咨询管理公司商业计划书.ppt

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1、组长：陈春灵 组员：胡溢鹏、林珊珊、俞 彬 林树民、邓樟煌、林 晨,框 架,公司基本情况 公司管理层 行业及市场分析 部门介绍 管理制度 服务描述 研究与开发 宣传策略 财务预测 风险控制,附 录,合作者情况及选择原因 公司选址解析 广告及创意 经典案例,第一部分 公司基本情况,公司简介 公司目前主要股东情况 企业文化 企业核心竞争力 企业特点 组织结构 公司目前职工情况 战略联盟,公司简介,公司目前主要股东情况,企业文化,品牌阐释： 诸葛孔明号称卧龙先生，因此后世常以卧龙二字来形容一个人足智多谋、充满智慧。“沃龙”取“卧龙”的谐音，亦有此意。以沃龙来体现我们沃龙公司是一个足智多谋、充满智慧的

2、群体，我们有能力为客户出谋划策、排忧解难，我们可以帮助客户更好的发展，帮助他们问鼎各自行业的高峰。,企业定位：做中国管理咨询的实践派，多业务专业 化的综合性咨询服务公司。 使命：为民营企业提供专业化、实效化、精品化的 咨询服务，帮助企业持续、快速、稳定发展。 愿景: 打造具有国际水准的全球性专业智囊 机构，成为客户最值得信赖的长期战 略合作伙伴。做中国管理咨询业的领航者。,企业价值观：客户的成功就是我们最大的心愿。 宗旨：时代管理创新的推动者 复杂管理问题的解决者 东方管理方法的创造者 现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 服务理念: 用我们的智慧和心血，为您的事业

3、 保驾护航。,企业核心竞争力,品牌：持续增长的品牌价值 知识：厚实缜密的知识管理 人才：忠诚高效的人才团队 执行：稳健务实的执行精神,企业特点,注重品牌 以始终如一的专业水准铸就非凡影响 讲究实效 致力于将我们的咨询成果转化为客户的实际效益 追求双赢 着眼于同客户建立长期合作伙伴关系 厚积薄发 在不断的积累和沉淀中全面崛起,组织结构,沃龙公司采用矩阵式组织结构,特 点,围绕咨询部某项专门任务成立的跨职能部门的机构，当咨询部接到任务时，公司其它所有传统部门都将为咨询部服务，提供一切支持，同时咨询部内部其它小组也都将服务于该专门任务。咨询部有权从公司任何部门抽调人员组成临时项目小组。任务完成后小组

4、成员回到原部门。这种组织结构的最大特点是形式是固定的，人员却是变动的。,优 点,机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策；由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;由于公司内部人员是流动的，使公司人才利用最大化。,缺 点,因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位

5、，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,解决方案,首先，我们公司所有的部门经理都是董事会成员，他们都会为自己的利益而奋斗，同时督促员工做好项目工作； 其次，我们公司会有专门的薪酬激励制度来鼓励员工做好项目工作。从而使组织结构的缺点最小化。,公司目前职工情况,公司目前员工总数为82人，其中管理人员17个，普通员工50个，专家顾问15个。,战略联盟,第二部分 公司管理层,董事长,姓名 邓樟煌 性别 男 年龄 38 籍贯 福建省沙县 联系电话 15888888811 学历/学位 博士 所

6、学专业 管理科学 毕业院校 安徽财经大学,财务部经理,姓名 林树民 性别 男 年龄 34 籍贯 福建安溪县 联系电话 15888888822 学历/学位 博士 所学专业 会计学 毕业院校 厦门大学,公关部经理,姓名 陈春灵 性别 女 年龄 25 籍贯 福建省福州市 联系电话 15888888833 学历/学位 研究生 所学专业 公共关系学 毕业院校 福建师范大学,市调部经理,姓名 林晨 性别 男 年龄 40 籍贯 福建省福州市 联系电话 15888888844 学历/学位 硕士 所学专业 市场营销 毕业院校 南昌大学,人事部经理,姓名 林珊珊 性别 女 年龄 25 籍贯 海南省海口市 联系电话

7、 15888888855 学历/学位 研究生 所学专业 人力资源管理 毕业院校 海南大学,咨询部经理,姓名 胡溢鹏 性别 男 年龄 32 籍贯 福建省莆田市 联系电话 15888888866 学历/学位 博士 所学专业 项目管理 毕业院校 华中科技大学,咨询部经理,姓名 俞彬 性别 男 年龄 30 籍贯 福建省南平市 联系电话 15888888877 学历/学位 硕士 所学专业 工商管理 毕业院校 湘潭大学,专家委员会组长,姓名 严正 性别 男 年龄 40 籍贯 广东省深圳市 联系电话 15888888888 简介: 素质（中国）发展研究院副院长、清华大学总裁班、南京大学EDP中心、浙江大学总

