自考现代管理学课件全.ppt

《自考现代管理学课件全.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考现代管理学课件全.ppt（235页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第1章 管理与管理学,第一节 管理概述,管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理起源于人类的共同劳动。 “管”、“理”二字连用，表示在权利范围内，对事或物的管束和处理过程。,管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。,一、管理的含义,经典案例：寻宝的故事,提问：从案例中你得到什么启示？,1.史前人类社会管理的特点,1、习惯化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、简单的管理机构 4、人格化的管理权力 5、单一的公共事务管理,3.资本主义社会的管理的特点,1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理

2、4、经济管理成为管理的重点,2.前资本主义国家的管理的特点,1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段；2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。,4.现代管理的基本特点,1、系统化管理 2、民主化管理 3、科学化管理 4、法治化管理 5、以人为本 6、追求效率,二、管理的历史发展,三、管理的现代领域的划分,3.管理依据,1.管理宗旨,4.管理对象,2.管理主体,公共管理以公共领域为对象； 私人管理以私人领域为对象，主要表现为：1.商业活动 2.会计活动 3.技术活动 4.财务活动 5.安全活动的管理以及计划、组

3、织、指挥、协调、控制等各项职能活动。,公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力和委托权力； 私人管理的依据是私人权利和市场权威。,公共管理主体是政府； 私人管理主体个人或从属于私人的组织机构。,5.管理过程,公共管理过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，表现为：1.依法行政 2.民主权力行使 3.加强监督 4.阳光政府 5.回应性政府。 私人管理享受较为充分的自主权、自治权、是相对封闭的管理。,公共管理管理宗旨是维护、分配和增进公共利益； 私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存。,四、管理在社会发展中的作用,2,管理是社会资源有效配置的手段。,

4、3,管理是社会生产力实现的基础。,4,管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。,1,管理是维系人类正常社会生活的条件。,第二节 管理学和现代管理学,一、管理学的研究对象,专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。,管理学的概念,1、研究生产力方面的问题 2、研究生产关系方面的问题 3、研究上层建筑方面的问题,研究对象,二、管理学的学科特征,2,管理学是一门定性和定量相统一的学科。,3,管理学是一门软科学。,4,管理学具有鲜明的时代特征。,5,管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科（自然属性也称生产力属性；社会属性称也生产关系属性）。,1,管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

5、。,三、现代管理学及其特征,现代管理学是在总结人类管理经验的基础上，对管理的含义、内容、方法以及管理活动规律的系统研究，是一门独立的、完整的、系统的学科。,概念,1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性,特征,四、现代管理学的研究内容,2,关于管理职能的基本问题。,3,关于管理方法与技术的基本问题。,1,关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。,第三节 学习现代管理学的途径与方法,一、学习现代管理学的途径,2,一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。,3,分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件。,4,掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。

6、,1,以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提。,二、学习现代管理学的具体方法,是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。,比较研究法,是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。,定量分析法,是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这种研究方法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。,历史研究法,是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提

7、高管理技能的方法。,案例研究法,把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。,理论实际的方法,第2章 管理思想的产生和发展,第一节 前管理学时期的管理思想,一、中外古代管理思想,1、管理思想的萌芽,简单的自然劳动分工思想； 朴素的劳动协作思想； 原始的组织思想。,2、中国古代的管理思想,中国古代朴素系统管理思想 （万里长城） 中国古代用人思想：孔子的人本主义思想；韩非子的专职管理思想。 中国古代经济管理思想：商鞅和韩非子的“以农为本，集富于国”；荀子的上下俱富；司马迁的善因论。,3、世界其他民族古代的管理思想,

8、行政管理思想 :1. 古巴比伦的汉穆拉比法典；埃及设立了宰相职务。 生产管理思想 :埃及修建的金字塔；瑟洛芬的管理思想,与泰勒的思想相近； 教会管理思想：欧洲中世纪的教会管理。,二、近代西方管理理论的先驱者,1.小詹姆斯瓦特和马修博尔顿,计划方面和成本核算,4. 查尔斯巴贝奇,科学管理的先驱者,提出了“固定工资加利润分享制度”。,2.亚当斯密,英国古典政治经济学的杰出代表,以制针业为例说明劳动分工给制造业带来的变化。劳动分工之所以能提高生产效率：技巧 ；节约一个工作转到另一工作而损失的时间；机械的发明。,5. 安德鲁尤尔,管理教育的先驱者，提出三项原则：机械原则；商业原则；道德原则。,3. 罗

