第四节组织结构的有机化

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1、管理职能图管理职能图第八章第八章 组织设计组织设计内容安排内容安排v组织与组织设计组织与组织设计v部门化部门化v集权与分权集权与分权v组织设计的有机化组织设计的有机化v正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织CASE1：制定得很好的制定得很好的计划计划，常常因为管理人员，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的而在某一时期是合适的组织结构组织结构，可能可能过了一两年以后就不再合适。过了一两年以后就不再合适。利兹夫妇在利兹夫妇在1971年建立了年建立了CMP出出版公司。版公司。到到1987年，年，他们公司出版的他们公司出版的10种种

2、商业报纸和杂志都在各自的市场上占据商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健旅行和健康保健)提供了公司成长的充提供了公司成长的充足机会。足机会。他们最初为他们最初为CMP设立的组织，将所有重设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中，但到大的决策都集中在他们手中，但到1987年利年利兹夫妇越来越难照看好公司。兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上比如，想要约见格里的人得早上8点就点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得在他办公室外排队

3、等候。员工们越来越难得到对日常的答复，而要求快速反应的重要决到对日常的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，CMP已经成长得太大了。已经成长得太大了。首先，他们将公司分解为可管理的单位首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质实质上是在公司内上是在公司内建立半自主的公司建立半自主的公司)，并分别配备一，并分别配备一名独立的经理名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足掌管各单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立一个其次，利兹夫妇设立一个出版委员会出版委员会

4、负责监负责监管这些分部。管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理利兹夫妇和每个分部的经理都是该都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的的总战略运作。总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的这些结构上的变革带来了明显的效果。效果。CMP现在总共出版现在总共出版14种刊物种刊物，年销售额达到近年销售额达到近2亿美元亿美元。公司的收。公司的收益持续地按管理当局设定的益持续地按管理当局设定的30的年的年增长率目标不断地增加。增长率目标不断地增加。第一节第一节 组织与组织设计

5、组织与组织设计 v为什么需要组织？为什么需要组织？v组织的概念组织的概念v组织设计的过程组织设计的过程v管理幅度、层次和基本形态管理幅度、层次和基本形态v组织设计的原则组织设计的原则v组织设计的影响因素组织设计的影响因素工作划分工作划分工作归类工作归类形成组织结构形成组织结构三、组织设计的过程所以，组织设计所以，组织设计的任务就是提供的任务就是提供组织结构图和编组织结构图和编写职务说明书。写职务说明书。四、管理幅度、层次和基本形态四、管理幅度、层次和基本形态1416642561024409651264184096在幅度为在幅度为8人时：人时：作业人员作业人员=4096管理人员（管理人员（1-4

6、层）层）=585在幅度为在幅度为4人时：作业人员人时：作业人员=4096管理人员（管理人员（1-6层）层）=1365人人图图8-1 管理幅度对比管理幅度对比倾向于锥倾向于锥形结构形结构倾向于扁平倾向于扁平结构结构影响管理幅度影响管理幅度和层次的因素和层次的因素有哪些？有哪些？工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况组织变革的速度组织变革的速度信息沟通的情况信息沟通的情况五、组织设计的原则五、组织设计的原则v因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则v权责对等的原则权责对等的原则v命令统一的原则命令统一的原则v战略与组织结构的匹配

7、战略与组织结构的匹配v规模与组织结构的匹配规模与组织结构的匹配v技术（生产方式）与组织结构的匹配技术（生产方式）与组织结构的匹配v环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）六、组织设计的影响因素六、组织设计的影响因素权变因素权变因素和和组织结构组织结构战略战略规模规模环境环境技术技术大家认识下列产品吗？战略对组织设计的影响联合利华联合利华联合利华在中国的业务主要分为三块联合利华在中国的业务主要分为三块：v 家庭及个人护理用品家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，联合利华股份有限公司，品牌有：品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和中

8、华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；金纺；v 食品食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；v 冰淇淋冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。联合利华的战略演变v 直到直

9、到1996年，年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决人董事一直独揽着公司的决策大权，策大权，其中产品其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。v 杰出绩效塑造计划杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个废除了特别委员会和地区经理这一层级，代

10、之以一个8人（后变为人（后变为7人）的董事会，人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是位（后来是12位）位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。绩效则是业务集团的直接责任。规模对组织设计的影响企业的发展企业的

