《销售管理技巧》PPT课件

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1、,1,李大志 海纳百川,取则行远,2,“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知。致知在格物。 格物而后知至，知至而后意诚；意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”,3,大纲,第一篇： 高瞻远瞩向市场要业绩！ -区域市场的开发与管理技巧篇 第二篇：重点挖潜向大客户要业绩！ -大客户开发与关系管理技巧篇 第三篇：士兵突击向精兵要业绩！ -精英型销售代表的培养与教练技巧篇 第四篇：赏罚分明向团队要业绩！ -销售团队绩效考核与激励技巧篇,4,引言:卓越销售经理的理念与

2、精神,5,销售经理必须了解销售竞争的本质：产品、模式、团队,产品竞争的构成 核心价值 使用价值 可见的价值,模式竞争的构成 理念 方法 管理,团队竞争的构成 技能 心态 士气,6,卓越销售经理的一个“中心”,推动销售增长是销售经理工作的必然核心,销售增长必须体现在四大指标的同步提升！,销售额 开发新客户 老客户增加 购买,利润额 开源：定价 控制 节流：费用 控制,市场占有率 市场相对份 额 市场份额增 长率,品牌提升 品牌知名 品牌指名 品牌美誉 品牌忠诚 品牌延伸,7,卓越销售经理的两个“基本点”,作市场 带队伍,8,卓越销售经理的“三理念”,9,A,B,C,D,请把A的面积二等分;B的三

3、等分;C的四等分,10,请用四条首尾相连的直线全部连接按照3*3排列的9个点,- - - - - - - - -,3*3的点,首尾相连的直线的示意图,11,两种答案：,12,请您从一张A4纸中穿过!,13,突破-创新-实践-,14,卓越销售经理的“四角色”,市场经理 产品经理 财务经理 培训经理,15,卓越销售经理的“五精神”,16,自信,“我那妖媚性感的外形和冰清玉洁的气质让我无论走到哪里都会被众人的目光的揪出来.我总是很焦点.我那张耐看的脸,配上那副火暴得让男人流鼻血的身体,就注定我前半生的悲剧.我也曾有过傲人的辉煌,但这些似乎只与我的外表有关,我不甘心命运对我的无情嘲弄,一直渴望用自己的

4、内秀来展现自己的内在美-” F:音乐课堂音乐哲理哲理自信.wmv,17,热情,F:音乐课堂音乐哲理哲理热情.wmv,18,执着,F:音乐课堂音乐哲理哲理执着.wmv,19,创造,F:音乐课堂音乐对白电视剧_黑冰_里郭小鹏的经典对白-1T.flv,20,机智,F:音乐课堂音乐幽默搞笑 疯狂的老太太搞笑 (1).mpeg,21,第一篇： 高瞻远瞩向市场要业绩！,区域市场的开发与管理技巧篇,22,微观市场管理,对目标市场及目标客户进行市场细分,并以相应产品对细分市场进行定位,从而制定针对性的销售策略和行动计划的过程,23,总体思路,微观市场分析 目标设定 策略制定 行动计划,24,营销战略分析十大工

5、具,第一:宏观环境分析 第二:行业分析 第三:竞争分析 第四:渠道分析 第五:财务分析 第六:内部销售分析 第七:技术分析 第八:企业资源与能力分析 第九:市场分析 第十:原材料供应分析,25,市场分析“独孤九剑”,1.市场总量变化分析 2.各产品的容量及结构变化分析 3.各地区的容量及结构变化分析 4.各客户群的容量及结构变化分析 5.客户购买考虑因素及购买动机的变化分析 6.客户购买行为的变化分析 7.竞争对手分析 8.地区差异分析 9.国家政策分析,26,市场分析(1)： 市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增

6、长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,27,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 覆盖率 城市覆盖率 .,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,28,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主

7、要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省 地级市 县级市 乡镇,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,29,市场分析(4)：客户群结构变化,客户群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的客户群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 客户群划分可以采用下述标准 年龄 特征 场合 性质,分析方法(举例),注释,客户群3,客户群2,客户群1,30,市场分析(5)： 购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析客户在选购产品时各考虑因要性变化情况 在当前时点上(2