9、伯特欧文,首次提出了关心人的哲学，欧文试图在企业内建立起一种新的人际关系。他被誉为人事管 理的先驱者、“人际关系之父”。,6. 丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔,麦卡勒姆实行明确的分工负责制。麦卡勒姆绘制了最早的组织图,以表示各部门之间的分工和报告关系。 亨利普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则:组织原则 ；沟通原则； 信息原则。,第二节 古典管理理论,一、科学管理理论,二、一般管理理论,1、劳动分工； 2、权力与责任； 3、纪律； 4、统一指挥； 5、统一领导； 6、个人利益服从集体利益； 7、合理的报酬 9、秩序； 8、适当的集权和侵权； 10、公平； 11、保持人员稳

10、定； 12、首创精神； 13、人员的团结； 14、跳板原则。,14项原则,贡献,1.为管理科学提供了完整理论框架； 2.提出了一般管理概念，形成了系统的理论； 3.采用演绎方法全面研究管理问题。,1,2,第三节 行为科学理论,一、早期行为科学理论,1.有关人的需要、动机、行为方面的理论,内容型激励理论包括：马斯洛需求层次论； 麦克利兰成就需要理论 ；赫茨伯格的双因素理论。 过程性激励理论包括：弗鲁姆期望理论； 亚当斯公平理论；3.波特-劳勒模式。 行为改造激励模式包括：斯金纳强化理论；凯利、韦纳等人的归因理论。,3. 有关领导行为方面的理论,勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、斯托格弟和

11、沙特尔的“四分图”理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变模式、埃文斯等人的途径-目标理论、科曼等人的领导生命周期理论。,2.有关人的特性方面的理论,麦格雷戈的X理论Y理论、阿吉里斯的不成熟成熟理论、沙因的人性假设理论。,4.其他理论观点,勒温的将领导方式：1.专制式 ；2.民主式； 3.放任式工。 阿利克的：1.专制权威式； 2.开明权威式； 3.协商式； 4.群体参与式。 领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于：1.工作行为； 2.关系行为 ；3.下属的成熟程度。,二、后期行为科学理论,第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林,一、系统

12、论、控制论、信息论的产生与基本内容,诞生于20世纪40年代,背景,缺点,1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科。 2、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科的技术相互渗透的一门综合性学科。 3、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、变换和存储的一门学科。,二、现代管理理论的丛林,1.管理过程学派,法约尔：强调对管理过程和职能进行控制。,4.决策理论学派,西蒙：从社会系统学派发展过来，主要观点：1.强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；2.分析了决策过程中

13、的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用；3.提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准；4.归纳了决策的类型，把决策分为程序化决策和非程序化决策。,2.经验主义学派,德鲁克：从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为研究对象。,5.系统管理学派,卡斯特和罗森茨韦克：于20世纪60年代发展到鼎盛时期。,3.社会系统学派,巴纳德被誉为“现代管理理论之父”：从系统理论出发，适用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出全面分析。,6.权变理论学派,伍德活德和菲德勒。,第五节 管理理论的新发展,一、Z理论,日本管理学家大内提出了Z理论，大内认为，雇员关心企业是提高劳动生产效率

14、的关键。,背景,特点,1.长期雇员制。 2.建立缓慢的评价与提升制度，目的是要培育雇员长远意识和相互协作精神。 3.拓展职业发展路径。 4.加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。 5.集体决策、个人负责。 6.建立整体关系。,1.背景,1993年，美国学者迈克哈默和詹姆斯钱皮出版了企业再造一书，第一次系统阐述了企业再造的内涵、方法与程序，使企业变革有了全新的系统理论指导。 20世纪90年代以来，西方国家兴起了企业再造运动，形成了从毛毛虫变蝴蝶“的革命。,3. 企业再造的特点,1.企业再造的目标； 2.企业再造的任务； 3.企业再造的动力； 4.企业再造的条件； 5.企业

15、再造的对象。,2.企业再造的内涵,是以先进的信息系统和技术为手段，以满足市场或顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地精简对产品增值无实质作用的环节和过程，建立科学的组织结构和业务流程，使产品和服务质量显著提高，使企业发生质的变化。,4.企业再造的程序与要求,1.设计企业再造管理团队； 2.明确企业再造的原则； 3 .对企业流程进行全面的功能和效率分析； 4.制定企业再造方案。,二、企业再造理论,1.背景,波物是竞争战略理论的代表人物，他于1980年出版的竞争战略和1985年出版的竞争优势，成为企业发展战略理论方面的经典著作。,3. 竞争力的分析模型,1.是潜在进入者； 2.替代品的威胁； 3.