11、发展企业规模扩大企业规模扩大内容日趋复杂内容日趋复杂管理的正规化要求提高管理的正规化要求提高岗位及部门间协调要求提高岗位及部门间协调要求提高组织渐趋复杂组织渐趋复杂调整规模、完善组织调整规模、完善组织如何影响:v规范化规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能够提高组织的标准化管理。序作业，能够提高组织的标准化管理。v分权化分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权：集权化的组织由高层做出决策；分权化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就越需要分权化。越需要分权化。v复杂性复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导：

12、组织中的层级数目以及部门的数量导致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。技术对组织结构的影响生产技术：企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与其组织结构具有相互对应的关系。其组织结构具有相互对应的关系。信息技术信息技术：组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属工作自主权和专业人员比率。工作自主权和专业人员比率。环境对组织设计的影响对职务和部门设计的影响v 市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门对各部门关系的影响v 买方与卖方市场的转化使企业强化

13、相应部门对组织结构总体特征的影响v 多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构请大家思考:v组织设计的任务是什么?v组织设计需要考虑的影响因素?v如何利用这些因素完善企业组织设计?第二节第二节 部门化部门化传统的传统的 观点：观点：职能部门化（职能部门化（见图见图8-2）产品部门化（产品部门化（见图见图8-3）顾客部门化（顾客部门化（见图见图8-4）地区部门化（地区部门化（见图见图8-5）过程部门化（过程部门化（见图见图8-6）现代的观点现代的观点工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理图图 8-2 职能部门化职能部门化总裁总裁图图 8-3

14、 产品部门化产品部门化副总裁副总裁润滑剂和蜡润滑剂和蜡副总裁副总裁化学制品化学制品副总裁副总裁燃料燃料营销营销计划与经计划与经济济供应与分供应与分销销制造制造营销营销计划与经计划与经济济供应与分供应与分销销制造制造营销营销计划与经计划与经济济供应与分供应与分销销制造制造销售董事销售董事图图 8-4 顾客部门化顾客部门化批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理零售部经理零售部经理销售副总裁销售副总裁图图8-5 地区部门化地区部门化西部区销售部西部区销售部主任主任南部区销售部南部区销售部主任主任中部区销售部中部区销售部主任主任东部区销售部东部区销售部主任主任工厂主管工厂主管图图8-6 过程

15、部门化过程部门化浇铸部门浇铸部门经理经理冲压部门冲压部门经理经理制管部门制管部门经理经理精扎部门精扎部门经理经理检验检验、包包装和发运装和发运部门经理部门经理 现代的观点：现代的观点：古典学者所建议的部门划分方式的大部分或古典学者所建议的部门划分方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出现了两种趋势：现了两种趋势：A.顾客部门化越来越受到高度的重视；顾客部门化越来越受到高度的重视；B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来跨越传统部门界限的团队采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。僵硬的部门划分得到补充。杰出的管理者杰出的管理者 惠普公司的

16、约翰惠普公司的约翰A A杨杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次，要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司普公司(HewlettPackard)已退休的首席执行官已退休的首席执行官约翰约翰A杨杨(John AYoung)，却赢得妙计致胜的却赢得妙计致胜的声誉。声誉。1990年初，杨开始认识到公司的行政年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何机构是如何拖延决策的过程拖延决策的过程。他听说，公。他听说，公司在开发一组司在开发一组高速计算机工作站高速计算机工作站时，时，因为因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使在技

17、术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程开发进程延期延期1年多年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个个内部委员会内部委员会。比如，仅仅为给公司开发出。比如，仅仅为给公司开发出的第一代的第一代计算机软件取个名字计算机软件取个名字，竟用了，竟用了9个个委员会委员会，近，近100个人讨论了个人讨论了7个月个月时间。时间。杨取消了公司的委员会机构设置，杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现并采取措施实现组织扁平化组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的他将计算机业务划分为自治的两个两个集团集团

18、：一个集团经营通过：一个集团经营通过代理商销代理商销个个人微机、打印机和其他产品业务；另人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向一集团负责向大顾客户大顾客户推销计算机工推销计算机工作站和小型机。作站和小型机。结果是令人鼓舞的。结果是令人鼓舞的。一位只与一位只与3个委员会个委员会而不是而不是38个委个委员会打交道的总经理这样评论说：员会打交道的总经理这样评论说：“我我们正在做更多的生意，正在以更少的人们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。将产品更快地送出去。”数据也证实了数据也证实了重组机构的成功：惠普公司的季度利润重组机构的成功：惠普公司的季度利润增加了增加了49%.第三节

