3成长管理与公司创业(新版)

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1、2022-10-81创新与企业家精神创新与企业家精神鲁若愚博士电子科技大学管理学院教授、博导2022-10-82主要内容主要内容第一讲：创新与企业家精神概述第一讲：创新与企业家精神概述第二讲：创业机会与商业模式第二讲：创业机会与商业模式第三讲：企业成长管理与公司创业第三讲：企业成长管理与公司创业第四讲：永续创新与企业发展第四讲：永续创新与企业发展2022-10-83案例讨论案例讨论材料二：当真没有不散的筵席？材料二：当真没有不散的筵席？2022-10-84哈佛案例：当真没有不散的筵席？主要情况：业务下降、矛盾突出、摩擦增加 黄松柏：海归，泰通化工总经理，35%，被猎头公司相中 伍跃进：黄EMB

2、A同学，营销副总，35%，自己有公司 严祖麟：大学教授，技术副总，第二代技术总负责，30%主要问题：黄松柏是否应该听从夫人意见，从公司辞职，并转投外企？泰通公司还能继续维持，甚至发展吗？从何处着手？2022-10-85第三讲第三讲企业成长管理与公司创业企业成长管理与公司创业（上）（上）问题一：成长型企业的特点和问题问题一：成长型企业的特点和问题问题二：成长型企业的战略问题二：成长型企业的战略问题三：成长型企业的危机管理问题三：成长型企业的危机管理问题四：问题四：成长型企业的变革与创新成长型企业的变革与创新2022-10-86收获期收获期/稳定发展阶段稳定发展阶段 种子期种子期初创期初创期成长发

3、展期成长发展期成熟期成熟期问题一：成长型企业的特点和问题问题一：成长型企业的特点和问题 B.巴林格：快速成长指连续5年保持增长20%以上 美国国家创业委员会：雇员持续增长15%。新创企业成长阶段新创企业成长阶段高成长性高成长性低成长性低成长性2022-10-87快速成长的原因 追求规模经济 执行可扩展商业模式 市场领导 影响力、权力和生存能力 满足关键客户需求增加 吸引并保留优秀员工的能力2022-10-88企业发展的五个阶段演进：增长阶段演进：增长阶段革命：危机阶段革命：危机阶段组织的年龄组织的年龄年轻年轻成熟成熟组织的规模组织的规模小小大大创造性需要领导明确方向规范化系统化控制协调处理官僚

4、习气恢复活力创新思维2.初创阶段初创阶段3.成长阶段成长阶段4.成熟阶段成熟阶段5.稳定阶段稳定阶段1.种子阶段种子阶段2022-10-89企业初创阶段的特点 初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年转下页转下页2022-10-810初创后期的主要问题初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）历经市场锤炼的创业期优秀员

5、工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价问题解决：领导至关重要返回阶段图返回阶段图2022-10-811企业快速成长的第二阶段企业的成长 解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段 股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者 划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体 更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作 企业在某个细分市场逐渐进入前列。转下页转下页2022-10-812成长型企业

6、的特点 成长型企业至少有以下特征 在不长的公司历史中，经历较快速度的发展 在某些领域逐渐显示自己的优势 拥有不断追求上进，具有创新精神的经营管理团队 有一支高素质、愿意接受挑战和实践新鲜事物的员工队伍 发展中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长 公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机转下页转下页2022-10-813成长阶段的主要问题 成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂。成长型企业在此阶段往往面临以下主要问题：市场经营 组织运行 人员管理 治理结构等问题返回阶段图返回阶段图2022-10-8141、成长型企业的典型市场经营问题在细分

7、领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业）市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机）发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台）有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰）企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车）创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革）返回成长问题返回成长问题2022-10-8152、成长型企业的典型组织运行问题 企业高层有

8、很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团）组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业）责权利不对等，可能因灵活性不够而错失市场（房地产行业某企业）部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业）人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业）部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解返回成长问题返回成长问题2022-10-8163、成长型企业的典型人员管理问题 员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散 缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性 管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专家 人员与职位

9、之间的匹配性不够 培训费时费力，但没有效果 人员缺少职业发展空间 绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性 薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象返回阶段图返回阶段图2022-10-817问题二：成长型企业的战略问题二：成长型企业的战略为什么需要战略管理?保证方向与目标的持续性吸引外部资源指导管理政策的制定帮助创业者形成完善的经营思路2022-10-818第一步第一步第二步第二步第三步第三步战略是企业发展的出发点战略战略确定确定交易交易结构结构接近接近目标目标确认确认目标目标价值价值评估评估审慎审慎调查调查谈判谈判博弈博弈2022-10-819妨碍创业者制定战略的因素缺