16、是购买方； 4.供应方； 5.现有竞争者。,2. 假设条件,企业要活的高于资本成本的平均投资收益率，需要解决两个问题：所选行业要有吸引力，即产业结构问题；该行业中占据有利地位，即产业定位问题。 其核心就竞争优势。,4.企业的基本战略,根本目的就是确立企业在竞争中的优势。 成本领先战略 差异化战略 专一化战略,三、竞争战略理论,四、蓝海战略理论,红海战略是传统的竞争战略，是零和博弈的战略 。 蓝海战略是积极主动超越竞争实现多赢的战略。,概念,原则,1 . 重建市场边界； 2 . 注重全局而非数字； 3 . 超越现有需要； 4 . 遵循合理的战略顺序； 5 . 克服关键组织障碍。,第3章 决 策,

17、第一节 决策概述,1、决策的含义,决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。,概念,地位,1.人类活动总是伴随着决策的过程。 2.“想”实际上就是决策。 3.随着生产力的发展，社会分工越来越广泛，组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难。 4.决策的正确与否往往关心到一个组织的前途和命运。 5.对于现代管理学而言，决策具有重要的地位和作用。,（1）战略决策与战术决策,根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同划分。 战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。 战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施

18、的决策。,（3）平时决策与危机决策,根据决策所处的时期不同划分。 平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。 危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。,（2）程序化决策与非程序化决策,根据决策内容的具体情况不同划分。 程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。 非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）,（4）初始决策与追踪决策,根据决策所要解决的问题不同。 初始决策是指决策者对从

19、事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。 追踪决策的特点：1、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化,2、决策的类型,（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策,确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。 非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。 风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。,2、决策的类型,二

20、、决策与预测的关系,预测定义,预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。,1、预测是为决策服务的； 2、预测贯穿于决策的全过程； 3、预测和决策的区别。,预测和决策的关系,预测和决策的区别,1.预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。 2.预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。 3.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。,1,2,第二节 决策理论与决策模式,一、决策理论学派,决策理论学派是由社会系统学派发展而来的. 决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有管理行为、管理决策的新科学。,产生,1、强调了决策在管理中的重要性

21、（组织的活动是集团活动,其中心过程就是决策） 2、分析了组织在决策中的作用 （价值前提是对行动进行判断的标准,事实前提是对活动环境及其作用方式的说明） 3、阐述了决策过程 4、提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准） 5、归纳了决策的类型。 6、研究了信息对决策的影响,观点,二、理性决策模式,（1）提出了“最优决策准则”。 （2）设计了严格的决策程序。 （3）要求决策运用科学方法 (科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化）。 （4）把决策过程看成是一个理性分析的过程 （理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）,内容,1.发现问题；2.提出目标；3.设计方案；4.预测后果

22、；5.分析比较 ；6.选择最优方案。 赫茨伯格提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。,决策程序,三、渐进决策模式,美国，查尔斯.林德布洛姆,提出,1、决策过得是一个按部就班的过程。 2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改。,内容,四、集团决策模式,内容,1、集团的互动是公共决策的核心内容； 2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果； 3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。,1.成员数量； 2.财力状况 3.集团的实力； 4.领导者的能力； 5.集团的

23、凝聚力； 6.与政府决策层的关系。,集团对公共决策的影响力,利益集团之间的竞争存在的制约因素,1.各利益集团的竞争行为不能违背宪法,宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范。 2.各利益集团的利益也并非截然相对,彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从而起到缓和冲突的作用。 3.各利益集团竞争也同时产生了相互制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡。,1,2,五、精英决策模式,美国 托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒 著作是民主的嘲讽,提出,1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人 2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。 3、非精英人物向精

24、英人物的转化是一个缓慢的过程 4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。 5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。 6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。,内容,第三节 决策程序与规则,1.发现问题,（1）察觉问题；（2）界定问题；（3）陈述问题（界定问题是发现问题的关键，是确立决策目标的基本依据）。,3. 拟定方案,拟定决策方案是决策过程的关键环节 （1）提供多种备择方案；（ 2）考虑决策方案的多因素性。,2.确立目标,1.决策目标要有针对性 2.明确性 3.时效性 4.可行性 5.规范性,4. 选择方案,决策方案评估以后

25、进入优选阶段: （1）要有一个优选的标准； （2）方案的优选只能是一个相对的概念 ；（3）方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能。,一、决策程序,二、决策规则,定义,决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。,一票否决制，全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策 特征:1.决策成员在形式上享有平等决策权；2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；3.决策结果达到“帕累托最优”,全体一致规则,多数裁定规则,多数裁定规则是一种决策的程序和方法,不涉及决策的内容 1.简单多数规则 (容易形成一致,采取迅速的决策) 2.绝对多数规则 (缺陷:1.出现“多数剥削少数”的