19、第三节 集权与分权集权与分权v组织的指挥链：直线与参谋职权组织的指挥链：直线与参谋职权v权力分类权力分类v集权与分权集权与分权 图图7-7 组织的指挥链组织的指挥链一、组织一、组织的指挥链的指挥链首席执行官副总裁副总裁副总裁副总副总裁裁地区地区地区地区地区区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域G总裁执行副总裁执行副总裁直线与参谋职权直线与参谋职权v直线职权（直线职权（Line authority）是指给予一位管理者是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。指挥下属工作的权力。v参谋职权（参谋职权（Staff authority）为直线管理者提供建为直线管理者提供建议，支持和帮助直线管理者完成任务

20、。议，支持和帮助直线管理者完成任务。v如图如图7-8所示。所示。图图7-8 直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事助理运营董事人事董事财务董事其他董事A单位经理B单位经理直线职权参谋职权其他人事运营采购其他人事运营采购二、权力分类二、权力分类v合法权合法权v奖励权奖励权v处罚权处罚权v专长权专长权v个人影响权个人影响权 某化工企业某化工企业v有有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混加之公司

21、管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。分支机构稀释掉了。v老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。4个个-6个小时来签单；个小时来签单；会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度对于一些费用使用的

22、必要性持怀疑甚至否定态度；前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。v经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。v反映了什么问题呢？反映了什么问题呢？v当然是过度集权和过度分权的后果。当然是过度集权和过度分权的后果。三、集权与分权三、集权与分权v（一）什么是集权？（一）什么是集权？是指决策权在组织是指决策权在组织系统中较高层次的系统中较高层次的一定程度的集中。一定程度的集中。v（二）什么是分权？（二）什么是分权？是指决策

23、权在组织是指决策权在组织系统中较低层次的系统中较低层次的一定程度的分散。一定程度的分散。讨论讨论：1.为什么在组织中普遍地存在为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？集权的倾向？2.有的管理学家提出：善于分有的管理学家提出：善于分 权是一个企业的领导以及该权是一个企业的领导以及该 企业走向成熟的表现，你对企业走向成熟的表现，你对 此有何看法此有何看法？（三）衡量分权程度（三）衡量分权程度1.决策的频繁程度决策的频繁程度2.决策的范围（或幅度）决策的范围（或幅度）3.决策的重要性决策的重要性决策的影响程度决策的影响程度决策涉及的费用及影响面决策涉及的费用及影响面4.上层主管对下层决策的控制程度上层

24、主管对下层决策的控制程度（四）影响分权的因素（四）影响分权的因素1.决策的代价决策的代价2.政策的一致性政策的一致性3.组织的规模组织的规模4.组织的成长组织的成长5.管理哲学管理哲学6.人才的数量与素质人才的数量与素质7.控制的可能性控制的可能性（五）授权与分权（五）授权与分权1.授权授权-因需要，在某阶段时期内把某些权力因需要，在某阶段时期内把某些权力授予个人的授予个人的 行为，故又称为工作授权。行为，故又称为工作授权。2.分权分权-为更好实现组织目标，从制度与机构为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又称为制度分

25、权。称为制度分权。3.授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率4.授权的过程：给某人分派职责授权的过程：给某人分派职责给某人委以一给某人委以一定的职权定的职权建立相应的责任制度。建立相应的责任制度。（六）授权的心理障碍（六）授权的心理障碍1.害怕失去控制害怕失去控制2.害怕竞争害怕竞争3.害怕失去权威性害怕失去权威性（七）授权的艺术（七）授权的艺术1.必须清楚而明确地陈述管理政策必须清楚而明确地陈述管理政策2.必须明确规定各种工作任务和目标必须明确规定各种工作任务和目标3

26、.必须根据所要完成的任务挑选人员必须根据所要完成的任务挑选人员4.必须保持信息沟通渠道的畅通。必须保持信息沟通渠道的畅通。（八）组织权力运行的约束与监督（八）组织权力运行的约束与监督1.组织中的咨询系统组织中的咨询系统能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。的决策目标能否实现。2.组织中监督系统组织中监督系统决策权都是高高在上的决策权都是高高在上的“金鱼缸金鱼缸”的效应。的效应。关于组织设计，我们已经能回答：关于组织设计，我们已经能回答：n把人员分解成各自

27、独立的工作应细把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？化到什么程度？工作分工作分工工n对工作进行分组的基础是什么？对工作进行分组的基础是什么？n员工向谁回报工作？员工向谁回报工作？n一位管理者可以有效地指挥多少员一位管理者可以有效地指挥多少员工？工？n决策权应该放在哪一级？决策权应该放在哪一级？集权与分集权与分权权管理幅管理幅度度 命令链命令链 部门化部门化（见（见图图8-9、图图8-10）（见（见图图8-11）（见（见图图8-12）（见（见图图8-13）（见（见图图8-14）直线制结构直线制结构 职能型结构职能型结构 直线直线-职能型结构职能型结构事业部制组织事业部制组织 矩阵型组织矩阵

