房地产开发公司全套管理制度_230_XXXX

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1、 房地产开发有限公司管 理 制制 度二0一0年年八月目 录录第一部分：房地产产企业部部门组织织结构及及责权 7一、管理人人员组织织机构 8二、董事长长岗位职职责与权权限9三、总经理理岗位职职责与权权限10四、副总经经理岗位位职责111五、项目经经理部职职责与权权限12六、预算员员岗位职职责14七、综合部部主任管管理职责责与权115八、前台综综合办公公室岗位位职责117第二部分：成本控控制管理理18一、成本控控制管理理办法19 二、工程成成本管理理流程26 三、责任成成本管理理体系制制度311四、项目可可行性研研究和投投资决策策控制程程序335五、目标成成本编制制作业指指引338六、目标成成本科

2、目目分类及及说明39七、工程成成本进度度计划、核核算编制制指引43八、工程进进度款审审核、审审批程序序44九、工程款款审批流流程446十、工程尾尾款支付付程序447十一、招标标管理办办法48十二、工程程招标管管理流程程555十三、施工工总包单单位竞标标考察管管理制度度56十四、施工工总包单单位招标标管理制制度57十五、监理理单位考考察、招招标管理理制度58十六、合同同管理办办法660十七、工程程合同管管理制度度700十八、工程程合同管管理流程程776十九、工程程合同审审批流程程77二十、工程程合同有有关造价价商务条条款会签签指引777二一、工程程造价管管理办法法85二二、工程程现场核核量管理理

3、办法95二三、工程程设计变变更、现现场签证证管理办办法998二四、工程程预算编编制、审审批程序序1001二五、工程程竣工结结算审核核、审批批程序103二六、工程程造价送送外审核核程序 1106二七、工程程采购管管理办法法 108二八、甲方方定质定定价、无无基准价价的乙供供材料管管理制度度 1115第三部分：工程管管理1117第一章 工工程管理理基本原原则118一、工程管管理基本本目标1118二、工程管管理的基基本方法法1118第二章 开开工准备备121一、项目开开工应具具备的条条件1121二、开工前前后具体体工作的的相关做做法1121第三章 施施工过程程管理124一、工地例例会制度度1124二

4、、进度安安全文明明施工评评比方案案1124三、安全文文明施工工最低标标准1128四、施工现现场用电电管理规规定1129五、材料设设备报验验收制度度1130六、进度付付款程序序1133七、主体验验收制度度134八、工程材材料/设设备认价价管理办办法及流流程1135九、甲供材材料进场场及管理理、甲指指材料管管理1143十、对监理理公司工工作的管管理143十一、工程程资料管管理规定定1144 十二、建筑筑垃圾管管理规定定1145第四章 竣竣工交付付146一、项目交交付应具具备的条条件1146二、物业验验收制度度1147三、竣工及及备案资资料整理理标准1148四、施工竣竣工资料料1150五、工程维维修

5、1152第五章 工工程变更更签证管管理157一、工程变变更签证证管理办办法及流流程1157二、现场签签证管理理规定166第六章 工工程质量量管理171一、工程质质量控制制管理规规定1171二、工程质质量监督督控制要要点1172第四部分：财务管管理173第一章 财务人员岗岗位职责责 184一、财务部部工作职职责 184二、财务总总监工作作职责 1184三、财务经经理工作作职责 1185四、会计岗岗位职责责 186五、现金出出纳岗位位职责 1186六、收款员员岗位职职责 187第二章 财财务管理理制度 188一、财务核核算一般般要求 188二、支票管管理 188三、现金管管理 189四、会计档档案

6、管理理 189第三章 财务报销销制度 191一、借支管管理办法法 191二、费用报报销流程程 191三、一般费费用类报报销 192四、固定资资产等支支出的报报销 192五、对外付付款的办办理 192六、工程付付款的办办理 193七、差旅费费报销 1193八、招待费费报销 1194九、材料采采购款支支付 1194第四章 财务常用用表格 195一、差旅费费使用申申请表 195二、招待费费使用申申请表 196三、空白票票据使用用情况登登记表 1197四、现金库库存盘点点表 198五、供应商商情况登登记表 1199六、固定资资产购置置申请表表 2200七、工程付付款申请请表 2201八、付款申申请表