26、现象 2.出现“周期多数”或“投票挬论” 没有一种多数决策规则能够同时最大限度的满足保护与效率的要求.,1,2,第四节 决策体制,1. 确认决策问题,决策问题是公共决策的逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发现,但必须经过决策中枢系统的确认。,3. 组织决策方案的设计,拟定决策方案是决策过程的关键环节 （1）提供多种备择方案；（2）考虑决策方案的多因素性。,2. 明确决策目标,确定决策目标的根据：1.公众的利益诉求；2.决策环境； 3.决策条件； 4.价值的偏好。 决策中枢系统确定决策目标的过程实际上是一个价值选择的过程。,4. 选择决策方案,最终选择决策方案是确实中枢系统的一项重要任务,也

27、是决策中枢系统形式决策权的重要表现。,一、决策中枢系统,二、决策咨询系统,也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”。 决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。,概念,1、发现决策问题； 2、参与决策方案的设计、评估和论证； 3、提供决策预测研究（科学的预测是公共决策的基本前提） 由于决策咨询系统可以相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学性和可靠性。,主要任务,三、决策信息系统,决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。,

28、概念,1、收集信息 （注意：（1）范围尽可能广泛；（2）历史的待续性；（3）信息收集要有预测性） 2、加工信息 （要求：（1）及时；（2）准确） 3、传递信息 （渠道类型：（1）纵向传递； （2）横向传递；（3）综合传递）,主要任务,第4章 组织,第一节 决策概述,一、组织的构成要素,1.目标：目标是组织的第一要素。,2. 人员: 人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。,3. 物财,4.信息：信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素。,5. 机构,6.职位: 职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。,7. 权责,8. 程序,9. 规制：规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的

29、重要指标,二、组织的构成要素,组元,人、财、物、信息。,机构、职位、权责、规制。 组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数量和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。,整合要素,组织的整合状态,1.管理体制 2.组织机构 3.运行机制,1,2,1.组织的分类,根据性质和活动方式的不同：1.正式组织；2.非正式组织。正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。美国学者巴纳德首次提出“非正式组织”概念。,3.非正式组织的消极作用,1.保守倾向

30、 2.角色冲突 3.滋生谣言 4.不良压力,2.非正式组织的积极作用,1、协助工作 2、分担领导 3、增加稳定 4、发泄感情 5、制约领导,4.非正式组织的管理要求,1.一分为二 2.无害支持 3.目标结合 4.为我所用,三、组织的构成要素,第二节 组织理论,1.古典组织理论阶段,1.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；2.法约尔 一般管理组织理论 （一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）；3 .韦伯 科层组织理论。古典组织理论的缺陷：1.忽视环境因素对组织的影响； 2.忽视组织的动态特性； 3.忽视组织成员的社会需求。,3.系统科学组织理论联阶段,20世纪60年代，系统论、

31、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用。1.卡斯特 罗森茨韦克（系统分析组织理论）； 2. 劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）。权变理论认为：组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定。,2.行为科学组织理论阶段,1.梅奥 人际关系组织理论 2. 巴纳德 组织平衡理论 3. 西蒙 决策过程组织理论,4.创新发展阶段,彼得.圣吉 学习型组织理论 认为：20世纪90年代“最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。,一、组织理论概述,二、科层组

32、织理论,1、组织权威的类型,1.传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。 2.超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。 3.合理合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。,1.法定权力为基础 2.严格的等级制度 3.职业化原则 4.专业化原则 5.任命制与由职择人原则 6.照章办事原则 7.公私分明原则,科层制组织的基本特征,科层组织的局限性,1.过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题；2.过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性；3.过分强调组织的规章制度，、静态结构，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；4.

33、科层组织过于理性化，实施过程中必然面临种种困难。,1,2,1.组织是一个协作系统,3.权威接受理论,巴纳德自上而下解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。,2.组织的三个基本要素,1.协作意愿 ；2.共同目标 ；3.信息交流。 要注意的问题：1.组织成员协作意愿的强度,与组织系统的规模呈反比例关系； 2.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的。,4.管理人员职能的新概括,1.建立和维持一个信息交流系统；2.把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务净胜；3.规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤。,三、组织平衡理论,四、组织生命周期理论,特点：1.人

34、员少，机构简单，业务量有限，认识统一 2.权力集中，创业者统一行使指挥权；3.组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；4.管理者一般属于业务型，不重视管理。创业后期可能组织会先于“领导危机”,1.创业阶段,特点：1.组织发展迅速，成效显著；2.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者；3.适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”。组织上下之间的矛盾不可避免，组织县域“自主性危机”。,2.聚合阶段,为克服“自主性危机“，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的