8、000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,2002,2003,2004,2005,品牌,价格,服务,质量,31,市场分析(6)： 购买行为,分析方法(以彩电为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告 亲友、邻居口碑 逛商场,市场比较 促销员介绍,促销,形象建立 卖点诉求,卖场建设 促销员培训,促销形式,32,市场分析(7):竞争对手分析,分析内容,资料来源,市场对比 渠道对比 技术对比 实力与策略对比

9、 财务对比,行业协会 剪报 中怡康、赛诺市场研究报告 专业杂志 Internet 中国资讯网() 专业网站 IMI市场形态研究 公司内部访谈 专项调查报告,竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比,33,市场分析(8)地区差异分析市场分析(9)国家政策分析,34,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Analysis,优点(Strengths),缺点(Weaknesses),机会(Opportuniti

10、es),风险(Threats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,了解公司的优点,掌握外部环境的 机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的 风险因素,利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.,存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.,利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.,存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.,35,营销战略制定的“天龙八部”,第一步:销售指标是多少? 第二步:销售现量是多少? 第三步:销售增长是多少? 第四步:增长销量那里来? 第五步:如何制定

11、市场计划? 第六部:如何实施市场计划? 第七部:如何规避市场风险? 第八部:如何确认计划完成?,36,第二篇：重点挖潜向大客户要业绩！,大客户销售业绩提升技巧篇,37,一.什么是“大客户”?,广义的概念 狭义的概念,38,重点客户,他们对于你要达到企业目标来说是十分重要的； 他们占了你目前收入的很大一部分； 失去他们将严重影响到你的业务并将在短期内难以恢复过来； 你往往与他们有着长期稳定的关系，而他们对你未来的业务有巨大的潜力； 尽管他只占你企业客户和潜在客户总数10，但你仍将60的销售时间投放在他们身上； 正因为他们对你的企业来说是那么重要，你应该让企业中能力最强的人来负责处理与他们的关系。

12、,39,普通客户,他们并不占你整个收入的很大一部分，失去他们其中部分对你的损失不大，他占客户比重的30，而你也应将30的时间投放到他们身上； 由于各种原因，至少在短期内他们对你并不具有很高的价值，也不具有很大的业务潜力； 这些客户也许能给你带来一定的营业收入，但这点收入是完全能通过正常的销售努力，让潜在客户成为你的首次买主来弥补； 这些客户可由销售人员按常规方法进行操作。但当他们为你企业带来越来越多营业收入时，他们就变得非常重要，可将他们归入重点客户一类内。,40,超级潜在客户,虽然他们现在不是你客户，但他们需要你的那种产品和服务，你通过正常的开发手段发现他们； 他们比潜在的客户更有可能成为你

13、的客户； 他们目前可能正与你的竞争对手有着业务往来； 销售人员关注着他们，只要做成一笔买卖，他们就变成了普通客户。,41,客户的百分数,投入时间的百分数,10,30,60,60,30,10,42,各类客户的对策,与其整 个企业高层很好地建立起各种关系并精心加以维护，如果可能，应设法与之建立合作伙伴或战略联盟关系。,如果这类客户具有很大的潜力，他们就值得去争取，设法将他们变为有可能成为客户的对象,通过采取积极的措施与之做成第一生意，设法将他们转变为普通客户，然后履行你的职责，努力巩固你的地位,履行好你己渗透领域内的职责，通过扩大自己与别人的差别，争取获得更多接近关键性人物的机会以及争取使其对你产

14、生偏好，设法将他们转变为重点客户。同时也要提高你所能提供的附加价值。,43,VIP客户管理是实现企业战略的一个手段,产品、服务的区分,企业的核心能力,产品的安装基地,企业文化,企业的使命目标,已确立的市场,品牌形象,技术开发,VIP客户管理是企业战略规划的结果,战略规划内容,44,VIP客户管理是一种竞争战略 它能帮助企业建立和确保竞争优势,你的产品或服务与竞争对手有差异性，并能满足客户需求； 与客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此信任感与情感递增。 形成规模经营，取得成本上的优势。,45,确立了稳定的业务关系后，可以确定一些合适的地点建立分销渠道。 在同客户接触获取的信息中