7、2202第五部分：行政人人事管理理2033 一、总总则2004 二、人人事管理理制度2206 三、在在职人员员考勤管管理办法法2009 四、员员工行为为规范2111 五、办办公管理理制度2212 六、印印章使用用管理制制度2113 七、固固定资产产管理制制度2215 八、办办公用品品管理制制度2117九、文件管管理制度度2223十、安防措措施2344第一部分 企业部部门组织织结构及及责权管理人员组组织机构构董 事 长长总 经 理理副总经理22人 财务部 项项目经理部 综合部 会计1人 出纳11人 预算员员1人 项目经经理 主管管1人 司机11人 前台11人 董事长岗位位职责与与权限职责：1、审

8、批公公司整体体经营计计划和经经营目标标；2、审批公公司年度度经营实实施计划划；3、对新项项目投资资开发进进行决策策；4、签发各各部门及及项目公公司正副副经理任任命文件件；5、负责审审批项目目建设资资金的筹筹集计划划；6、负责与与项目公公司所在在地政府府机关的的联络工工作；7、审批公公司各项项投资预预算和各各项经营营费用预预算；8、负责公公司重大大事情的的处理决决定及审审批处理理方案；9、审查公公司经营营计划和和经营目目标的完完成情况况；10、审查查公司年年度投资资预算和和各项经经营费用用预算的的执行情情况；11、定期期抽查公公司各项项工作计计划实施施情况；12、审批批公司利利润分配配计划和和提

9、留计计划。权限：有权奖励对对公司有有特殊贡贡献人员员，有权权处罚损损害公司司利益的的人员。 总经理岗位位职责与与权限职责：1、负责公公司整体体经营计计划和公公司总目目标的制制定并负负责向董董事会进进行汇报报；2、组织制制定公司司年度经经营实施施计划并并负责组组织实施施工作；3、负责对对新项目目的投资资开发提提供决策策依据；4、审核各各个部门门的年度度工作计计划，并并对实施施情况进进行检查查和监督督；5、主持公公司日常常各项经经营管理理工作6、负责全全面执行行和检查查落实董董事长办办公会议议所作出出的各项项工作决决定，检检查、督督促和协协调各部部门工作作进展；7、负责代代表经营营班子向向董事长长

10、办公会会议建议议任命经经营机构构各有关关部门和和项目公公司正副副经理；8、负责签签署日常常行政、业业务文件件；9、负责公公司项目目策划和和营销方方面的各各项工作作；10、负责责公司项项目工程程设计与与施工方方面的各各项工作作；11、负责责审核项项目阶段段性策划划方案和和活动推推广预算算；12、负责责制订工工程材料料采购阶阶段性方方案及预预算；13、根据据授权，处处理特殊殊事项或或重大突突发事件件，向董董事会汇汇报特殊殊事件解解决方案案；事后后对解决决过程进进行总结结，向董董事会进进行汇报报；14、审核核公司的的利润分分配计划划和提留留计划。权限： 1、总体经经营计划划制订的的建议和和实施权权；

11、2、解决特特殊事件件和重大大突发事事件的临临时授权权；3、具体工工作开展展的决策策权；4、对部门门计划执执行结果果考核奖奖惩有决决策权；5、对阶段段性策划划活动方方案和费费用预算算有决策策权。副总经理岗岗位职责责职责：1、参与总总经理进进行整体体经营计计划和公公司经营营目标的的制定；2、参与年年度经营营计划和和实施计计划的编编制；3、参与审审核各部部门年度度工作实实施计划划；4、负责制制定项目目公司的的各项管管理制度度，使各各项目公公司程序序化和模模式化运运作；5、制定项项目公司司的安全全文明管管理体系系、质量量管理体体系、进进度控制制考核体体系、成成本控制制计划、利利润目标标考核计计划；6、

12、参与编编制新项项目的投投资开发发报告；7、参与产产品设计计的全过过程，负负责组织织与项目目公司进进行设计计交底；8、定期对对项目公公司的发发现项工工作进行行检查，发发现问题题及时纠纠正，确确保各项项目利润润目标的的实现；9、完成公公司领导导安排的的其他工工作。权限：对项目经理理的考核核权和建建议任免免权。 项目经理部部职责与与权限职责：一、对开开发建设设项目施施工阶段段的进度度、工期期和质量量以及竣竣工交用用前的相相关工作作负全面面责任。1、负责施施工现场场开工的的准备工工作以及及与外部部的协调调工作；2、负责组组织审核核施工图图并上报报审核意意见；3、负责组组织设计计交底和和技术洽洽商的签签