10、少充裕的时间;对制定战略的方法和过程缺乏了解;缺乏专门的人才;缺乏信任和开放;认为成本太高。2022-10-820新创企业战略的特征成熟企业新创企业专门的战略规划部门;严格的战略规划周期;正式召开各种战略研讨会;没有专门的战略规划部门;没有固定的规划周期;没有固定形式,多为口头表达2022-10-821创业者如何思考战略问题 价值链:链上的不同选择 时间与空间：竞争与合作：波特战略思想的局限：伙伴（供应商、渠道商、顾客）间的侃价影响行业盈利能力-相互算计-竞争关系 过度竞争竞（争）合（作）（cooperation+competition=coopetition）经验曲线 增长方式瑞士钟表业的价

11、值链构成瑞士钟表业的价值链构成 零部件零部件 组装组装 批发批发 零售零售 市市 生产生产 场场附附 27 3 20 50 100加加值值2022-10-822新创企业制定战略的四种方法 机会管理法做最擅长的事 里程碑法里程碑式一步一目标地接近战略 战略矩阵法从风险与创新两维度，综合考虑不同风险与创新程度下的战略选择 多阶段偶然因素法则根据企业发展的不同阶段，综合考虑创业团队、员工、企业与环境等不同因素的组合及对战略的要求2022-10-823机会管理法内部分析内部分析外部分析外部分析关键的优势和劣势关键的优势和劣势业务目标业务目标机会轮廓机会轮廓行动方案行动方案资源要求资源要求期望绩效结果期

12、望绩效结果战略框架战略框架分类实施方案分类实施方案组织人员组织人员制定预算制定预算制定时间表制定时间表财务状况分析财务状况分析执行与控制执行与控制2022-10-824里程碑法形成形成新企业新企业的基本的基本想法想法完成完成产品产品/服务服务的雏形的雏形募集募集种子资金种子资金试点并试点并检验质量、检验质量、成本等成本等要素要素市场试验市场试验开始运营开始运营实现实现第一宗大第一宗大的销售的销售面对竞争面对竞争作出调整作出调整重新设重新设计或重新计或重新建立方向建立方向2022-10-825创业战略矩阵方法保护创新保护创新决策决策,行动更迅速行动更迅速借助控制系统等评价手段锁定借助控制系统等评

13、价手段锁定原有投资原有投资,持续成本控制持续成本控制减少投资减少投资,降低成本以减少风险降低成本以减少风险保持创新性保持创新性将高投资业务外包将高投资业务外包选择合资选择合资防御现有的竞争地位防御现有的竞争地位承受有限的成本潜力承受有限的成本潜力承受有限的回报承受有限的回报提高创新性提高创新性,建立竞争优势建立竞争优势减少投资减少投资,降低成本以减少风险降低成本以减少风险运用业务计划和目标分析运用业务计划和目标分析选择特许经营选择特许经营低低 风险风险遭受重大财务损失的可能性遭受重大财务损失的可能性 高高高高 创新创新创造独一无二产品创造独一无二产品/服务服务 低低2022-10-826多阶段

14、偶然因素法则创业团队及员工企业创业者的职业发展周期企业的生命周期环境2022-10-827新创企业可能的战略选择模仿战略模仿战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略低成本战略低成本战略业务模仿战略业务模仿战略比拟定位战略比拟定位战略改进价值改进价值/特性战略特性战略改变规则战略改变规则战略市场细分战略市场细分战略专门技术战略专门技术战略其它。其它。2022-10-828业务模仿战略 模仿战略因为新创企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上而得名的,体现出资源禀赋上不占优势的新创企业通过学习模仿来实施追随策略达到借力省力的目的.反应性模仿战略创造性模仿战略返回返回战略战略选择选择2

15、022-10-829比拟定位战略 比拟定位就是依附名牌的策略.新创企业通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系,使产品和品牌迅速进入消费者的视野,借助知名企业扩大影响力.甘居第二攀龙附凤进入高级俱乐部返回返回战略战略选择选择2022-10-830改进价值/特性战略 采取这种战略的新创企业对本行业的产品或服务进行功能分析,改进或重塑价值链结构,树立起行业范围内独特的东西,着重于提高顾客的消费价值.返回返回战略战略选择选择2022-10-831改变规则战略 企业引入一种全新的商业模式,来改变人们惯有的思维方式,改变行业的演变轨迹,同样可以迅速实现企业的增长.返回返回战略战略选择选择2022-