15、提取有价值的信息，为今后情况的变化而能满足客户的需求作好准备。 与一个重点客户合作的时间越长，对你的产品品牌的认识就越充分，这也就更能增进客户的忠诚度。 从客户的投拆中吸取教训明确解决方案，主动设法提高服务质量的精神将会赢得客户更多的信任。,46,重点客户关系发展周期,volume,Time,突破期,成长期,收获期,防御期,冬眠期,47,客户关系的不同时期的表现,48,2,4,6,8,10,12,客户关系（决策层）,品牌,行业标准,售后服务,产品性能,快速解决方案,供货能力,价格,我司现状,业界最佳,影响客户采购的因素模型,49,个人需求分析图,生活中 的角色,内心的 渴望,兴趣 爱好,公司,

16、个人的 发展,部门,职位,50,“六脉神剑”,第一剑客户分析 第二剑 建立信任 第三剑挖掘需求 第四剑呈现价值 第五剑赢取承诺 第六剑跟进服务,51,“三纲 ”,-人情情 -面子理 -关系法,发展大客户关系的销售策略,52,“四谛”,-讲平衡眼之力 -够义气脚之力 -分实惠手之力 -留面子口之力,53,上,己,亲,秘,朋,“五行”,54,礼的艺术,品的艺术,洗的艺术,牌的艺术,游的艺术,吃的艺术,“六艺”,礼,御,书,乐,数,射,感情,人情,性情,心情,友情,交情,55,第三篇：士兵突击向精兵要业绩!,精英型销售代表的培养与教练技巧篇,56,销售代表的类型,第一类：社交活动家，约占40%。 主

17、要工作方式几乎就是纯粹的社交活动。 每天工作就是通过各种社交活动与客户建立合作关系，尽可能的满足客户的业余生活需要， 以换取客户对其产品的购买。 很少向客户讲解公司及产品信息，客户从他们这里获得的更多的是个人利益的满足，并不计较真正向他们提供服务的企业是谁。 客户把他们称为：专业的社交人员。,57,第二类：产品讲解员，约占50%。 这类销售代表的基本工作是向客户讲解自己的产品 他们往往从业时间短，缺乏人际沟通的经验。 最佳表现就是尽可能地将所学到的产品知识如实的转告客户。 由于这种做法像邮递员传送邮件一样， 这类销售代表在欧美被称之：MESSENGER。,58,第三类：产品销售专家，约占8%。

18、 这类销售代表接受过专业销售技巧训练，企业中销售业绩突出。 通过他们的专业讲解，产品的优势特点变成客户的真实需要， 客户在与他们的合作中开始喜欢某些品牌产品，尽管理论上其他同类产品并不差。同时，企业也在市场上逐步树立起了自己的专业形象，销售随之稳步增长。,59,第四类：专业化销售代表，约占2%。 他们在产品知识和销售技巧两方面都具备专业化的能力，擅于运用市场学的知识开发市场潜力，同时高超的销售技巧又使客户容易接受产品又不产生对推销的反感。 他们不仅为企业创造销售业绩，也在开发市场的过程中培养了产品的支持者，在他们的区域里客户感受到的更多的是企业优秀服务和产品的独特价值。 专业化销售代表在现在的

19、欧美市场是各大企业销售队伍的主要力量。,60,教育培训 知行合一,61,现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训 基础培训,岗位的应知应会 基本管理技能,企业行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高企业业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,62,F:音乐课堂音乐哲理哲理小品卖拐赵本山_范伟_高秀敏.rm,63,销售辅导 从心管理,64,SPSAR教练辅导模型,Set the goals设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现 listen actively 倾听 Dr

20、aw out the consequences 发掘后果 Share experience 分享经验 Set parameters 设定权限 Authorise and empower 授权 Recap 回顾总结,65,什么是专业销售辅导？,专业的管理销售技巧。 运用语言技巧（听、说、问）与下属沟通，达到专业地辅导其工作技能与态度的目的。,66,1.计划和组织,2.时间管理,3.客户拜访管理,8.竞争性销售,7.产品知识,4.区域管理,5.正确的态度,6.销售的头脑,改善销售代表的基本能力的辅导,9.销售技巧,辅导,67,销售辅导流程,辅导拜访前 准备,辅导拜访后 面谈,辅导拜访中 观察,68