13、审；4、负责项项目质量量计划的的编写和和实施工工作；5、负责对对施工单单位的施施工进度度、质量量安全、消消防和监监理单位位的监理理工作实实施监控控；6、负责对对承建商商采购的的物资进进行质量量的监督督和控制制；7、负责组组织召开开施工阶阶段工作作协调会会，对施施工过程程中出现现的问题题进行协协商；8、负责组组织施工工过程的的分阶段段验收和和竣工验验收，办办理竣工工备案手手续；9、做好产产品及配配套设施施的交接接验收。二、负责责开发项项目建安安成本的的控制工工作。1、负责根根据工程程进度和和工作量量完成情情况拨付付工程款款；2、负责责对发生生的经济济洽商进进行核实实和签认认；3、负责审审核与项项

14、目施工工阶段相相关费用用的支出出；4、参与工工程项目目的竣工工决算工工作；三、配合合公司做做好与开开发项目目相关的的工作1、配合公公司做好好征地、拆拆迁工作作；2、配合合公司做做好规划划、设计计、勘察察测绘的的委托工工作；3、配合合招标领领导小组组和工程程招标部部做好设设备、材材料和工工程招标标工作；4、配合合外联人人员办理理开工审审批，并并提供各各项基础础资料；5、配合销销售市场场部做好好向用户户的交用用；7、配合合公司编编制各项项管理规规定。四、完成领领导交办办的其他他工作。权限：1、项目建建设计划划制订的的建议和和实施权权；2、具体工工作开展展的决策策权；3、对项目目部计划划执行结结果考

15、核核奖惩有有决策权权；4、对项目目费用预预算有决决策权；预算员岗位位职责职责：1、编制公公司的成成本控制制管理规规定；2、审查公公司各项项合同及及预算的的合理性性、合法法性；3、编制各各项目的的成本控控制指标标；4、不定期期抽查项项目公司司各项现现场签证证的合理理性、合合法性；5、为新项项目的投投资开发发决策提提供投资资估算；权限：对查出的问问题有纠纠正权、汇汇报权、考考核权。综合部主任任管理职职责与权权限职责：1、完成董董事长、总总经理指指定交办办的各项项事务。2、负责公公司的人人事管理理、工资资管理工工作；3、负责公公司的资资产管理理工作，建建立固定定资产、低低值易耗耗品等物物品的购购买、

16、验验收、使使用登记记及定期期检查使使用情况况的制度度；做到到帐物清清楚、管管理有序序；4、负责公公司印章章、介绍绍信及文文件档案案的管理理，制定定印章和和介绍信信的使用用规定；并严格格执行；5、编制行行政费用用的计划划预算及及审核使使用情况况；6、负责公公司的所所有后勤勤保障，即即：车辆辆安排、安安保、食食堂、接接待等；7、负责转转交办理理各部门门与董事事长、总总经理之之间的文文件往来来。8、负责起起草董事事长、总总经理交交办的各各种文件件，并整整理董事事长室、总总经理室室的文件件；9、负责组组织公司司的各种种会议，编编写会议议纪要；对各部部门对会会议纪要要的落实实情况进进行考核核管理；10、

17、搜集集、整理理、提供供相应的的信息资资料，为为董事长长、总经经理对公公司各项项问题做做出决策策提供依依据；11、 积积极协调调好与各各部门的的各种关关系，为为开展董董事长、总总经理交交办的各各项任务务创造良良好的条条件。12、对于于公司外外部需会会见董事事长、总总经理的的人员，做做好接待待工作。13、负责责公司的的卫生管管理、考考勤管理理及花卉卉的养护护工作；14、协调调公司对对外联络络和应急急事物，如如税务、银银行、外外管局、地地方政府府等单位位的公关关协调；15、负责责营业执执照的年年检，财财务年检检的联系系；16、负责责与安委委会、派派出所、居居委会的的联络；17、负责责公司大大事纪工工

18、作。权限：具体工作开开展的决决策权。前台综合办办公室岗岗位职责责 11、公司司来宾的的接待工工作，由由综合部部统一安安排有关关人员接接待，负负责茶水水等。 22、到各各部联系系业务的的客人，由由各部自自行接待待，负责责安排茶茶水等，倘倘有必要要请总经经理以上上会客的的，应事事前请示示。 33、未经经请示，不不得带领领客人进进入公司司及公司司案场进进行参观观。 44、凡客客人来访访，经前前台文员员与被访访人联系系同意后后，方能能进入公公司。5、接待用用品和礼礼仪，统统一由综综合部请请示总经经理后进进行安排排，基本本接待礼礼仪如下下：(1) 接接待人员员必须衣衣冠整洁洁，举止止文明，礼礼貌待客客。

