组织行为学--重点知识--张德

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1、#组织的含义：为了达到个体和共同的目标而一起工作的人的集合，是对完成特定使命的人的系统性安排。条件；1人组成的集合2成员通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚3通过专业分工和协调实现目标组织和环境：环境：人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、经济。不同组织对其依赖程度不同；组织和环境二者相互作用。不断进行物质能量信息交换#组织和管理 关系1任何组织度需要管理2管理的目标是保证组织目标的实现3管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量4组织的发展演变是管理思想发展管理技术提高的源泉#组织管理中人的因素：1管理职能中人的因素：因人成事2管理技能中人的因素：技术、概念、人际3管理角色中人的因素：人

2、际关系、信息传递决策制定4成功管理要重视人的因素：管理应对人事。#组织行为1个体：价值观、知觉、归因、态度、个性、意志、情感2群体：特征、行为、凝聚力、团队3组织：结构、效率、文化、领导、变革组织行为学#组织行为学的含义:研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学组织行为学的演进与发展组织行为学的产生古典管理理论：科学管理、人际关系、“社会人”理论、行为科学、组织行为学的研究组织行为学的发展现代管理理论：战略管理、人力资源、权变理论、文化管理组织行为学面临的挑战;网络化.扁平化.灵活性.多元化.全球化。第二章个体心理与个体行为感觉是

3、直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反眏。知觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反眏。社会知觉的分类：对人的知觉.人际知觉.自我知觉.角色知觉#影响知觉准确性的因素；一知觉者主观因素（兴趣爱好.需要动机.知识经验.个性特征）二知觉对象的特征（人们会对对象特征进行整合组织，包括接近率.相似率.闭锁率.连续率。知觉对象的颜色形状大小声音强度高低运动状态）三直觉的情景因素(适应.对比.敏感化.感受性降低)社会知觉的若干效应（第一印象/首因效应.晕轮效应.近因效应.对比效应.与我相似效应.严格宽大与平均效应.定型效应）归因理论；1人们心理活动发生

4、的因素关系2社会推论问题3行为的期望与预测 判断个体行为的原因：区别性 一致性 一贯性人格的特征：1整体性和层次性2独特性和一致性3稳定性和可变性生物体的高级神经活动特点对个性的影响就是生物制约性气质（自然属性）是人典型的稳定的心理特点，是人天生的表现在心理活动动力方面的个性心理特征。 1气质是先天的个性心理特征2气质是人的心理活动的动力特征 气质的类型（希波克拉底）：1胆汁质（急躁型）：精力充沛、动作迅猛、直率热情，但自制力差、性急粗心2多血质（活泼型）：机敏灵活、善于交际、兴趣广泛，但注意力易转移、缺乏耐性3粘液质（沉静型）：稳重细心、行为持久、自制力强，反映慢，固执而拘谨4抑郁型（敏感型

5、）：内心感情体验丰富，但孤僻胆怯、优柔寡断，刻板、难以承受强烈刺激 气质作用1根据人的气质特征来调动人的积极性合理用人2根据人的气质特征来合理调整组织结构增强团队战斗力3根据人的气质来做好思想工作，不同的气质的人对挫折压力批评惩罚的容忍接受程度不同，对思想感情的接受程度不同。性格（社会属性）是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来较为稳定的心理特征。简单说性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式1性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式2性格是独特的稳定的心理特征3性格是个体的本质属性，在个体心理特征中起核心作用4性格有复杂的结构（特征：态度 情绪 意志 理智）卡特尔 人格特质论

6、：特质概念由美国心理学家阿尔波特提出 五维度模型：外向型 随和型 责任心 情绪稳定型 经验开放性 影响组织行为的主要人格特质：控制点 马基雅维利主义 自尊 自我监控 冒险倾向 A型人格 霍兰德 六种人格：现实型 研究型 社会型 传统型 企业型 艺术型能力的含义：P个体在某一工作中完成各种任务的可能性，或者是完成某项活动所必备的并直接影响其活动效率的心理特征 s 从心理学上 能力是一种内在的心理品质，直接影响活动效率使活动顺利完成的心理特征。实际能力，潜在能力 一般能力;思维，观察，语言，想像，操作能力分为智力、性向和成就 能力分有一般能力、特殊能力 能力分为心理能力、体质能力、实践智力 情绪智