21、,销售辅导拜访的种类,联合拜访：促进销售 协同拜访：协助销售代表的成长 观察式 支援式 示范式,69,协同拜访-观察式,你的角色：观察者。 预先计划参与的程度，不会积极参与拜访。 全神贯注地观察及聆听。 向客户解释你到访的原因。 你也可以在拜访中通过身体语言或简单的回应来表示参与。,70,协同拜访-支援式,你主要的任务是观察，参与部分拜访 前决定参与内容：较次要的工作，例如向客户解释售后支援服务，或向客户解答公司政策的问题等。 必要时帮助代表。 如果你真的需要干预拜访，你应该在事前先同意示意讯号。,71,协同拜访-示范式,这类拜访中，你负责主要拜访。 代表则在旁观察。 你在拜访后和代表讨论他的

22、观察心,72,辅导阶段辅导拜访前准备,提前至少1天通知代表你何时与他协同拜访 了解代表当天拜访工作计划和目标 提出你的协同拜访目标 代表提出自己的期望 明确1-3条本次协同拜访观察与辅导的重点内容。,73,辅导阶段拜访中观察,避免干预会谈 除非你需要立即纠正一个重大的错误 当SR就一个特殊的事件要求紧急帮助,74,辅导阶段拜访中观察,集中精力观察、倾听 在任何可能的时候，清楚的观察SR 观察主要对象是SR而不是客户 避免无计划的介入，除非有严重的错误出现 在SR完成产品拜访后再加入谈话,75,辅导阶段拜访后分析评估,征得SR关于一天拜访的意见 分析者倾听/激励 控制者激励 社交者控制/指导 表

23、现者集中话题,76,辅导阶段拜访后分析评估,避免过多的表扬，先不进行总结。 请代表对自己当天的表现自我评价，注意仔细聆听。 对访前确定的观察目标给与反馈，注意运用探询技巧 先谈优点再过渡到不足之处。 集中于需要改进的1-3点 除非遇到紧急重要的问题，否则不对本次目标外的问题作反馈。 确认代表对需改进的地方达成共识。,77,辅导阶段拜访后分析评估,用辅导表来帮助提出观点过程的发展 用辅导指南来帮助评价观点 主管和代表对辅导给出评语，并签名 此报告须抄代表本人，同时必要时也可以抄销售经理。,78,辅导阶段结束面谈,结束面谈 问SR是否还有需要讨论的问题 总结SR做的很突出的是什么 感谢SR一天的努

24、力 建议下次协同拜访的时间和内容,79,销售辅导的积极心理,抱乐观的态度 “大器晚成”的儿童研究启示，期望不同，给予培养对象不同的对待，同样潜力的人会有不同的表现,期望愈高，便愈能够激发培养对象的成功欲望。 持久的信心 在销售辅导过程中，辅导者对医药代表的潜能愈有信心，便愈能激发代表获得高水准的表现。 定期而有计划地进行辅导工作便是一种向代表表达辅导者信心的方法。,80,辅导的基本原则,注重行为，而不是个人 那项工作存在几个问题 你给那项工作带来了几个问题 倾听 保持对其他人的关注 询问他的看法 先问解决方法，如果有必要，再给建议,81,辅导的基本原则,要具体 提出具体的，明确的修正和提高的观

25、点 要清楚、直接 不要兜圈子 “我有一些意见想和你讨论一下。” “一些人认为有些工作中有问题。”,82,辅导的基本原则,强调相互的责任 你应该对问题的表现做些事 你们都应该尽力使之运转 在辅导的过程中运用引导 把自我评估作为讨论的起点 找出他对自己的认识，确定正确的发展机会,83,辅导的基本原则,要及时 在事件 发生的最短期内给予反馈，不管是正面的还是反面的。 你以前为什么不告诉我关于这些，我可以为此做些什么。 在一段时间内只处理一件事 专注于一个特定的点，在行动上取得一致，然后继续。,84,辅导禁忌,替SR工作 在每次拜访后指导 当SR拜访时做其他的事情 在面谈时始终保持一言不发 占用90的

