绩效考核体系建设基本思路.ppt

《绩效考核体系建设基本思路.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核体系建设基本思路.ppt（32页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、绩效考核业务辅导,2010年12月,一、岗位梳理,岗位职责的梳理是考核体系建设的重要基础保证，必须高度重视。通过对职责的梳理，明确各个岗位在本单位发展中的职责定位，明确各个岗位开展工作的目标要求、工作流程、工作的关键环节和关键点，明确岗位作用发挥的途径、方式、效果等各方面的认识，为考核指标体系的设计奠定基础。,岗位梳理的方法,观察法 访谈分析法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法 交叉反馈法 （岗位职责描述样板）,二、考核体系的设计思路,5个基本问题： 考核什么？ 考核标准如何设定？ 指标权重如何设定？ 谁来考核？ 考核体系设计应注意的几个问题,1，考核什么？,即考核指标从哪里来？如何来提取考

2、核指标？ 考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。 在考核指标来源上，一般有三类： 一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度； 二是主管上级的要求和公司的战略目标； 三是短板问题和临时任务。,1，考核什么？,但对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样，也就是要设计分层分类的考核指标： 比如高层人员的重点是制定和落实战略； 基层人员则是执行任务； 而中层人员的重点则是对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。,如何提取考核指标:基本出发点,要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从从根本

3、上讲一个企业的考核指标从哪里来. 绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程是组织更加有效率。 组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。 考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？,如何提取考核指标：分层分类原则,为什么要分层分类？ 不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。 高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程和问题解决。 中层：1/3来自战略执行，1/3来自流程运转（部门运转效率），1/3来自问题解决。 基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解和问题解决。,如何提

4、取考核指标：所有职位的考核指标基本上都可以分为三类,所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类： 第一类：与工作职责有关； 第二类：与能力有关； 第三大类：与行为有关。 不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样（见左图） 每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。,三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取,在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达 所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息 因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事的职位中提取就可以了。,部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表,对如何提取考核指标的总结,1，考核指标来自战

5、略落实、流程运转和问题解决三个方面； 2，企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则； 3，原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI； 4，每一个职位的KPI大体上可以分为三类，即基于职责的KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的KPI的权重不一样。,对如何提取考核指标的总结,部门考核BSC（效益、服务、流程、HR）个人考核TAA（目标任务、能力、态度） 针对中层人员，比较适合平衡计分卡的考核模式：包括财务的销售额、利润、成本等指标，客户的满意度、客户数、优质客户率等指标，以及内部管理、人力资源等。 对员工更适用于以岗位职责

6、为主、能力、态度要求为辅的考核模式。,2，考核标准如何设定？,量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业的很多指标是很难量化的，特别是对职能管理部门，更多是行为导向。 采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。 非量化标准，可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的量化，降低考核的操作难度。 两个基本原则： 一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性，又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心。 二是强调开放

7、性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。,怎样确定指标标准？,定量指标 层层分解： 纵向比较：与历史数据相比较 横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较 定性指标,层层分解,主任,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,职员,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,对公银行业务 40%,个人银行业务 20%,20%,20%,资料来源：麦肯锡分析,横向比较,3，指标权重如何设定？,一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及

8、个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。,指标权重如何设定？,二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一

9、转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。,指标权重如何设定？,指标权重如何设定？,说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的

10、历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。,指标权重如何设定？,三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。,指标权重如何设定？,指标权重如何设定？,说明：合计列是将该行与其他因素两两比较

11、得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。实践证明，这种方法是切实可行的。,指标权重如何设定？,4、层次分析法 5、专家判断法 ,4，谁来考核？,谁是考核者？ 上级、同事、下级、顾客、自己 360度考核 分工 考核者的分工 部门分工：人事部门和其他部门一般分工见下表 一线考核人员问题 谁是一线考核人员？ 为什么一线考核人员是重要

12、的？ 怎样才能使一线考核人员合格？ 一线考核人员在考核中应有多大权力？,谁来考核,传统意义上认为直接领导是最有效的考核者。 除此之外，还有其他考核者吗？ 考核者的选择可以遵循4个维度： 管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。 根据这4个方面： 直接上级肯定是最有效的考核者 周边人员，特别是流程的上下客户，其实也是绩效的重要反馈者。,5，考核结果怎么用 ？,绩效考核的作用 薪酬 绩效反馈与改进 培训发展 晋升/降职/裁员 怎样发挥绩效考核的作用？ 如何作为一种改进工作的反馈？ 如何作为培训的指南？ 如何作为晋升的工具？ 如何作为薪酬的工具？,考核结果怎么用？,最频繁的领域：奖金发放 所以也很

13、容易的导致了一个思想的产生：考核就是了瓜分奖金。这是考核结果的片面应用所导致的。 其他： 考核不仅可以应用奖金发放上 还可以为基本工资调整、职位晋升、职业培训、绩效管理反馈等多个方面提供信息。 比如绩效表现佳的员工，基本工资应该增加得更快 绩效考核中发现的管理问题，提示公司应该把工作重点放在这些弱项的改进上等,考核体系设计应注意的几个问题,制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束 基于战略的绩效管理框架 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单且易操作的,制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束,基于战略的绩效管理框架,企业战略目标 与KPIs,部门业务重点 与KPIs,岗位业务重点 与 KPIs,绩效管理组织与责任体系,绩 效 考 核 制 度 设 计,