7、力1心理能力 美国心理学家赛斯顿 即计算.言语理解.知觉速度.归纳推理.演绎推理.空间视觉.记忆力2体质能力力量因素(动态力量；躯干力量；静态力量；爆发力)灵活性因素(广度灵活性；动态灵活性)其它因素(躯体协调性；平衡性；耐力)3实践智力，内隐知识4情绪智力,美国彼得沙路维，约翰梅耶教授（情绪知觉.有效调控.自我激励.换位思考.情绪促进） 个体能力差异1能力发展水平差异2能力类型差异（知觉 记忆 思维）3能力发展早晚差异能力与组织行为1制定与业务发展相匹配的人力资源规划合理招聘，量才录用2制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与职务相匹配3有效的加强员工培训4团队和领导班子的互补互5建立有效的

8、业绩评估制度.竞争选拔 意志行为受意志调节;发动 坚持 克制 意志品质；自觉性.果断性.坚持性.自治性情感的形态 心境 热情 激情 应激第四章群体心理与群体行为群体的含义指两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标群体的类型；规模-大型群体、小型群体；原则和方式-正式群体、非正式群体；开放程度-开放群体、封闭群体角色：自我中心角色，任务角色，维护角色群体规范的功能：群体支柱、评价准则、约束、行为矫正规范的诱导与控制：强化群体规范的做法；弱化群体规范的做法群体规范的建立方式：主管或同事的声明，群体历史上的特殊事件，最初的做法，过去延

9、续下来的做法影响凝聚的因素：态度、目标的一致性，外部的威胁，群体规模，奖励制度，班组的组合，与外界的关系，群体绩效，领导作风 凝聚力的作用：满意感、沟通、生产率、群体意识群体决策的 优点：集中不同领域专家的智慧，利用优势，形成多个可行性方案，提高可接受性，便于顺利实施，勇于承担风险；缺点：速度、效率低下，从众压力，少数人控制，责任不清，可能更关心个人目标群体决策中的风险心理主要表现形式为“冒险转移”现象。原因：责任分摊的假设，领导人物作用的假设，社会比较作用的假设，效用改变的假设，“文化放大”假设群体决策的方法；头脑风暴法，德尔菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往性程序化决策术 群体决策与群体

10、思维群体决策原则；知识结构互补，决策群体的人数，性格、气质、决策风格互，年龄、性别、阶层合理分布 群体思维特点（小集团思想）顺从性思维，有倾向性的选择信息，盲目乐观情绪，相信群体无所不能，首创精神的假象冲突的定义个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态冲突的来源 罗宾斯：1沟通因素：组织沟通不良2结构因素（规模、参与、直线机构和参谋机构之间的矛盾、奖酬制度、资源相依性，权力）3个人行为因素：价值观或知觉方式差异、管理者以某种固定模式看待人、个别人无事生非、寻衅闹事冲突的处理1设置超级目标 精力集中到目标

11、的达成，缓解对立情绪2采取行政手段（改变结构 设置综合领导 向上级申诉，由上级仲裁）3处理冲突的二维模式 托马斯和他的同事们提出的两维空间模式（人际性策略）竞争型：寸步不让，回避型：退出，体谅型：忍让，协作型：满足双方愿望，妥协/折衷型：中庸之道 任一情境都存在一个最适宜的冲突水平 罗宾斯提出引起冲突；委托态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力团队分类问题解决型团队2自我管理型团队3跨职能团队1生产服务团队2行动磋商团队3计划发展4建议参与团队情商：一个团队的综合情绪控制调

12、节能力，具体1该团队成员的个人情商水平2团队领导管理层成员的情商水平3团队成员间的协调水平贝尔宾团队管理理论的内容 剑桥大学学者贝尔宾：团队角色理论行政者：条理 信息者：对外敏感 协调者：自制 监督者：理性推进者：速度 凝聚者：对内敏感 创新者：新异 完美者：细节团队角色理论的启示1一个团队尽可能要角色齐全合理搭配2管理：过去现在未来；想到做到做好做久3用人所长：技能、禀赋4容人所短：不同之处而非价值观，一个有战斗力的团队应该是志同道合而非气味相投，多样性是一个组织的财富创建成功团队注意：1明确团队目标使命2选择合适的团队成员3对团队成员进行培训4设定适当的绩效标准5设置合理的奖酬制度6要有清