26、时间谈话 不经过事先仔细考虑就进行指导,85,如何能有计划地定期进行辅导工作？,需要确立一套有组织、有步骤的辅导过程，确保销售队伍每个成员都可以积极参与长期发展计划。 视辅导下属工作为首要任务。 必须建立有助于销售代表发展的环境，要抱着乐观的态度，提高销售代表信心。,86,辅导时间,试用期代表每月 2 - 4次 （全天式协同拜访） 工作1年代表每月 2 - 3次（0.5-1天式协同拜访） 工作2年代表每月 1 - 2次 （0.5天式协同拜访） 高级代表每1-2月 1次 （0.5天式协同拜访）,87,销售代表不同发展时期辅导重点,0-3月新代表 计划与组织 时间管理 客户拜访管理 工作态度 销售

27、技巧-探询聆听 重点： 客户关系,88,1年的销售代表 客户拜访管理 区域管理 产品知识 销售技巧 重点：人际关系能力,销售代表不同发展时期辅导重点,89,1年的销售代表 生意头脑 竞争性拜访 重点：竞争性拜访,销售代表不同发展时期辅导重点,90,SPSAR教练模型,Set the goals设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现 listen actively 倾听 Draw out the consequences 发掘后果 Share experience 分享经验 Set parameters 设定权限 Authorise and empower 授权 Recap

28、回顾总结,91,教练的原则标准：,“问”到他说出你要的答案为止,“教”到他做出你要的结果为止,只问问题，不“给”答案,92,辅导面谈引导技巧流程图,寻找问题1-3点,开始探询 发现问题 找到解决方法,好的（举例）,不好的（举例）,发现好的地方,认可,强调要点,找到解决方法（什么，怎样）,强调要点,提供解决的建议（什么，怎样）,探询是否接受,了解,不了解,93,高效的销售代表管理循环,新MR,培训,辅导,鉴定,接受水平,产品知识与销售 技巧的不足之处,变化,辅导,态度问题,每月辅导/K & S跟进/角色演练/辅导/评估,辅导,没变化,训练、调教,没变化,解雇,中等工作能力,维持/鼓励发展,工作能

29、力水平,高等工作能力,授权,94,问题代表管理流程图,面谈咨询,类型A(不良习惯和表现) 知道正确的方法但不执行 影响团队其他成员,非正式的环境,正式的环境,辅导,改进工作习惯,没有变化影响年度绩效,保持已有的改进,没有变化有效地跟进,类型B 某些不良习惯 表现尚好,改进工作习惯,没有或改进很小,改进表现,不知道怎样做,有效地跟进,使用有效的惩戒措施,没有或改进很小,没有或改进很小,解聘,改进很大,95,第四篇：赏罚分明向激励要业绩！,高绩效销售团队建设技巧篇,D:资料故事兔子和羚羊.ppt,96,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看

30、谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,您为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同!,97,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,98,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的

31、考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,99,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,100,探讨如何进行销售业绩管理,基本工资抽成 销售额抽成 毛利抽成 记件抽成 以上到底合不合理？,101,选择关键业绩指标的步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具

32、有重大影响的关键业绩指标,第三步 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,102,清晰关键业绩指标,价值及投资回报驱动因素,选择的业绩指标,指标负责部门,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,-,-,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,103,设计激励预算和激励措施,营销和销售部门提出激励预算，进入 营销和销售费用预算 汇总协调达成一致并上报总部审批 营销和销售总监制订营销销售部门各 岗位激励机制 销售和营销总监的激励方法由总部决 定，但费用仍归入销售和营销费用,104,机制激励机制组成部分,基

33、本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,发放频度,105,分解激励机制各组成部份可能的要素,描述,可能的要素,106,调查市场薪酬调查,市场薪酬调查内容 各岗位基本工资水平 各岗位基本收入水平 各岗位奖金收入水平 薪酬增长幅度（）,107,基本工资增幅的确定,指标业绩：,行为业绩：,评分,人数,明年基本工资增幅,1,2,3,4,5,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,108,完成指标奖励要素分解,个人总体指标: 集体指标: 重要产品指标:,109,基本收入岗位基本年收入,基本收入基本工资收入完成指标收入,110,重要领域业绩奖励的确定方法

34、,领域(1),客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制,奖励总和 (5),目标,完成情况(2),权重(3),奖励(4),111,完成业绩收入基本收入重要领域奖励,完成业绩收入个人完成业绩收入,112,超指标奖励系数举例,基本收入百分比,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,113,总收入完成业绩收入超额指标奖励,总收入个人总收入,114,激励机制的模拟,激励机制 的结果模拟,在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？,业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？,个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求