19、(2) 客客人来访访，前台台文员将将客人带带至各部部。(3) 接接待客人人必须在在指定地地点（接接待室或或会议室室），不不得在办办公桌边边接待，以以免影响响他人办办公。(4) 在在接待过过程中，须须相隔11020分分钟添加加茶水。(5) 客客人来访访或来电电话，如如被访人人不在，前前台文员员须填写写“访客电电话留言言单”，并将将留方言言单交本本人或职职务代理理人。6、负责公公司文件件的打印印，并负负责办公公室电话话、传真真、复印印机等设设备的使使用权与与管理7、负责报报刊、信信件的发发放、转转送工作作。8、积极参参与各项项活动，协协助综合合部主任任处理应应急事第二部分 成本本控制管管理成本控制

20、管管理办法法1、目的：建立全全面的责责任成本本管理体体系，规规范和指指导项目目的成本本管理工工作，实实施项目目成本全全过程控控制，增增强成本本控制力力度，降降低成本本费用，提提高项目目利润效效益。2、范围：适用于于公司所所属的各各开发项项目的成成本管理理工作。3、职责：3.1成本本控制部部： 3.1.11、负责责本管理理指引的的制定、修修改、解解释和落落实，负负责各职职能部门门间的协协调配合合和资料料的收发发； 3.1.22、负责责项目成成本的全全过程控控制，负负责成本本前期估估算、收收益测算算、开发发过程控控制、后后期核算算考核、项项目造价价管理。3.2、采采购部：负责与与项目相相关的招招标

21、、采采购、合合同管理理工作，负负责各类类供应商商的管理理工作。3.3、财财务部：负责工工程、采采购中各各项款项项的审批批、支付付，负责责提供相相关科目目目标成成本的测测算、计计划、核核算。3.4、工工程部：负责设设计变更更、现场场签证的的确认，监监督施工工现场对对施工图图、设计计变更、现现场签证证的实施施，负责责各合作作单位形形象进度度的确认认。3.5、主主管副总总： 负负责相关关文件的的审核、批批复、签签发。4、管理办办法：4.1、建建立全面面的责任任成本管管理体系系 为实实现项目目成本的的全过程程控制，明明确各部部门的成成本责任任和职责责，应建建立全面面的责任任成本管管理体系系。（支支持文

22、件件：责任任成本管管理体系系制度）4.2、房房地产开开发项目目全过程程控制4.2.11、项目目决策立立项阶段段：依据项目的的开发形形式，结结合当地地的市场场及现行行的政策策法规，尽尽可能地地进行精精准的项项目全成成本估算算，编制制项目新新项目成成本估算算表、项项目投资资收益测测算表，制制定项目目的初步步目标成成本。（支持文件：、项目可行性研究和投资决策控制程序；、目标成本科目分类及说明；、目标成本编制作业指引）4.2.22、项目目设计阶阶段：1)、对入入围的设设计方案案进行投投资估算算及经济济指标分分析，编编制设设计方案案经济技技术指标标分析表表，便便于最佳佳方案的的确定。2)、在设设计方案案

23、确定后后5个工工作日内内对目标标成本科科目进行行细化和和修订，明明确工程程造价的的最高限限额，尽尽可能地地实行合合理的限限额设计计，并以以合同形形式建立立相应的的经济责责任。3)、加强强初步设设计及施施工图的的会审工工作，充充分考虑虑使用功功能、施施工可行行性、工工程造价价的经济济性，减减少因设设计变更更造成的的造价失失控。4)、在施施工图完完成后660个工工作日内内（视具具体情况况调整时时间）完完成施工工图预算算，提高高目标成成本中建建安成本本的精准准度，及及时调整整项目目目标成本本。编制制材料料、设备备汇总明明细表，展展开市场场价格及及产品性性能调查查，合理理分配材材料及设设备的供供货方式

24、式，明确确材料及及设备的的目标成成本。4.2.33、项目目招投标标阶段：1)、深入入分析现现行的计计价定额额、政策策法规，提提供准确确的取费费系数。根根据项目目的实际际情况，明明确工程程的承包包范围、材材料供应应方式、结结算取费费依据、让让利范围围、付款款方式、结结算办法法。2)、应组组织公司司各部门门专业人人员成立立招标工工作小组组，组织织开展项项目相关关的各合合作单位位和材料料供应商商的招标标工作。（支持文件：招标管理办法）3)、参与与施工合合同的谈谈判及商商务条款款的起草草工作，避避免由于于合同条条款未明明确或措措词不严严密等原原因引起起施工单单位索赔赔，而造造成造价价失控的的现象。（支