13、晰的行为规则7培养团队精神和外部支持8创造良好的团队氛围9保持团队的开放和创新第五章非正式组织及其行为非正式组织；人们在人际交往中因兴趣爱好、利益、经历等因素自发形成的群体 非正式组织的特征；感情纽带牢固，权力事实不强制，自然形成的核心人物，不稳定，不成文的行为准则，群体意识强 行为高度一致 工作中的政治行为 政治行为的第一种观点-谋私利追逐权力，满足自己的绩效评价 靠工作表现竞争，利用流动性，推荐别人，协助上司成功，显示忠诚，排挤别人政治行为的第二种观点自然的组织决策过程；政治行为的领域，增强权力基础的策略，使用权力的政治策略从众行为产生的原因：1个性特征智力、情绪、自信、文化、经历2情景因

14、素群体性质、组成、气氛、凝聚力、面临问题的性质从众行为二重性 积极作用：使管理者实现目标、个体心理平衡、形成组织规范 消极作用：抑制创造性、不愿发表不同意见、影响组织风气 形成从众行为：进取的氛围、重权威、暗示某人讲出领导意图后肯定、树立榜样 避免从众行为：宽松的气氛、增强个体自信、避免集会、领导在舆论一边倒时挺身而出、有关利益问题避免从众、明确的规章制度、控制领袖人物的影响非正式沟通 1小道消息：通过口授与观察传播 特点：正式组织不愿传播的信息、扩散快、渗透力强 控制方法：排除起因、辟谣、事实驳斥、重视核心人物、谣言背后的用心2越级报告（小报告）产生的原因：上行沟通机制不良、政治行为、信息收

15、集 避免：明文禁止、个别访谈、健全沟通方式、谨慎处理非正式组织的作用 积极作用：有效的总体系统、减轻管理人员的负担、满意的稳定运行的团队、安全阀、监督管理 消极作用：习惯束缚、角色冲突、小团体主义（信息传递 人际交往 功能运作）、小报告.谣言，干预组织成员行为如何对待非正式组织；接受理解，正确引导，考虑其利益要求，注重合作，影响其规范，重视核心人物，加强沟通学习型组织特征1扁平化的结构特征2具有不断的自我创造 学习的能力3和谐的内部关系和互相信任的团队精神是进行自主管理的良好环境 创建的因素1战略愿景2组织氛围3组织结构4信息系统5个人和小组行为6工作反馈7培训8奖励考核学习型组织的特征：共同

16、构想，摒弃旧的思维方式和常规程序，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，人们之间坦率地相互沟通（跨越垂直和水平界线），摒弃个人利益和部门利益第六章群体动力与激励理论 双因素理论主要内容；导致满意和不满意的因素截然不同，据此把影响员工行为因素分为两类：保健因素和激励因素 保健因素：政策与管理、技术监督、关系、工作条件、薪水、地位、工作安全 激励因素：成就感、成绩得到认可、工作本身富有挑战性、职务上的责任感、个人发展（成长、晋升）的可能性 双因素理论的局限性：取样数量 对象缺乏代表性，问卷方法和题目缺陷，满意和生产率之间没有必然的联系，保健因素和激励因素分开不妥双因素理论的贡

17、献：1采取激励不一定带来满意应采用多种激励措施2满足各种需要所引起的激励深度和效果不同，物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使获得满足，作用很有限而不能持久3调动积极性不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作安排、量才录用、精神鼓励，给予表扬和认可、给人以成长、发展、晋升的机会。以此调动积极性，作用更大更长久亚当斯的公平理论 公平理论：个人投入（努力、经验、能力、受教育水平）时，对产出（工资、加薪、认可）进行比较，当感到自己的产出/投入比和别人的产出/投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如果与相比较的人的比率相等，会感

18、到公平；不相等时就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感成为行为改变的激励基础 公平问题的原因；1个人主观判断2个人公平标准3绩效的评定4与评定人有关公平理论的启示；1激励效果有报酬的绝对值 及相对值2奖励时力求公平3疏导公平心理：（公平的相对性，切忌盲目攀比，切忌按酬付劳）斯金纳的强化理论激励的原则方法 一人员激励原则1目标结合原则2物质刺激与精神刺激相结合3外激与内激相结合4正激负激相结合5按需激励6民主公正二精神激励1目标激励2内在激励3形象激励4荣誉激励5兴趣激励6参与激励7感情激励8榜样激励第七章 组织结构的类型：一，直线职能结构：这种组织是按照一定的只能专业分工，各级都建立职