35、组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”,3.规范化阶段,克服“失控危机”的出路：1.增强最高领导层的监督和调控能力；2.建立健全层级与部门之间的协调合作机制；3.强化组织的整体规划,构建管理信息系统；4.成立委员会组织,或采用用矩阵式组织结构模式；5.健全规章制度体系,完善工作程序,4.成熟阶段,面对“官僚主义危机”或“硬化危机”；为克服教条主义，文牍主义，组织应采取的变革措施：1.精简机构； 2.分流人员； 3.完善制度； 4.明确责任； 5.实施更有效的激励。,5.再发展或衰退阶段,五、学习型组织理论,1、内容,1.第一项修炼是实现自我超越；2.第二项修炼是改善心智模

36、式 3.第三项修炼是建立共同愿景；4.第四项修炼是加强团队学习 5.第五项修炼是进行系统思考,1.换位思考 ，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为；2.克服障碍以敞开心扉与人沟通；3.有效表达自己的思想、感情，敢于起初自己的意见、建议。,改善心智模式的方法,建立共同愿景的要求,1.以自我超越为基础 2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的 3.领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建 4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志 5.共同愿景应随环境的变化而调整,1,2,第三节管理体制设计,一、组织治理结构设计,1、组成,1.股东会； 2.董事会；3.监事会； 4.以总经理为首的行政系统

37、。,1.组织实施董事会决议； 2.支持公司的生产经营管理工作； 3.拟订公司内部管理机构设置方案；4 .拟订公司的基本管理制度； 5.制定公司具体规章； 6.提请或者解聘公司副总经理、财务负责人。,经理的职权,规范代理人行为的方式,1.建立监督机构 2.完善监督机制和激励机制,1,2,二、行政体制设计的基本问题,1,职能设计。,2,行政体制形态设计。,三、行政体制形态,1.直线制,由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构。 特点：1.指挥灵便； 2.职责明确 ；3.效率高。适用于规模较小，生产技术与工艺过程比较简单，产品比较单一的企业或组织。,4.事业部制,事业部是国外

38、大型企业普遍采用的一种组织结构模式。,2.职能制,在组织内部除设置层级管理机构外,还按管理职能设置若干职能机构。优点：实现了管理专业化；缺点：破坏了统一领导的原则。,5.矩阵制,矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习,相互促进，取长补短，既能加快工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。,3.直线职能制,优点:1.统一指挥,统一领导，避免多头领导；2.充分发挥了职能管理机构的参谋作用。我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制。,6.多维制,1.按产品划分的事业部；2.按职能划分的职能参谋机构；3.按地区划分的管理机构。,第四节组织机构设计,一、管理层次划分,1.组织规模；

39、2.管理幅度 管理幅度：一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量。 管理幅度与管理层系成反比例关系。 管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”。 管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”。,1、管理机构层次划分问题,1.下属工作地点、场所分散程度。 2.下属工作相似、复杂程度、变动性。 3.业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度。 4.通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。 由于业务性质等各种原因形成的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。,2、影响管理幅度的因素,二、管理职能设置,1.按管理对象的地

40、域 ； 2.按管理对象的类别 ； 3.按管理业务的性质。,1、划分类别,1.缺乏科学的研究论证，经验型成分占主导。 2.部门划分过细，造成机构林立 （解决方法是：职能机构设置的综合化）。 大部制：借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法。 在设置大部制的同时一些国家实行“决策与执行”相分离，如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”。,2、存在问题,三、管理职位设计的原则,作业内容的相似性,工作任务的整体性,工作环境的一致性,精力集中原则,工作丰富化原则,任务均衡原则,1,2,3,4,5,6,因事设职原则,7,最少调整原则,8,四、编

41、制设计,2,与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较。,3,与类似的业务机关编制相比较。,4,根据现在人员的忙闲情况做出修正。,1,与历史情况相比较。,第五节运行机制设计,一、运行机制的分类,系统基本功能实现机制,1.具体化的行政业务设计；2.行政程序 3.行政标准；4.行政条件 5.行政决策及执行规则,1.业务公开；2.监督；3.绩效考核；4.问责制。,保障机制,发展机制,2,3,1,二、运行机制设计的基本内容,1、职能业务分析与设计 2、人员分工规范化 3、基本职能实现机制设计 4、保障机制和发展机制设计 5、业务规范的协调检验 6、业务、职能、体制与机制调整,1、基本内容,1