35、？,模拟,调整,地区性差异是否合理？,115,对不良行为的惩罚,领先跨国公司的作法,激励机制主要目的是鼓励各种正 面行为 完善的工作程序和内部控制机制 可以把不良行为控制在最低限度 对确实发生的不良行为在企业规 章制度中有处理办法，轻则罚款 ，重则开除，甚至诉诸法律手段 激励机制的行为评估包括了对不 良行为的考虑，将反映在下一年 度的工资增幅以及晋升机会中,可考虑的方案,方案一：参照跨国公司作法，加强内控并对不良行为以当年激励以外的方法进行惩罚 方案二：在重要领域奖励中加入惩罚项目，如资金占用过度的罚款等。在内控和制度不完善的情况下，可以此为过渡办法。,116,心理学上的激励就是指持续地激发人

36、们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。 行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。 激励是每个管理者必须修炼的最重要的技能！,非物质激励技巧,117,士为“赞赏”者死,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者

37、死”。,118,美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。 因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。,119,在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢?在不改变药效

38、的情况下，给药加点糖，效果会更好。,120,赞美的力量,人人需要赞美 人性中最本质的愿望就是希望得到赞美 赞美如同春风拂面使人心旷神怡 赞美如同火炬照亮别人的心也照亮自己 赞美是一种神奇的力量，可以激发被赞美者的潜能和美德，推动彼此友谊的健康发展 真诚的赞美有时会改变一个人一生的命运,121,赞美的技巧,赞美是需要精心呵护的鲜花，是心灵的交流和碰撞。 赞美技巧是一种综合素质的体现，需要学习和训练 赞美不是人云亦云的客套话，要贵在真心诚意，难在直指人心,122,没有吃完的牛排,素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下

39、让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”,123,如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重

40、？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。,124,惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段。 阿维（.Arvey ) 等人的研究表明，惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥。他指出，管理者的惩罚的有效性取决于两大因素：即纪律形式和采用纪律手段的持续性。 所谓纪律形式，指管理者滥用纪律手段的倾向。采用纪律手段的持续性指指无论纪律手段合理与否，但对所有人是否一样地采用。,125,斯契奈克（.Schnack）采用实验室研究方

41、法对惩罚进行研究，也得到了惩罚对工作激励有意义的结论。 试验把被试分为A、B、C三组，进行校对工作。在 A 组，宣布如果校对出错就要降低报酬，并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚。对 B 组被试只是宣布校对出错要给与惩罚而实际没有惩罚。对 C 组织是交待校对任务，不作任何要求。结果发现，A 组成绩最好，B、组成绩与C 组相当。 斯契奈克的研究说明，组织应使员工认识到惩罚的严肃性，才能起到激励的作用。决而不行就丧失了惩罚的威慑力。,126,微笑是开在脸上的一朵鲜花,微笑是通向世界的护照 微笑是建设友谊的桥梁 微笑是美好心灵的体现 微笑是人类最美的表情 微笑是通向成功的钥匙 您，会微笑吗？

42、,127,微笑的价值,微笑是无价之宝 微笑会使对方富有但不会使您变穷 微笑使商品增值 微笑只有瞬间但留给人的记忆永远 微笑使您生意兴隆，友谊长在 微笑使疲倦者愉悦；失意者快乐；悲哀者温暖 您，吝啬您的微笑吗？,128,一.为什么士气低落?,129,原因之一：需求长期不满足,130,原因之二：控制过严,你是否有这样的心理？ 对下属不放心，不信任 对下属不愿意放权放手？ 过于关注过程和细节 更注重自己当官的威信和威严,131,原因之三：目标问题,目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改,132,原因之四：常被批评,不管什么样的批评，效果大多是反面的 批评不

43、是一种简单可行的工作方法 不恰当的批评将产生多方面的负面影响 老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤士气,133,原因之五：不公平,权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作,134,二. 激励分析,135,他在想什么？,下属的需要层次及程度是有差异的、不同的 一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生 有些需要可能永远不会满足 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的,136,工作与需求理论,137,问题清单,了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的