28、型组织（见（见图图8-15）网络结构网络结构第四节第四节 组织结构的有机化组织结构的有机化（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？倾向机械倾向机械式式组织结组织结构构倾向有机倾向有机式式组织结构组织结构经理经理营业员营业员图图8-9 简单的结构组织图简单的结构组织图营业员营业员营业员营业员营业员营业员营业员营业员直线制直线制：无职能机构，实行垂直领导：无职能机构，实行垂直领导 厂长（总经理）厂长（总经理）车间主任车间主任班组长班组长工人工人工人工人班组长班组长工人工人工人工人车间主任车间主任班组长班组长工人工人工人工人班组长班组长工人工人工人工人返回返回

29、厂长厂长人事部人事部财务部财务部生产部生产部供销部供销部一车间一车间二车间二车间返回返回图图8-11 职能制组织结构职能制组织结构职能制职能制：配备专门业务机构，实行交叉领导：配备专门业务机构，实行交叉领导返回返回图图8-12 直线职能制组织结构直线职能制组织结构企业总经理企业总经理人事部人事部经理经理财务部财务部经理经理生产部生产部经理经理营销部营销部经理经理车间主任车间主任直线直线职能制职能制直线直线职能制职能制事业部制事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织：总公司与产销单位之间增设一级组织董事会董事会 总裁总裁人事人事市场市场技术技术财务财务战略战略法律法律事业部事业部事业部事业部技

30、术技术人事人事市场市场财务财务工厂工厂公关公关事业部事业部返回返回图图8-13 8-13 事业部结构图事业部结构图案例讨论：案例讨论：vDT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于立于1992年年8月。建立之初主要经营房地产，月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著的成绩。员工也由几人发展到数百人。的成绩。员工也由几人发展到数百人。DT公司组织结构的变迁公司组织结构的变迁总经理总经理总经办总经办人事人事第第一

31、一分分公公司司副总经理副总经理第第三三分分公公司司澳澳门门分分公公司司香香港港分分公公司司副总经理副总经理助理总经理助理总经理部门经理部门经理行政行政后勤后勤宣传宣传百百货货公公司司连连锁锁店店屋屋业业管管理理公公司司工工程程装装修修部部财财务务部部电电脑脑经经营营部部第第二二分分公公司司(5)矩阵式组织形式矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief Executive项目经理主管项目经理主管Manager of Project Managers职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 S

32、taff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调职能主管职能主管Functional Manager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project manager返回返回经理小经理小组组独立的研究开独立的研究开发咨询公司发咨询公司广告代理广告代理韩国的工厂韩国的工厂代理销售商代理销售商图图8 8-15 15 网络结构网络结构返回返回机械型组织机械型组织 特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的特征：严格的层级关系、固定的

33、职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。适用环境：市场环境相对稳定和确定、任务明适用环境：市场环境相对稳定和确定、任务明确且持久、决策可程序化、技术相对统一且稳确且持久、决策可程序化、技术相对统一且稳定、按常规活动且以效率为主要目标、规模相定、按常规活动且以效率为主要目标、规模相对较大。对较大。有机型组织有机型组织 低复杂化、低正规化、分权化低复杂化、低正规化、分权化 特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。正式的沟通渠道、分权的决策。适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多

34、样化适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动、且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动、规模较小。规模较小。案例案例 A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。司最后采取了不同的组织结构。A公司采取了机械型的结构，内部有着高度的公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、规范于严密的控制

35、。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。实行专业化分工，明确的职责范围。B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡员工非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对工作做出死规定。用书面文件进行沟通，也不对工作做出死规定。A公司获得很高的生产效率，公司获得很高的生产效率，B公司运行是显得有点混乱。公司运行是显得有点混乱。A公司赚取了比公司赚取了比B公司更多的利润。公司更多的利润。某复印厂提出了某复印厂提出了100件新产品样品的需求，件新产品样品的需求，B公司具有弹性的结构显示了其创新能

36、力的优公司具有弹性的结构显示了其创新能力的优势，势，怎样才能算一个合理的组织呢？怎样才能算一个合理的组织呢？组织统一的两面组织统一的两面 静态的组织静态的组织（组织结构（组织结构）动态的组织动态的组织（组织的运动过程组织的运动过程）战战 略略规规 模模技技 术术战略：单一产品战略战略：单一产品战略多元化战略多元化战略结构：有机式结构：有机式机械式机械式规模规模：小规模小规模大规模大规模结构：有机式结构：有机式机械式机械式环境：稳定环境环境：稳定环境不确定环境不确定环境结构：机械式结构：机械式有机式有机式技术：单件生产技术：单件生产大量生产大量生产结构：有机式结构：有机式机械式机械式环环 境境怎