25、持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与与监理单单位合同同条款的的起草,明确监监理单位位的义务务,细划划监理单单位在成成本控制制方面的的职责,要求监监理单位位熟悉施施工合同同条款。避避免因监监理单位位监管不不严而加加大施工工阶段成成本控制制的难度度，以及及行为不不当给施施工单位位造成的的损失由由我公司司承担。5)、及时时做好所所有与项项目相关关合同的的管理工工作,并并熟悉合合同条款款中甲乙乙双方的的权利和和义务。（支持文件：、合同管理办法）4.2.44、项目目施工阶阶段4.2.44.1、施施工组织织设计的的审核1)、参与与施工组组织设计计的审核核工作，对对大型机机械的调调配、施施工

26、方案案、新工工艺新技技术的应应用进行行造价分分析并提提出合理理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审审批施工工组织设设计时应应明确已已确认的的施工组组织设计计不能做做为竣工工结算依依据，实实际发生生时应以以现场签签证为准准。4.2.44.2、施工现现场的监监管、配配合1)、坚持持每周最最少两次次进行施

27、施工现场场的全面面巡查，及及时发现现问题并并与工程程部、监监理沟通通，尽快快协商解解决办法法。2)、参与与大型节节点的隐隐蔽工程程验收并并制作、保保存影像像资料,对于未未按图纸纸施工的的隐蔽工工程,应应先完善善变更签签证手续续再隐蔽蔽。3)、配合合工程施施工进度度及时开开展分包包工程承承包商的的招标、市市场调查查和确认认工作。4.2.44.3、设设计变更更及现场场签证1)、应详详细分析析每一项项设计变变更的功功能目标标、工程程量和对对造价的的影响，严严格控制制因设计计变更而而引起提提高设计计标准、改改变工程程规模、增增加投资资费用的的事件发发生。2)、工程程部主管管工程师师要正确确分析现现场签

28、证证的变更更内容，确确定是否否属于图图纸、预预算内容容或包干干内容，并并认真考考察变更更的原因因、投资资增减情情况及其其对工期期的影响响。3）、成本本控制部部应参与与设计变变更、现现场签证证的审核核工作，有有权对其其工程量量、工作作内容、施施工工艺艺进行复复核，必必要时应应同施工工方负责责人、监监理单位位、工程程主管人人员到施施工现场场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.44.4、工工程索赔赔管理1）、在合合同签约约前应反反复斟酌酌合同条条款，注注重合同同文件文文字的严严密性，限限制或者者否定承承包商工工期顺延延和费用用索赔的的权利,尽量明明确各种种原因下下的索赔赔条款。

29、以以防止在在实施合合同过程程中因文文字漏洞洞而造成成索赔机机会，从从而导致致额外投投资。合合同签订订后，公公司各职职能部门门应注意意全面、严严格地履履行合同同，避免免因管理理疏忽而而发生工工程索赔赔。2）、在设设计管理理方面工工程部应应按合同同规定索索要设计计图纸、资资料，并并要求设设计单位位提高设设计质量量，尽可可能地减减少因设设计原因因增加工工程造价价的风险险，并在在合同中中明确若若因设计计变更引引起的工工程索赔赔费用，设设计单位位应承担担相应的的责任。3）、在物物资供应应方面，应应保证甲甲供设备备、材料料的供应应按时、保保质保量量。尽量量避免因因甲供材材料的规规格型号号、产品品质量原原因

30、而造造成的工工程索赔赔。还应应在承包包合同中中明确甲甲定乙供供材料的的种类、付付款方式式、现场场验货及及材料保保管，以以及提供供数量清清单的时时间和责责任单位位，防止止因甲定定乙供材材料的供供应不及及时、质质量等原原因而造造成的工工程索赔赔。4）、在处处理工程程索赔时时：首先先应及时时收集相相关资料料，并严严格审核核资料的的真实性性、可信信度，资资料认定定后要及及时地处处理索赔赔。其次次要仔细细分析发发生索赔赔的原因因，以施施工合同同为依据据确定合合同双方方应承担担的责任任，并根根据合同同规定的的索赔条条款、计计价方式式结合实实际情况况处理工工期索赔赔和费用用索赔。4.2.44.5、工工程款付

31、付款控制制1）、各合合作单位位应按合合同约定定向工程程部审报报工程程款付款款申请单单，工工程部负负责对其其形象进进度的审审核和确确认。2）、成本本控制部部根据已已确认的的形象进进度，按按合同约约定对进进度款金金额的审审核和确确认。3）、财务务部应负负责实付付进度款款的审核核、确认认及合同同总价款款的控制制。4）、各项项进度款款的支付付达到合合同总价价款的880%时时应停止止付款，预预留至少少10%的工程程尾款和和10%的保修修款，以以便掌握握最终的的结算主主动权。（支持文件：、工程进度款审核、审批程序，、工程款审批流程）4.2.44.6、工工程成本本的进度度计划、核核算应配合工程程进度做做好建