44、需求顺序和层次,都列出来！,138,员工需要什么？,干同样的活拿同样的钱,步步高升的机会,被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认,在舒适的地方从事有趣的工作,被“大家庭”所接受,139,分析抱怨,140,“胡萝卜”还是“大棒”？,X型经理 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛刻 为达目标会采取高压手段和纪律手段 行动果断，业绩未必好 不想听到同事的批评,Y型经理 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 鼓励员工发挥创造性 进行辅导，协助工作 以身作则，善于赞赏 承担责任，帮助下属在工作中发展 重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评,141,为什么满意？为什么不

45、满意？,员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ 员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？,142,如何消除不满意？,检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感,先消除不满意,143,如何提高满意度？,帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升,再设法提供满意,144,为什么不公平？,“游戏规则”的不公平 执行政策时没有一碗水端平 事先没有了解“游戏规则”,感觉不公平？,事先没沟通！,145,三.激励菜谱,146,147,四.激励原则,148,原则之一：公平原则,不公平

46、的现象： 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比,149,影响公平原则的非制度因素,职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差,150,公平原则的要点,特定目标（职责）与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物,151,原则之二：刚性原则,激励水平只能提高，不能下降 激励具有“抗药性” 激励效果是有限的 激励资源有限，要先弱后强、先小后大,152,常见误区：,激励的力度不够 滥用激励资源 想一次性解决问题 面对下属增长的需求慌乱或置之不理,1

47、53,原则之三：时机原则,时机难以判断 年终情结 中层经理激励的随意性,在恰当时机实施激励,154,恰当 VS 不恰当,在上次表扬后的一段时间再表扬 在下属最渴望某种需求时能适时满足 在气氛最佳时表扬 及时，不要等到快忘了 灰心丧气时 没有晋升时公布晋升规则 正式场合宣布重要决定,刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附带表扬其他人,155,原则之四：清晰原则,要点： 激励对象是谁？ 激励的标准是什么？ 激励的具体内容是什么？ 激励的透明度及共识性是什么？ 激励的一些实施细则是什么？,

48、156,激励不清晰的表现,表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰,157,按清晰原则操作,激励的对象是谁谁最需要激励？ 这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？ 其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？ 激励的对象是否认同？ 激励的方式是否准确、明了？,158,五.激励的策略,159,策略一：创造良好的工作气氛,宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊 办公场所整洁温馨 团队成员的相互帮助，精诚合作 人际关系简单明了 敢于尝试，不会受到指责 你的微小进步和成绩都获得了上司和同

49、事的认可和赏识 都在静静地工作,好环境 我喜欢,160,批评的技巧,一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据,161,策略二：认可与赞美,这点小事不值得赞美 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维人 我哪有时间去琢磨这些 下属已经够难管了，还要赞美？,真心认可与赞美下属的每一个进步的细节 只认可满意的部分 诚实的赞美使人进步 赞美下属的同时也提高

50、了自己 威望是综合体现的 适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？ 能花多少时间呢？ 就因为你老是看不惯，他们才抵制你！,162,策略三：金钱激励,十大奖励方式排行榜 1.金钱6.升迁 2.表扬7.自由 3.休假8.自我成长 4.工作参与9.趣味性 5.喜欢的工作10.奖品,163,下属要求加薪时怎么办？,选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 不打官腔，不轻信 选择五：运用手中的资源 考核决定权 职位建议权 特殊加薪建议权,164,策略四：晋升激励,晋升的障碍 职位太少 逃避 怕下属取代、超过自己 用自己人 装聋作哑,165,解决要点：,转换问题 让下属充分了解，那个职位需要

51、什么任职资格 将下属的晋升想法转换为职业发展计划 帮助下属执行和推进职业发展计划,166,策略五：根据类型进行激励,指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 关系型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，

52、但是不懂的更多。 工兵型天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。,167,指挥型的激励技巧：,让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 容忍他们不请自来地帮忙 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持,168,关系型的激励技巧：,对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要

53、注意沟通技巧，使他们感到受尊重 给他们安全感 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力,169,智力型的激励技巧：,肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水,170,工兵型的激励技巧：,支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉,D:资料故事猎狗的故事.ppt,171,172,恭喜发财！,