19、能机构担负计划，生产，人事，市场，财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。二，事业型结构，指一个企业内对于具有独立的产品和市场独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。3个要素1具有独立的产品和市场，是产品责任市场责任单位2具有独立利益实行独立核算，是一个李利润中心3是一个分权单位，具有足够权利，能自主经营三，模拟分差结构 四矩阵结构（二维三维）委员会 分类：临时 常设；直线式 参谋式优点1集思广益2集体决策3便于协调4鼓励参与缺点1委曲求全 折中调和2责任不清 缺乏个人行动组织设计的权变理论;1组织必须适应于工作任务2组织必须适应技术

20、工艺特征3组织要适合于外部环境（社会 经济 技术 政治）1）稳定的环境2）变迁3）剧烈变化第八章组织文化与组织行为组织文化是确定性和相对稳定性的组织群体规范，是组织成员在较长时期的活动过程中逐步形成的共同的价值观体系、信念、思维方式及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称组织文化的内容1物质层：企业面貌、产品、技术工艺、纪念物、标志2制度层：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规范3精神层：组织愿景、经营哲学、核心价值观、组织精神、风气、道德组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的最高目标 基本信念 价值标准 行为规范。它是理念形态文化 制度行为形态文化

21、符号形态文化的复合体。三个层次1观念层（内隐层次）组织最高目标/愿景，组织核心价值观，组织哲学，组织精神，组织风气，组织道德，组织宗旨2组织行为层（中间层）一般制度，特殊制度，组织风俗3器物层/外显层/符号层组织文化作用；导向作用，规范作用，凝聚作用，激励作用，资源整合，辐射作用 影响组织文化的因素；民族文化，制度文化，外来文化，组织传统，个人文化企业在塑造组织文化时应该遵循的心理机制1利用心理定势2重视心理强化3利用从众心理4培养认同心理5激发模仿心理6化解挫折心理组织文化的实施原则；全员参与，注重实效，多样化、系统化，战略化，动态完善第九章领导者与组织行为领导者与组织文化1领导者是组织文化

22、的缔造者 倡导者和管理者a组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化b组织领导者是组织文化更新的推动者c组织领导是组织文化建设的指挥者2领导者的价值观决定了组织文化的基调3领导者的示范作用关系到组织文化建设的成败4领导者的观念创新推动组织文化的更新5领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成6领导者应确立科学的高境界的价值观 a事业至上b国家至上c信誉至上d奉献为荣e群体为高f以人为本g服务制胜h创新是命第十章行为的有效性 有效的信息沟通正式沟通及其网络1正式沟通的类型下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通2正式沟通网络链式、轮式、圆式、星式、Y链式信息沟通的障碍；1语义障碍理解差异2选择性知

23、觉3情绪4地位差异利害冲突5组织层次6组织结构 渠道不畅7信誉不佳8弹性大 条件不清9地理因素沟通改善1事先认真准备 正确理解确切表述沟通内容2提高信任度3提倡平行沟通4提倡直接沟通双向沟通口头沟通5设计固定沟通渠道 形成沟通常规6克服不良习惯7良好沟通（沟通前澄清概念，检查沟通真正目的，注意沟通环境，计划内容时征求他人意见，内容语调，有利信息，反馈跟踪催促，着眼未来，言行一致，注意倾听）组织变革的形式：1渐进式变革：组织的功能和员工的价值观一般不会有根本的改变，变革是一系列持续性的改进，发生在已建立的结构和工作流程中，通常只影响组织的一部分2激进式变革：多维度、多层次、不连续、激进的变革，它

24、涉及到组织结构重组，创建新的工作流程和转变观念等组织变革方向：结构、技术、物质环境、人员变革组织变革程序：现状的解冻、转变到新的状态、冻结新的现状组织变革的推动力量变革起因；1外部环境因素-技术进步、价值观念变化、制度结构变化2内部因素-决策失误、沟通、机能实效、缺乏创新3员工状况变化（态度 期望 价值观）组织发展内容发展调查、发展规划 组织发展的技术结构技术（复杂性规范性集权性）、人文技术（敏感性训练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团队发展）对组织发展的评价文化差异对管理的影响：1.文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍2.文化差异对决策也会有多方面的影响3.文化对组织结构的设置和运作也会产生影响4.文化对企业制度建立和知性的影响5.文化企业管理者与员工的行为影响从多方面表现出来激发组织的创新和创建学习型组织已经成为20世纪90年代以来管理中关键的变革主题组织创新： 是一种创造性思维的能力，涉及许多方面，创新不同于变革 创新组织的典型特征-组织结构设计、组织文化、人力资源管理、领导如何创建学习型组织创造共同愿景成为服务型领导授权并在组织中 创造相互信任的氛围重新设计组织结构鼓励信息共享塑造强势文化