32、造造成本的的进度计计划和进进度核算算工作,及时反反应工程程建造成成本的完完成情况况和下一一步的资资金需求求。并将将相关数数据汇报报公司领领导，作作为投资资控制和和资金筹筹备的依依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.44.7、材材料、设设备的采采购成本本控制1)、在施施工承包包合同中中应明确确工程材材料的供供应方式式，甲供供、乙供供和甲定定乙供的的材料类类型，并并约定各各种供应应方式的的结算办办法。2）、甲供供材料、设设备的采采购必须须进行广广泛的询询价，货货比三家家。主要要材料和和大宗建建材可采采用招标标采购的的方式，要要从质量量、价格格、供货货能力、维维修能力力等方面面择

33、优考考虑供货货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购购合同中中必须明明确：因因供货商商供货不不及时或或质量、数数量等问问题对工工程进度度、工程程质量造造成影响响和损失失的，供供应商必必须承担担索赔责责任。4）、工程程部负责责对甲供供材料、设设备的现现场到货货验收，要要严格按按合同要要求对其其数量、规规格、质质量验收收并出具具验收报报告，交交与施工工单位妥妥善保管管。对不不符合要要求的，应应及时退退货并通通知成本本控制部部拒绝办办理付款款手续。5）、甲供供材料、设设备的结结算必须须凭供货货合同，供供货厂家家或商检检部门的的检检合合格证和和工程部部的验收收证明及及收料清清单，经经采购部部、

34、成本本控制部部审核无无误后，财财务部方方能办理理结算。（支持文件：工程采购管理办法）4.2.44.8、新新工艺的的造价控控制8.1、在在施工合合同中应应明确关关于新工工艺（最最新推广广的施工工工艺、新新型材料料以及与与现行定定额没有有相匹配配子目的的工程项项目）的的结算办办法。8.2、施施工单位位应在新新工艺施施工前11个月向向工程部部申报新新工艺的的施工方方案、工工程造价价及市场场信息，工工程部在在收到申申报资料料3日内内展开对对其相关关信息的的调查考考证，115日内内给予回回复。若若施工单单位对我我公司调调查的工工程造价价不接受受时，工工程部可可将该部部分另外外分包，并并不予计计取总承承包

35、管理理费。4.2.44.9、工工程竣工工验收1）、工程程部应在在工程竣竣工验收收前2日日内收集集整理竣竣工图纸纸，设计计变更、现现场签证证等相关关资料，验验收过程程中不再再受理任任何单位位递补的的工程资资料。2）、成本本控制部部应参与与工程竣竣工验收收工作，依依据竣工工图结合合设计变变更、现现场签证证对工程程完成情情况全面面核查验验收。3）、对于于没有办办理变更更签证且且未按图图纸施工工的部位位,无论论其工程程量是否否增减,均应在在发现问问题后33日内补补办相关关手续,逾期未未办理签签证的,增加部部分不再再计取费费用,减减少部分分以实结结算。4）、应配配合工程程部主管管人员在在现场竣竣工验收收

36、后5日日内编制制竣工验验收报告告，如需需整改的的应限期期整改，问问题整改改完毕后后3日内内向施工工单位发发出竣工工结算的的书面通通知。施施工单位位在接到到竣工结结算通知知后300个工作作日内向向工程部部申报竣竣工决算算资料，逾逾期未申申报的视视为以甲甲方核算算为准。10、项目目动态成成本核算算及目标标成本控控制项目启动后后每月前前3日内内协同财财务人员员，按目目标成本本的科目目对上月月份的动动动态成成本进行行核算，并并编制的的项目目动态成成本核算算表。及及时体现现目标成成本的完完成情况况，便于于目标成成本的动动态控制制。根据据目标成成本的动动态表现现及时对对各职能能部门的的责任成成本进行行考核

37、和和控制。4.2.55、竣工工结算阶阶段1)、工程程竣工结结算应具具备：、符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定；、完整有有效的质质量评定定结果和和符合规规范要求求的竣工工验收资资料；、项目设设计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备；、工程遗遗留问题题已处理理完毕；、施工单单位结算算书按要要求编制制，所附附资料齐齐全；、工程部部填写的的工程程结算资资料确认认单、工工程结算算工作交交接单。2）、工程程结算要要以我方方掌握的的设计变变更和现现场签证证为准，施施工单位位提供的的设计变变更和现现场签证证只作为为参考。3）、成本本控制部部应详细细核对工工程量，审审定价格格、取费