42、.目标成果 2.研究内容与重点选择 3.指导原则 4.技术路线 5.工作程序与策略,2、规范化管理提供,第5章 人事,第一节 人事概述,一、人力资源的含义和特点,狭义是指一个国家,地区或者组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。 广义：包括：现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源。,1、含义,1.人力资源的能动性。 2.人力资源的时效性。 3.人力资源的时代。 4.人力资源具有重复开发性。 5.人力资源具有生产和消费双重属性。,2、特点,二、人事理论的产生与发展,背景,人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。,1.员工招聘；2.岗前培

43、训；3.工时记录；4.报酬支付；5.在岗培训；6.人事档案管理。 20世纪50年代出现了劳资关系专家.,主要内容,变革的原因,1.生产力发展；2.环境变迁；3.市场竞争；4.人际关系运动；5.行为科学理论。 关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。 人际关系运动是传统人事管理向当代人力资源管理的过度或转折。,1,2,三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较,1.对人的认识不同； 2.管理原则不同； 3.管理方法不同； 4.管理内容不同； 5.人事部门在组织中的地位不同。,1、比较,1. 人力资源。 2. 人力资本理论 3. 人才商品化理念,2、新理念,第二节 人事分类,一、职位

44、分类,是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。,1、含义,1. 职系。 2. 职级。 3. 职等。 4.职位描述。 5 .职位规范。,2、分类,二、品位分类,含义,是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（近代人事品味分类制度始于英国）。我国先秦时期的军功爵制、魏晋男女朝时期的九品中正制以及16世纪由西方国家始创的军衔制，都是典型的品味分类。,1.品味分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心 2.品味分类制度下，人员级别有品味决定；职位分类制下，人员级别有职位决定

45、3.品味分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难 4.品味分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。,品位分类与职位分类的比较,人事分类的发展趋势,宜采用品味分类的： 1.组织高层管理职位；2.机密性职位；3.临时性职位；4.军事管理职位。 品味分类和职位分类相互结合与渗透的表现：1.采用职位分类的组织，正有意识、有目的的逐步改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序；2.实行品味分类的组织，开始借鉴职位分类的做法。,1,2,第三节 人事选聘,一、人事选聘的途径,人事选聘,是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实

46、现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。,内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务。,内部提升,外部招聘,2,3,1,是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。,1.内部提升的优势,1.被选聘人员能迅速开展工作。 2.保证被选聘人员的素质和能力。（保证所聘人员“不是最好也是较好 ”） 3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性 4. 有利于吸引外部人才 5. 内部提升手续简便，成本低。,3.外部招聘的优势,1、外部招聘可以发挥“外来优势”。 2、利于缓和组织成员之间的紧张关系 3、能够为组织带来新鲜空气 4、人员来源广，选择余地大,2.内部提

47、升的局限性,1 . 造成“近亲繁殖”现象 。 2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾 。 3.人员选择的有限性。,4.外部招聘的局限性,1.外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。 2.外部招聘人员存在一定的风险。 3.组织成员失去了晋升机会，影响士气。,二、人事选聘的趋势,1.选聘范围的扩大化趋势。 2.选聘方法多样化、科学化的趋势。 3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动 4.人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。,1、人事选聘的趋势,1.情景模拟 2.心理测验 3.各种预测模式 4.计算机网络,2、人事选聘的方法,第四节 人事考评与培训,1.概念,3.企业

48、单位人事考评的内容,1.劳动态度 2.业务水平 3.贡献大小,2.我国公共管理人员考评内容,1. 德 2 .能 3.勤 4 .绩 5 .廉,4.人事考评的要求,1、考评标准明确、具体，具有可操作性； 2、考评原则具有适应性和可靠性； 3、考评方法具有针对性、可行性；4、考评结果要反馈； 5、考评工作具有民主性和透明度。,一、人事考评,是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。,3. 近因效应偏差,由时间和心理因素而引起的误差，即考评者依据考评对象的近期表现对其做出评价。 克服方法：实现人事考评工作的规范化、制度化。,5. 暗示效应偏差,考评人员自觉或不自觉的受他人，特别

49、是领导者、技术或学术权威的暗示而对考评对象做出不正确、不准确的评价。 克服方法：保证考评工作的独立性 ，考评人员要独立思考、独立做出评价。,4. 刻板印象偏差,考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主观认识影响考评结果而形成的误差 克服方法：1.要求考评者消除先入为主思想，承认考评对象的个性特点；2.依据考评标准对比工作表现，实事求是的做出评价。,6. 集中趋势偏差,因为考评对象的工作表现与工作绩效相差太小，无法拉开档次而造成的考评误差。 克服方法：重构考评指标体系，重新选择考评方法。,1. 主观好恶偏差,2. 晕轮误差,人事考评中，因考评对象的某一特征、品质或行为表现异常鲜明、突出，从而淡化以

