自己的的理解程程度去进进行管理理、去进进行指挥挥的话，就就会出现现刚才的的笑话。注意我们知道人人的本性性在于：没有一一个人喜喜欢让别别人呼来来唤去，没没有一个个人愿意意当别人人的下属属。当我我们自我我感觉良良好，指指挥我们们的下属属去做事事，大有有指挥千千军万马马、决胜胜千里之之外的感感觉时，我我们要想想一想他他们内心心的想法法，有谁谁喜欢愿愿意被你你支来支支

51、去呢？每一个个人都希希望按照照自己的的意愿、自自己的想想法去做做事情。只有有效授授权才有有成就感感，才能能把他的的主观能能动性，他他工作的的积极性性，他自自己的智智慧、才才智发挥挥出来。而而我们很很多经理理人往往往认为下下属能力力低，对对下属都都是不放放心，认认为下属属是白痴痴，所以以对下属属不敢授授权而是是进行指指挥，让让下属按按着自己己的想法法子去做做就行了了，显然然这是不不行的。如如果我们们希望下下属能够够更好地地完成工工作目标标，我们们作为一一个经理理人能够够发挥更更大的作作用，能能够领导导更大的的团队，能能够达成成更高的的业绩的的话，我我们就不不能从这这种眼见见为实，仅仅仅是局局限于

52、指指挥的领领导方式式上领导导下属，而而是必须须授权。第七大变化化：在目目标上，面面临从个个人目标标向团队队目标的的转变也就是，如如果我们们过去作作为一个个业务员员或者技技术员，追追求的目目标只是是我们个个人的目目标的话话，也就就是上司司给我什什么定的的什么工工作我就就做什么么，更多多是我自自己完成成我自己己的目标标，或者者说下达达给我个个人的目目标，我我完成就就行了。这这样的话话，我们们很多人人就可以以是个人人英雄主主义，有有些人的的确个人人能力就就得到体体现。有有些人能能力很强强，上级级布置的的任务很很快就完完成了，有有些人能能力弱，上上级布置置的工作作就很难难完成。所所以，当当我们是是一个

53、业业务员或或是技术术员的时时候，只只要想你你个人的的任务怎怎么完成成就可以以了，怎怎样达到到目标就就行了，你你不用考考虑别的的。现在你是职职业经理理了，你你不是一一个人在在做事情情，而是是你领导导一队人人马，领领导一个个团队来来做事情情，你的的工作首首要目标标就不在在于是你你自己完完成工作作任务的的多少，而而是你的的团队完完成任务务完成的的多少。不不是考虑虑你个人人目标实实现的多多少，而而是团队队的目标标怎么实实现。当当我们从从个人目目标怎么么实现转转向团队队目标怎怎样实现现时，这这对于我我们来讲讲是一个个巨大的的转变，对对我们也也是一个个巨大的的挑战。毕毕竟自己己做事情情不管是是挫折也也好，

54、成成功也好好，总之之自己可可以决定定，不涉涉及其他他太多的的人，只只要自己己愿意、自自己有能能力就能能够完成成。但是是，我们们现在再再达到团团队目标标就复杂杂了，也也就是要要想到别别人愿不不愿意干干，别人人认同不不认同这这个团队队目标，别别人有没没有能力力干，我我怎么才才能让别别人像我我一样努努力，怎怎样让别别人能够够真心真真意的非非常努力力地去为为实现这这个目标标而努力力工作注意这就给我们们提出了了很多挑挑战，在在这些挑挑战面前前，如果果我们的的目标是是为了实实现团队队目标的的话，那那我们随随时关注注的就不不是我现现在做什什么，而而是我的的团队做做什么，不不是我能能够做好好什么，而而是我的的