38、费标准，计计算工程程总造价价，做到到资料完完整，有有根有据据，数据据准确。甲甲乙双方方核对后后的工程程总造价价要进行行内部三三级审核核，总造造价超过过1000万元的的可聘请请造价咨咨询单位位进行复复审。4）、结算算审核完完成后成成本控制制部应按按成本科科目进行行分析核核算工程程成本，找找出工程程成本失失控的因因素，并并提出改改进措施施和意见见。5）、财务务部应在在成本控控制部提提供的竣竣工决算算的基础础上，结结合已付付工程进进度款、代代垫款项项费用等等债权、债债务，对对照合同同详细审审核进行行工程财财务结算算。（支支持文件件：、工程程造价管管理办法法，、工程程竣工结结算、审审批程序序）4.2.

39、66、营销销阶段1）、售楼楼部、样样板间的的设计、装装修、家家具等应应由采购购部组织织单独分分包招标标，其各各项费用用应单独独核算，编编制相应应的费用用明细表表和成本本费用核核算表。2）、销售售过程中中为增加加“卖点”需要增增加或调调整绿化化、公建建配套等等变更项项目时，应应由策划划销售部部事先编编制申请请并编制制预算经经相关部部门和领领导批准准后方可可实施。3）、策划划销售部部应根据据目标成成本中的的销售成成本，制制定合理理的销售售方案、营营销推广广计划。并并编制销销售费用用计划表表送报报财务部部和成本本控制部部备案。4）、策划划销售部部应在每每月2日日前将上上月1至至30（331）日日的各

40、项项费用汇汇总送报报财务部部和成本本控制部部，确保保动态成成本中销销售成本本的准确确性，便便于销售售成本的的控制并并及时调调整营销销费用计计划。5）、策划划销售部部应在每每月2日日前将上上月1至至30（331）日日的销售售收入汇汇总送报报财务部部和成本本控制部部，便于于项目的的投资收收益情况况核算。4.2.77、管理理费用和和财务费费用1）、尽可可能缩短短项目开开发经营营周期，减减少期间间费用。在在市场经经营条件件许可的的情况下下，应注注意加快快项目开开发节奏奏；应减减少现房房积压时时间，减减少利息息费用等等成本。2）、财务务部门应应根据目目标成本本科目中中的管理理费用金金额协同同项目工工程部

41、合合理安排排整个项项目的管管理费用用计划，并并做好月月度管理理费用计计划和月月度管理理费用核核算。3）、财务务部门应应根据目目标成本本科目中中的财务务费用金金额协同同公司领领导制订订项目的的总体资资金计划划、年度度资金计计划、工工程款年年度付款款计划及及年度销销售计划划，以便便于控制制费用开开支和资资金流转转。4)、财务务部门应应自项目目启动后后的每月月3日前前按目标标成本的的科目对对管理费费用和财财务费汇汇总核算算并协同同成本控控制部完完成动态态成本核核算。5、支持文文件:5.1、成成本控制制相关文文件；5.2、招招标管理理办法及及相关文文件；5.3、合合同管理理办法及及相关文文件；5.4、

42、工工程造价价管理办办法及相相关文件件；5.5、工工程采购购管理办办法及相相关文件件。工程成本管管理流程程1、目的：规范成成本控制制流程，提提高成本本控制效效率。2、范围：适用于于公司所所属项目目的成本本控制工工作。3、术语和和定义：3.1、目目标成本本指导书书:通过过确定成成本目标标值,用用来指导导工程产产品设计计、施工工过程中中各阶段段成本控控制的指指标性文文件；3.2、动动态成本本：指当当前工程程项目中中即时的的成本；3.3、成成本控制制相关文文件:指指“新项目目成本估估算”、 “目标成成本指导导书”“设计计方案经经济技术术指标分分析”、“责任成成本体系系”等成本本控制重重要文件件。4、职

43、责：4.1、策策划销售售部:4.1.11、督促促设计单单位完成成建筑方方案设计计,组织织建筑方方案会审审;4.1.22、要求求设计单单位为结结构方案案、基础础方案、设设备方案案的选择择提供决决策依据据;4.1.33、组织织完成初初步设计计及会审审;4.1.44、督促促设计单单位完成成施工图图设计,组织工工程部、成成本控制制部、采采购部进进行施工工图评审审;4.1.55、组织织设计单单位、主主体承包包商、监监理承包包商、工工程部、成成本控制制部、采采购部进进行施工工图会审审;4.1.66、在工工程施工工过程中中进行有有助于优优化工程程设计的的设计变变更;4.1.77、负责责室外绿绿化、景景观的设