16、10-832市场细分战略 在无数的大圆圈与小圆圈之间,必然存在一些空隙,即仍然有一部分尚未被占领的市场.返回返回战略战略选择选择2022-10-833专门技术战略选择专门技术战略的新创企业要想取得并保持其控制和领先地位,时机掌握是关键,一定要在新行业、新客户、新市场或新趋势刚开始形成之际采取行动.需要拥有独特且不易模仿的技术.企业必须不断改进技术,以保持技术上的领先优势.返回返回战略战略选择选择2022-10-834问题三：成长型企业的危机管理问题三：成长型企业的危机管理企业危机的概念企业危机的概念 企业危机是指企业经营的主要部分或全部遭到严重挫折或困难，致使企业发生财务危机或亏损，或致使企业

17、发生财务危机或亏损趋势的一种企业状况。企业危机破坏性的表现形式企业危机破坏性的表现形式 企业危机的破坏性可以分为两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。2022-10-835企业成长中的危机企业成长中的危机组织规模组织规模 大第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段其他可能危机烦琐公事程序危机演进阶段控制危机通过合作的成长自立危机通过协调的成长变革阶段领导危机通过分权的成长通过指导的成长小O通过创造的成长年轻组织的年龄组织的年龄 成熟2022-10-836创业成长的危机创业成长的危机初创期的危机初创期的危机成长期的危机成长期的危机市场的开拓简单估算市场前景现金流危机融资计划短期化进入时机

18、选择错误内控不善，支出失控市场发育与精细化营销跟进盲目投资、降低现金流动性盲目融资，失去公司控制权，发展脱轨技术轨道危机DVD领域：功能导向的光盘录像机DVR/高清晰数字电影播放HDV/自主知识产权的EVDG3G领域：WCDMA（）/CDMA2000（高通北美）/TD-SCDMA（大唐等联盟）2022-10-837企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍企业资源个人化企业资源个人化创业元老的处理创业元老的处理人才引进无法做到德、人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火”年限年限规规模模机会型成长模式机会型成长模式经营

19、管理系统经营管理系统2022-10-838思考与讨论：企业成长期的危机及解决？创业者 做还是管理？关注焦点：停留在操作层面还是对战略进行思考？商机 市场：对手增加、竞争加剧 竞争：客户的流失 经济因素：毛利正在萎缩？资源 财务控制 现金流：联系：是否建立了持续的必要的外部联系2022-10-839第三讲第三讲企业成长管理与公司创业企业成长管理与公司创业（下）（下）问题一：什么是公司创业？问题一：什么是公司创业？问题二：公司创业的内容与形式是什么？问题二：公司创业的内容与形式是什么？问题三：内部创业的过程是什么？问题三：内部创业的过程是什么？2022-10-840问题一：什么是公司创业？Burg

20、elman:一种通过新奇方式组合内部资源来发现新机会并实现多元化发展的过程。包含：在现有组织中开展的创新业务，比如内部创新或创业活动 通过核心理念的更新来实现组织转型，比如战略更新 公司创业隐含：区别于个人创业，针对已经定型的、较大规模的公司的创业与创业活动，创业成为公司业务发展的一种常态，公司持续发展的支柱。2022-10-841创业格子图 创业强度象征着总体创业水平 为了更好地解释创业强度的概念，建立了一个二维的矩阵，竖轴是创业事件的数量或频率，横轴是创新、冒险和主动的范围或程度。2022-10-842创业格子图及五种典型高创业强度（创新、风险承担、积极性）创业频率（事件数）高低低持续持续

21、/增加增加动力动力周期周期/增加增加周期周期/非持续期非持续期革命革命2022-10-843创业格子图 周期/增加：当活动很少产生创业事件时,这些事件只是名义上的创新、冒险和主动,这个时候用周期/增加来描述组织的创业强度的谨慎水平。革命：组织中有大量创新事件的组织是高度创新、冒险和主动的，它就合适放入创业矩阵中的革命部分，也代表了创业强度的最高水平。2022-10-844运用于组织层面上的创业坐标图创业强度（创新、风险承担、积极性）创业频率（事件数）高低低宝洁公司宝洁公司3M3MWendysWendysNucorNucor钢铁钢铁通信通信Level 3Level 3高2022-10-845We