37、样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等责任和权利要对等 要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作 集权与分权相结合集权与分权相结合 纪律和秩序纪律和秩序 团队精神团队精神评分规则评分规则与下述答案对比，相符的得与下述答案对比，相符的得1分。分。v1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18题题选选非常同意非常同意”v其余的选其余的选“非常反对非常反对”1、我认为工作中的稳定性很重要。、我认为工作中的稳定性很重要。2、我喜欢可预测性很强的工作。、我喜欢可预测性很强的工作。

38、3、对我来讲，最好的工作是未来不确定的工作。、对我来讲，最好的工作是未来不确定的工作。4、在政府工作是件美差。、在政府工作是件美差。5、规则、政策和程序使我有挫折感。、规则、政策和程序使我有挫折感。6、我愿意在一个超过、我愿意在一个超过8万人的跨国公司工作。万人的跨国公司工作。7、做自己的老板对我来说风险太大，我不愿意这样、做自己的老板对我来说风险太大，我不愿意这样做。做。8、在接受一份工作之前，我希望能见到准确的工作、在接受一份工作之前，我希望能见到准确的工作说明书。说明书。9、我更愿做一个自由的销售员，而不是商场的售、我更愿做一个自由的销售员，而不是商场的售货员。货员。10、决定薪金和晋升

39、时，资历同绩效一样重要。、决定薪金和晋升时，资历同绩效一样重要。11、如果在一家处于同行业最成功的公司中工作，、如果在一家处于同行业最成功的公司中工作，我会感到自豪。我会感到自豪。12、如果让我选择，我宁愿去一个年薪、如果让我选择，我宁愿去一个年薪5万元的小万元的小公司当副总裁，而不是年薪公司当副总裁，而不是年薪6万元的大公司职员。万元的大公司职员。13、我不喜欢带上标有员工号码的员工工牌。、我不喜欢带上标有员工号码的员工工牌。14、公司的停车位置应基于个人在公司的中的职、公司的停车位置应基于个人在公司的中的职位来分配。位来分配。15、在接受一份工作之前，我希望知道公司的员、在接受一份工作之前

40、，我希望知道公司的员工福利待遇是不是特别优厚。工福利待遇是不是特别优厚。16、如果一个公司不制定清晰明了的规章制度，、如果一个公司不制定清晰明了的规章制度，它就无法取得成功。它就无法取得成功。17、对我来说，工作时间、假期安排按部就班比、对我来说，工作时间、假期安排按部就班比工作刺激更为重要。工作刺激更为重要。18、对不同职位的人应予以不同的尊敬程度。、对不同职位的人应予以不同的尊敬程度。评评 分分 与下述答案对比，相符的得与下述答案对比，相符的得1分。分。1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18题选题选“非常同意非常同意”其余的选其余的选“非常反对非常反对”14分以上表明你喜欢

41、并适合在机械组织中做分以上表明你喜欢并适合在机械组织中做事；事；5分以下表明你在机械组织尤其是在大型分以下表明你在机械组织尤其是在大型机械组织中会受到挫折。机械组织中会受到挫折。讨论题讨论题 1一个组织可以没有结构吗一个组织可以没有结构吗?2分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构设计分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构设计你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢?为为什么什么?3你是以小组来学习呢，还是独自学习你是以小组来学习呢，还是独自学习?你觉你觉得哪一种更为有效？得哪一种更为有效？4“一位管理者在组织工作职能上做些什么，一位管理者在组织工作职能上做些什么，取

42、决于他或她所处的层次。取决于他或她所处的层次。”请对此进行讨论请对此进行讨论。思考题思考题1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？为什么？2、管理者可以采取哪些方式进行部门化？、管理者可以采取哪些方式进行部门化？3、组织设计的影响因素有哪些？、组织设计的影响因素有哪些？4、权力的五种来源是什么？分析集权倾向，如何、权力的五种来源是什么？分析集权倾向，如何实现有实现有 效效的分权？的分权？5、在什么条件下，机械式组织最为有效？有机型、在什么条件下，机械式组织最为有效？有机型组织有组织有 在在什么条件下最为有效？什么条件下最为有效？6、描述矩阵组织的特点？事业部制的特点？职能、描述矩阵组织的特点？事业部制的特点？职能型结构型结构 的的特点？特点？