50、致掩盖了其他方面的表现，造成考评结果不客观。 克服方法：1.依据考评指标体系逐项做出评价；2.不同考评指标所占分值或者权重单独计算，不得合并和转移。,1.价值取向:考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象做出客观公正的评价；2.感情取向：考评人员的情感因素对考评过程，考评结果产生影响。 克服的方法：1.严格考评遴选标准；2 .明确考评标准；3.考评工作公开、透明、发挥民主监督作用。,二、人事培训,含义：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。 特点：1.对象复杂性； 2.内容实用性；3.形式多样性；4.方法艺术性。,1、人事培训的含义与特点

51、,2、人事培训的方法与类型,方法：按照培训与工作的关系：1.在职培训 2.脱产培训。 类型：1.岗前教育；2.新员工培训；3.在职员工职业教育；4.组织全员培训。,第6章 领导,第一节 领导概论,一、领导的含义与作用,1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。 2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。 3、领导活动的手段是领导 者激励和调动下属的方式。 4、领导活动的目标是领导活动的归宿,1、领导的含义,2、领导的作用,1.指挥作用 2.激励作用 3.协调作用,二、领导者的影响力,概念,是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。,指由组织赋予并由法律、制度明确规定的正

52、式权力。强制性影响力的产生因素有：传统因素；职位因素；资历因素。,强制性影响力,非强制性影响力,2,3,1,指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。非强制性影响力的产生因素有：1.品格因素；2.才能因素；3.知识因素；4.感情因素。,三、领导者的群体结构,概念,领导者在领导群体或领导班子中的排列组合。,1.政治素质 2.文化素质 3.业务素质 4.身体素质,领导者的个体素质,群体的结构素质,2,3,1,1.丰富全面的知识结构 2.较高的专业知识结构 3.较强的能力结构 4.合理的年龄结构 5.良好的气质结构,第二节 领导理论,1、X理论Y理论,为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚

53、的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。 Y理论是以人为中心的理论。,1、含义,2、区别,X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。 Y理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我管理。这种对人性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。,2、不成熟成熟理论,1.主张扩大组织成员的个人责任，给予组织成员在工作上成熟和成长的机会 2.激励组织成员更好的发挥潜力来实现组织目标和个人目标。,含义,1. 经济人假设,3. 自我实现

54、人假设,1.人的需要有低级到高级的区别，其目的是达到自我实现的需要，寻求工作上的意义；2.人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好的适应环境；3.人们能够自我激励和自我控制，外来的控制盒激励会对人产生一种威胁；4.个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。,2. 社会人假设,1.人们工作的主要动机是社会需要；2.工业革命和工业化的结果，是工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；3.非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力；4.人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。,4. 复杂人假设,复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理

55、论基础。,3、有关人性的四种假设,1.人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；2.经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；3.人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事；4.人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。,二、领导特质理论,1.生理特质 2.个性特质 3.智力特质 4.工作特质 5.社会特质,1、早期特质理论,2、特质理论的新发展,1.个性 2.想象力 3.行为 4.信心,三、领导行为理论,1、专制式的领导作风 2、民主式的领导作风 3、放任自流的领导作风,1.领导作风理论,1、专制权威式

56、2、开明权威式 3、协商式 4、群体参与式,2.领导方式理论,1.组织低关心（效果最差） 2.组织高关心（是以人为中心） 3.高组织低关心（是以工作任务为中心） 4.高组织高关心人（一种理想的领导方式）,3.领导四分图理论,1.（1.1）表示贫乏型领导 2.（9.1）方格称之为任务型领导 3.（5.5）被称为是中间型领导 4.（1.9）方格被称为是俱乐部型领导 5.（9.9）表示战斗集体型领导,4.管理方格理论,1.自己的能力 2.下属的能力 3.工作的性质 4.任务要求,5. 领导行为连续统一体理论,四、领导权变理论,领导权变模型理论,是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想

57、的领导效果的理论。他提出影响领导效果好坏的三个因素是：（1）领导者与被领导者的关系；（2）工作任务结构；（3）职位的权力。,A、领导过程： B、目标设置 C、路径改善 D、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型,路径目标理论,3、领导生命周期理论,2,3,1,领导方式的决定因素： 1.工作行为 2.关系行为 3.下属的成熟程度,第三节 领导方式,1. 强制命令方式,3. 物质激励方式,是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。特点：1.平等性；2.有偿性；3.间接性。,2. 疏导教育方式,是领导者运用启发、诱导、商讨、