22、ndys 始于1969年，在高度成功的快餐连锁行业中排名迅速上升到第三位。它通过开发新产品/服务配送系统，将目标瞄准于还未开发的市场追求高品质食品的年轻人。例如，通过引入沙拉和烤土豆改变顾客对低热量的偏好。但是这些行为都不是高度创新的。2022-10-846宝洁公司 在它40个产品的竞争领域里，有22个处于领导品牌的地位。通过先进的研发，不断产品改进，不断引入了新产品。它是持续/增加部分的代表2022-10-847纽科钢铁公司Nucor 作为生产钢铁建筑接头 的小型工厂成立于1968年。Nucor积极地引入了在小型电子拱形炉生产金属片的新技术过程。它让生产1吨金属片的能力从传统方法的三小时减少

23、到四分之三个小时。这不仅仅改变了钢铁产业的竞争和经济结构，这一创新也影响了其它行业（例如，汽车、建筑）的成本结构。它是周期/非持续的代表2022-10-8483M公司 3M独一无二的潜质是找到了新生产技术的商业用途，将那种技术开发成几十种市场形式，并且找到这些产品的奇妙用途。其中一个就是Scotch玻璃纸带，后来衍生出许多成功的产品。它是动力部分的代表。2022-10-849Level 3 它是第一个通过对通信技术的基本改变做起，建立终端终端因特网协议的国际通信网络公司。作为当代主要宽带上的典范，公司目前在美国和欧洲建立了超过20000英里的光纤网络。该公司的速度和专攻性、高风险的特征以及对未

24、来的前瞻性表明公司更接近于革命部分。2022-10-850问题二：公司创业的内容与形式是什么？公司冒险：指以增加销售收入、利润、提高技术和质量等为目的创造新业务部门、或新项目的活动。公司重新整合内部资源的所有创新性生产和管理活动的总和。战略更新：指在已建公司推动下的涉及到公司战略思维、主导逻辑、经营理念、业务范围、竞争模式等全方位的改变和创新，包括：重新定义公司使命、重新定义业务概念和经营模式、重组组织、革新公司文化、导入全系统的创新等等。战略创新：“创造一种新的产业组织”或改变行业的“竞争规则”的创新行动。2022-10-851公司创业的形式 传统研发：让技术人员去做 特别风险小组：是概念、

25、预算和最终期限 新风险小组：想要大量的突破性概念 支持者和主流：与每个人都有关系，包括自己 收购：可以买到成长，获得他人的产品、市场和技术 外包：替我们开发，然后我们挣钱 混合形式：我们混合其他方法来适应自己的情况2022-10-852公司创业过程中的障碍体系体系结构结构文化文化人员人员政策和程序政策和程序战略方向战略方向误导的误导的奖励和评奖励和评估体系估体系苛刻的控苛刻的控制体系制体系缺乏灵活缺乏灵活性的预算性的预算体系体系武断的成武断的成本分配体本分配体系系过度严格过度严格、正规正规的规划体的规划体系系等级太多等级太多控制幅度控制幅度过窄过窄有责任没有责任没有权利有权利从上至下从上至下的

26、管理的管理沟通渠道沟通渠道受限制受限制缺少责任缺少责任没有创新目没有创新目标标创业活动没创业活动没有正式的战有正式的战略略高层没有愿高层没有愿景景缺少来自高缺少来自高层管理者的层管理者的承诺承诺没有高层领没有高层领导做榜样导做榜样冗长复杂的冗长复杂的审批周期审批周期文件要求多文件要求多过分依赖已过分依赖已确定的靠经确定的靠经验得到的方验得到的方法法不现实的业不现实的业绩标准绩标准害怕失败害怕失败抵制变革抵制变革地方主义地方主义“地皮地皮”保护保护满足满足短期方向短期方向不相称的不相称的技术技术/才才能能定义松散定义松散的价值的价值有问题的有问题的先后顺序先后顺序上不能达上不能达成一致缺成一致缺

27、少配合少配合价值与创价值与创业要求发业要求发生冲突生冲突2022-10-853问题三：内部创业的如何实施？i 内部创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资内部创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动源保证的企业创业活动i 企业内创业是企业开发其雇员和管理者创新才能的一种十企业内创业是企业开发其雇员和管理者创新才能的一种十分有效的途径分有效的途径i 企业内创业的必要性：企业内创业的必要性：（1 1）新的竞争对手数目的快速增加）新的竞争对手数目的快速增加 （2 2）对传统的企业管理方法不信任的感觉）对传统的企业管理方法不信任的感觉 （3 3）企业中最优秀的人员离职创