44、设计、施施工合同同的签订订;4.1.88、负责责设计单单位的合合同履行行的监督督和确认认及设计计单位合合同价款款的审批批和结算算;4.1.99、负责责销售费费用的控控制;4.1.99、参加加成本控控制相关关文件的的评审。4.2、综综合办公公室:4.2.11、负责责土地价价款（包包括土地地出让金金、配套套费）的的支付；4.2.11、负责责报批报报建费用用的控制制;4.2.11、负责责政府性性收费的的控制和和支付;4.3、成成本控制制部:4.3.11、参加加对建筑筑方案设设计、初初步设计计的评审审,评审审通过后后按要求求编制“目标成成本指导导书”；4.3.22、招标标时编制制经济标标书,并并对投标

45、标单位的的经济标标书进行行分析评评审;4.3.33、组织织编制施施工图预预算;4.3.44、工程程施工进进度款的的审核、批批复;4.3.55、负责责对设计计变更、现现场签证证的造价价审核;4.3.66、项目目动态成成的核算算、分析析;4.3.77、工程程竣工结结算的审审核;4.3.88、组织织成本控控制相关关文件的的编制和和评审;4.4、工工程部:4.4.11、负责责工程从从开工到到竣工阶阶段的管管理;4.4.22、负责责对设计计变更、现现场签证证的合理理性审核核;4.4.33、竣工工后办理理竣工结结算交接接手续;4.4.44、参与与成本控控制文件件的评审审。4.5、采采购部:4.5.11、组

46、织织各类招招标、确确定总包包、分包包施工单单位及材材料设备备供货厂厂家,与与供货方方签订合合同；4.5.22、参加加成本控控制文件件的评审审。4.6、财财务部:4.6.11、负责责各种款款项的审审核、支支付;4.6.22、负责责资金计计划的编编制、报报批、下下达执行行;4.6.33、参加加成本控控制文件件的评审审。4.7、主主管副总总:4.7.11、负责责“目标成成本指导导书”的审核核、签批批;4.7.22、负责责各类工工程款项项的审核核、签批批;4.7.33、负责责相关成成本控制制文件的的审批。4.8、董董事长:4.8.11、负责责批准扣扣类款项项的支付付;4.8.22、负责责批准相相关成本

47、本控制文文件的执执行。5、工作程程序：5.1、项项目确定定前:5.1.11、策划划销售部部确定地地块信息息,并督督促设计计单位进进行建筑筑方案设设计,成成本控制制部负责责成本估估算,财财务部负负责提供供财务经经济指标标,形成成“新项目目成本估估算”交策划划销售部部;5.1.22、公司司各职能能部门对对“新项目目成本估估算”进行评评审。5.2、工工程开工工前:5.2.11、设计计单位进进行建筑筑方案设设计,工工程部对对建筑方方案技术术指标进进行评审审,成本本控制部部对建筑筑方案经经济指标标进行评评审,确确定经济济合理的的建筑方方案;5.2.22、设计计单位进进行初步步设计,工程部部参与结结构方案

48、案、基础础方案、设设备方案案的确定定,成本本控制部部对设计计的产品品进行经经济分析析和评审审;5.2.33、初步步设计完完成后,成本控控制部按按照“目标成成本编制制指引”编制“目标成成本指导导书”,由主主管副总总批准;5.2.44、设计计单位完完成施工工图设计计后,策策划销售售部组织织工程部部、成本本控制部部、采购购部对施施工图进进行评审审,评审审通过后后由采购购部组织织招标,成本控控制部编编制经济济标书。定定标后按按 “工程合合同管理理制度”规定与与总承包包商签订订合同;5.2.55、与总总承包商商签订合合同后, 由策策划销售售部组织织设计单单位、主主体承包包商、监监理承包包商、工工程部、成成本控制制部、采采购部进进行施工工图会审审;5.2.66、成本本控制部部组织编编制施工工图预算算完成后后,对目目标成本本进行修修订。5.3、工工程施工工中:5.3.11、工程程开工后后,工程程部根据据工程进进展安排排,通过过招标确确定甲方方分包工工程施工工单位及及材料供供应商,安排施施工单位位进行施施工;5.3.22、在总总包和分分包工程程施工过过程中由由于工程程需要,设计单单位出“设计变变更通知知单”,按照照“工程设设计变更更、现场场签证管管理办法法”的规定定审批后后实施;5.3.33、项目目经理部部根据工工程