58、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。特点： 1.启发性； 2.科学性；3.长期性。,4. 榜样示范方式,是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。 特点：1.引导性；2.感染性。,一、领导方式的类型,是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。特点： 1.强制性；2.无偿性；3.具体性。,二、领导方式的综合运用,2,充分认识各种领导方式的局限性。,3,系统、综合地发挥领导方式的结构优势。,4,注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。,1,注意发挥各种领

59、导方式的优势。,第7章 激励,第一节 激励概述,一、激励的含义与模式,是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。 激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为， 以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。,1、激励的含义,2、激励模式,需求动机行为满足。 需求：是个体缺乏某种东西是产生的一种主观状态。 客观需求 ：也就是生理性需求包括: 1.食物；2.空气； 3.水分 社会性需求包括：1.文化艺术；2.友谊交往；3.政治活动；4.信仰 产生动机的两个条件：1.由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力；2.个体受到客观存在的刺激。,二、激励因素与激励

60、原则,是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。 采用较多的激励方式： 1.目标激励；2.奖惩激励（最常用）；3.竞赛与评比激励；4.关系与支持激励；5.榜样激励。,1、激励因素,2、激励原则,目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符，表扬要坦率、真诚。化解消极因素、思想开放、少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。,第二节 内容型激励理论,一、需求层次理论,1、人类的基本需要：生理需要 、安全需要 、归属需要 、尊重需要 、自我实现需要。 2、人类需要层次之间的递进关系。 3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性

61、。,1、主要内容,2、激励理论的基础,1.为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架。 2.将人类千差万别的需要归纳划分为5个层级，符合人们的心理发展规律，揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑。 3.马斯洛分析了人类需要的多样化和个体差异性，为实践中丰富激励方法，采取灵活多变的激励措施提供了理论依据。,二、成就需要理论,人的社会性需要并非与生俱来,1.成就需要：按高标准形式，或在竞争中取胜的愿望。 2.权力需要：影响和控制他们心理和行为的愿望。 3.社交需要：通过与他们交往，获取认可、理解、支持与尊重的愿望。,人类社会性需要的内容,有效管理者的需要结构,2,3,1,高度权利需要、适度成就需要、低

62、度社交需要。,1.保健因素,3.提高效率的关键在于使工作丰富化,一是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。 二是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励。 三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。,2.激励因素,工作本身或工作内容方面。 1.工作富有成就感；2.工作成绩得到肯定；3.工作具有挑战性；4.负有更大的责任；5.职业得到发展。,4.赫茨伯格的双因素理论的缺陷,1.试验中调查取样数量较少，且缺乏代表性。 2.影响人们心里和行为的两大因素相互联系，并可相互转化，把二者截然分开不够妥当。 3.赫茨伯格没有使用“满意尺度”

63、的概念，人们要么满意，要么不满意，这样显然过于简单。,三、双因素理论,工作本身之外的环境条件。 1.管理政策；2.管理方式；3.监督方式；4.工资收入；5.人际关系；6.安全状况；7.生活条件。,第三节 过程型激励理论,一、期望理论,M = V * E 要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系：1、个人努力与绩效的关系；2、绩效与奖励的关系；3、奖励与满足个人需要的关系。 正确处理努力与绩效的关系是调动人员积极性的基础。,1、主要内容,2、对期望理论的批评,1.强调了期望、效价等内在心里对人的行为动机的决定作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用。 2.弗鲁姆期望理论关于“理性人

64、”假设问题，即认为人都是理性的，但事实上，人的行为并非绝对理性，任何人都可能因一时冲动而产生非理性行为。,二、公平理论,含义,亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他所获报酬的绝对量，而且还取决于他所获报酬的相对量。,1.改变自己的投入与收益 2.改变他人的投入与收益 3.即改变自己的投入与收益，又改变他人的投入与收益 4.通过自我解释 5.调换一个比较对象 6.得到“新的补偿” 7.如果一个特定的环境总是使人感到不公平，员工就会要求离开这个环境，到组织的另一个地点或部门工作，甚至是调出组织,重新确立公平感的方式,3、公平理论不能提供具体标准,2,3,1,1、公平与个人的主观判断有关。 2、公平与个人所持的标准有关。 3、公平与绩效评定有关。 4、分平与评定人员有关。,三、波特-劳勒模式,第四节 行为改造型理论,1.含义,3.强化的类别,1.连续强化 2.间断强化：即非连续强化，分为：固定比例强化；可变比率强化；固定间隔强化；可变间隔强化。,2.强化的类别,根据作用发挥上的差异： 1.积极强化 2.消极强化 3.惩罚 4.消退,4.强化的原则,1、设立目标体系