28、业）企业中最优秀的人员离职创业 （4 4）新创企业需要新的组织环境、结构、政策等）新创企业需要新的组织环境、结构、政策等2022-10-854公司创业战略 公司创业战略是企业层面的战略。公司创业战略是一种模式，这体现为包括了在企业内部进行创新、新业务开拓和战略更新等内容的公司创业行为和过程。2022-10-855公司创业战略理论模型外部环境要素敌对性动态性复杂性公司创业战略创新性超前行动风险承担新业务开创组织绩效赢利性增长内部组织要素组织类型差异化环境审视组织支持内部沟通2022-10-856企业内创业战略的要素支持个人成长的企业会吸引最好的人员90年代的挑战是保留管理者的教授、教师和顾问身份

29、最优秀的人要求拥有企业所有权，最优秀的公司也都愿意提供这种所有权管理机构被以横向调整和支持为特征的管理网络化所取代允许员工满意地开发其想法大公司正从小企业那里吸取教训和学习2022-10-857确立企业内创业战略的步骤建立愿景鼓励创新构造内部创业氛围建立创业团队2022-10-858建立愿景鼓励成功鼓励成功确认绩效确认绩效确认成功者确认成功者剔除平庸者剔除平庸者改进服务改进服务/产品产品建立员工的信任建立员工的信任共享愿景共享愿景接受绩效接受绩效鼓励参与鼓励参与奖励贡献奖励贡献减少失败比率减少失败比率允许员工投入允许员工投入2022-10-859营造企业内创业的有利环境p高层管理者是否重视创新

30、氛围的形成不仅将影响创新者潜力的发挥，还将对创新项目能否成功产生重大影响p企业内创业培训计划p企业内创业评价工具p促进企业内创业2022-10-860促进企业内创业鼓励而不是命令进行创业活动人力资源政策的适当控制管理层对创业项目要承诺有足够长的时间以等待结果“赌注”要下在人身上而不是分析上2022-10-861建立创业团队:在集体创业中，个人的技能被整合成一种组合，而这种集体创新要大于其各个部分之和:创业团队是一种小型的以一种半自主方式运作的产生和开发新创意的团体。:创业团队一般具有自我导向、自我管理和高绩效的特征:创业团队可以说是在大企业经营中进行运作的小企业2022-10-862企业内部创

31、业的相互作用过程u企业内创业者不一定就是新产品或服务的发明人，而是能够将创意或产品原型转变成可盈利的实际产品或服务的人u企业内创业者大多是行动导向的，也是目标导向的。他们身上一般结合了思想家、行动家，计划制定者和劳动者的各种优点，能够将梦想和行动结合到一起u当面对失败或挫折时，企业内创业者大多保持乐观态度谁是企业内创业者谁是企业内创业者2022-10-863关于企业内创业者的误解L认为创业者的主要动机是对财富的追求L认为创业者都是高风险承受者和职业赌徒L认为创业者缺乏分析才能，做事卤莽L认为创业者由于其对成功的强烈欲望而缺乏道德L认为创业者都是渴求权力的人。2022-10-864组织特征：组织

32、特征：管理层支持管理层支持工作自主权工作自主权奖励奖励/支援支援时间的充裕时间的充裕组织边界组织边界突发事件突发事件个人特征：个人特征：风险承受倾向风险承受倾向对自主权的要求对自主权的要求对成功的渴望对成功的渴望目标导向目标导向内部控制地点内部控制地点内部创业内部创业行动决策行动决策业务业务/可可行性计划行性计划创意实现创意实现资源的资源的可得性可得性克服障碍克服障碍的能力的能力个人与组织的相互作用模型个人与组织的相互作用模型2022-10-865建立企业内创业观念的优点 这种类型的氛围经常会带来新产品和服务的开发，帮助企业扩展和成长 促进工作压力的产生，这会有助于企业维持其竞争态势 促进能够导致高成效并有助于企业激励和保留其最好人员的氛围的产生2022-10-866案例：3M公司的内部创业明尼苏达 矿业 制造公司（成立于1902年）15%法则：职工可以利用企业资源和15%工作时间从事员工认为对公司有价值的创新工作 制度：新产品经营额占总经营额的固定比重。80年代中：5年内的新品占当年的25%90年代初：5年内的新品占30%90年代中：3年内的新品达到35%现在要求：2-3年的新品达40%以上 近50个事业部，经销近4000产品组合 Fly工程师：不粘的胶水-报事贴（多次贴）