55、团队能能够做好好什么，或或者团队队里面谁谁能够把把什么做做好，谁谁不能把把做好什什么，怎怎么才能能让他们们把我们们所希望望的事情情做好。显然在这个个时候，还还仅仅像像做业务务员或技技术员时时候一样样，仅仅仅考虑个个人目标标是没有有用的，是是不可能能达到团团队目标标实现的的。而我我们如果果考虑到到是团队队目标的的话，只只能是转转变为如如何通过过团队达达到目标标，所以以我们的的业绩考考虑的也也是团队队的业绩绩，我们们的能力力考虑的的也是怎怎么发挥挥团队的的能力，怎怎样推动动整个团团队去实实现这个个目标，那那么，作作为一个个职业经经理人，整整个工作作的重心心和方式式就要发发生根本本性的改改变。作为上

56、司职职业经理理-五大大角色角色一：管管理者作为上司的的职业经经理，首首先是管管理者，就就是“通过他他人达成成目标”的人。所所以职业业经理的的首要任任务是：如何让让下属去去工作。 制度年度工工作和年年度计划划； 向下属分解解部门工工作目标标，并帮帮助下属属建立工工作计划划； 建立部门政政策； 下属的绩效效标准设设定、评评估和反反馈，帮帮助下属属提升和和改进； 审查日常和和每周、每每月生产产、销售售或工作作报告； 选择和面试试员工（配配合人力力资源部部）人员：人员员的数量量、学历历、经验验、年龄龄、能力力、态度度等等，下下属之间间的人际际关系和和工作关关系。你你管理的的人力作作为一种种资源，很很大

57、程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而而是体现现在你能能否很好好地开发发和利用用上。固定资产：设备、工工具、原原材料、电电脑、传传真机、打打印机、库库房、办办公室、办办公用品品这些些固定资资产不归归你所有有，但是是，你作作为管理理者，有有权使用用它，它它能帮助助你完成成工作。无形资产：公司的的品牌、商商誉、知知名度、美美誉度、在在行业的的影响力力、在客客户那里里的影响响力别小看看这些无无形资产产，这些些虽然公公司没有有分配给给你，但但却是你你可以使使用的，开开拓业务务时必不不可少的的。财务：成本本预算、费费用支出出、折扣扣、回款款、返点点等等。这这些都是是你开展展业务必必不可少

58、少的，公公司按一一定的权权限给你你的资源源。信息：公司司有专门门的部门门向你提提供行业业信息和和客户信信息，公公司还通通过会议议、报告告、报表表等等让让你及时时了解公公司及你你所负责责业务的的信息，以以便你的的决策。客户：对于于业务部部门来说说，客户户关系、客客户档案案、客户户满意度度等等，都都是十分分重要的的资源。对对于职能能部门来来说，各各类供应应商，如如广告公公司、快快递公司司、印刷刷公司、会会计师事事务所等等等，都都是保证证工作顺顺利进行行的资源源。时间：最容容易被忽忽视的资资源。将将一年的的工作放放在一百百年去做做，可能能谁都能能够完成成，可惜惜你只有有一年时时间，所所以时间间的资源

59、源是平等等地分配配，却不不平等地地使用的的稀缺资资源。职业经理将将通过以以下职能能运用这这些资源源，以实实现组织织赋予自自己的目目标：计划：确定定部门的的目标和和发展方方面，并并为实现现目标和和发展方方向制订订最佳的的行动步步骤，这这就是计计划。计计划涉及及：有助于达成目标的相关政策； 各个下属的目标和计划；经理的行动计划和时间表； 关键点的控制；预算、人员、组织方式等等组织：一旦旦职业经经理确定定了目标标，制订订了实现现这一目目标的计计划和步步骤，就就必须设设计和制制订一项项组织程程序，以以成功地地配置资资源，实实施这些些计划。这这项工作作往往被被职业经经理所忽忽视，因因为他们们总以为为这是

60、公公司的事事。组织织将涉及及：部门内的组织图、指挥链和管理关系；各个职位的描述和设置；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限；必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合；本部门与其他部门之间可能的关系。控制：当本本部门或或某些下下属的工工作目标标或实际际绩效偏偏离预先先设定的的目标时时，将大大家拉回回来，回回到正确确的轨道道之内。控控制涉及及：工作追踪，及时掌握工作进展情况；诊断，将实际效果与预设目标比较；检查计划的执行情况；纠正措施。协调：职业业经理要要在三个个维度上上进行协协调：

61、按照指挥链，与上司和下属协调；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个很重要的职能。角色二：领领导者通常人们会会将上司司称为“领导”，但是是，领导导实际上上不是一一种职位位概念，而而是上司司的一种种行为方方式。在公司里，设设备、材材料、产产品、信信息、时时间需要要管理，也也可以管管理，而而人却需需要领导导。小企企业做事事，大企企业做人人！职业业经理的的角色不不只是给给所拥有有的资源源进行计计划、组组织、控控制、协协调，关关键在于于：发挥挥你的影影响力，把把下属们们凝聚成成为一支支有战斗斗力的团团队，同同时，激激励下属属、指导导下

62、属，选选择最有有效的沟沟通渠道道，处理理成员之之间的冲冲突，帮帮助下属属提升能能力。这这就是领领导！这这是职业业经理十十分重要要的角色色。一项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770%是是在直接接上司的的训练中中得到的的。也就就是说770%与与你有关关。如果你的下下属的能能力不能能提升，如如果你等等着下属属们“实践出出真知”的话，你你就失职职了。不不仅失职职，而且且这就可可能是你你的部门门经常不不能很好好地达到到目标的的原因。另外，你不不要以为为这是公公司的事事情、人人力资源源部的事事情。当当你感到到下属的的能力不不足以应应付工作作的挑战战时，你你可能会会责备公公司人力力资源部部没有给给你招

63、聘聘到合格格的人才才，可能能会责备备公司没没有安排排专门的的培训。其其实，一一项国际际调查表表明；员员工的工工作能力力70%是在直直接上司司的训练练中得到到的。也也就是说说70%与你有有关。所以，你如如果想让让下属们们有很高高的工作作绩效，想想顺利地地通过下下属们完完成工作作，你就就必须成成为教练练。充当当教练的的角色，不不断地在在工作当当中训练练你的下下属们，而而不是只只知道用用他们。角色四：变变革者在世界经济济一体化化的今天天，整个个社会已已经进入入一个“十倍速速”变革的的时代，一一个“快鱼吃吃慢鱼”的时代代，谁跑跑得慢，谁谁就会被被市场所所抛弃。世世界5000强企企业的平平均寿命命也只有

64、有40岁岁，而长长寿的企企业也无无一例外外是不断断变革的的企业。不要以为变变革是公公司老总总们的事事，不要要以为职职业经理理要做的的仅仅是是上面做做出决定定来你来来执行就就可以了了。国际际企业的的先进经经验表明明：职业经理在在企业变变革中处处于一个个至关重重要的地地位。首首先，在在公司中中，一个个变革型型的职业业经理会会及时将将来自下下属变革革的声音音和变革革的思路路传递向向上面，从从而引发发公司自自下而上上的变革革；其次次，公司司层面的的变革需需要职业业经理们们传递下下去，从从而引发发公司自自上而下下的变革革；最为为重要的的是，职职业经理理在客户户层面、市市场层面面、管理理层面有有着比公公司高层层和一般般员工更更大的信信息量和和体验，因因而更容容易抓住住变革的的突破口口和操作作点。角色五：绩绩效伙伴伴你不是高高高在上，向向下属分分派完工工作就等等着要结结果的“官”，下属属做得不不好就训训斥一顿顿你是是你的下下属的绩绩效伙伴伴。或者者说，你你与下属属之间是是绩效伙伙伴关系系。这就就意味着着：你与下属属是绩效效共同体体。你的的绩效有有赖于他他们，他他们的绩绩效有赖赖于你；你们互互相依存存，谁也也离不开