8、裁班特聘教授、美国领导力研究中心认证讲师、原华立集团人力资源总监。,第三部分 行业及市场分析,行业历史 行业现状 行业前景 存在的问题 优势和机遇 市场分析,行业历史,从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。,20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。二次大战后，西方国家先后进入了经

9、济发展的新时期。企业间的竞争空前激化，进入70年代以后，世界经济、科技、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。,我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。从1978年起发展至今，纵观我国咨询业三十多

10、年的发展历程，大约可以划分为以下几个阶段：,八十年代的官办咨询业,我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。,九十年代前半期的信息咨询业,八十年代出现的信息咨询业是非规

11、范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。,九十年代后半期的管理咨询业,九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发

12、展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。 时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战

13、略”、“博峰营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。,行业现状,由于竞争压力的不断增大，越来越多的企业把目光投向管理咨询。管理咨询业犹如带有泡沫的股票市场上的绩优股呈急剧上升之势。截止到目前在国家工商总局注册的管理咨询、培训公司已有20000余家。目前我国的企业管理咨询公司大都完成了第二代的蜕变进而发展成为第三代咨询公司。 在我国我们一般把管理咨询业划分为三大层次和6大门派。,处于第一层次的是以金发碧眼领衔的西洋国际派和以管理明星领衔的实战派，如科尔尼、埃森哲、麦肯锡、北大纵横、易中创业。 处于第二层次的是以依托高校得天独厚师资力量的学院派和以深谙企业管理流程的战略咨询专家领衔的顾问派，和君创业

14、、新华信、汉普咨询。,处于第三层次的是缺乏可持续发展的核心竞争力的借力派、营销派。如果单从核心竞争力的角度来分析我国管理咨询业，目前国内多数咨询公司当处于创新能力和整合资源的最初始和最低层次的借力和营销层次。这个层次的主要特点是：没有成熟的理论体系；几乎不涉及课程的研发和创新；市场操作不规范和无序运营状态；规模小（多以夫妻店的形式存在），很少甚至没有自己的管理顾问和师资力量；完全借助和依赖其他门派的力量和资源；从业人员的素质普遍较低，功利主义、短期行为严重；善于克隆其他门派的培训和咨询产品，并借助和融洽当地政府委办的关系。,行业前景,虽然我国现在的咨询市场还很小，需求也不足，这并不意味着我国不

15、需要咨询产业，而是因为市场经济是咨询业发展的沃土，我国的市场经济才刚刚起步，而随着经济发展的市场化程度提高，社会对咨询产业的需求将迅速上升。 尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更

16、能够与客户沟通等等。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。,北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。黄东涛先生还依据中国企业联合会中国企业发展报告(1999)的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营

17、企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。,存在的问题,企业管理咨询公司的综合素质普遍较低 在西方经济发达的国家，管理咨询公司是个“门槛”很高的行业，因为管理咨询公司要比企业的管理要求更高，它是为企业提供智力咨询服务的，其从业人员应该首先是某一管理方面的专家。如果其咨询人员的素质还不如企业的人员素质高，谈何向企业提供管理咨询服务。我们不否认国内有些素质较高的管理咨询公司，但是在我国成立企业管理咨询、培训公

18、司的“门槛低”，导致一部分管理咨询公司的综合素质偏低的现象还是比较突出的，几个人凑上十几万元，租一间房子甚至利用自己的住宅、装部电话就堂而皇之的称之为管理咨询公司或管理顾问工作室，“门槛”很低。准入管理咨询业的“门槛”低，还导致了其经营管理水平的低下，有的管理咨询公司为别的企业提供人力资源管理服务，自己的人才却找不到、留不住；有的却是出现师傅带徒弟的现象，一个所谓的专家带领几个尚未走出校门的学生给企业做管理咨询，其结果会可想而知；还有一部分所谓的“学者”“专家”纸上谈兵还行，实际操作水平远低于企业的管理人员，只是因为学者专家的活动空间大于企业的人员，学习、表现、提高的机会大大高于企业的人员而已

19、。,管理咨询或培训的服务质量低、功利主义和短期行为严重,不少企业管理咨询公司，由于其核心竞争力的匮乏，很难拓展日趋竞争的咨询市场，加上没有很好的人员和适宜的经营管理，本身就很脆弱的神经最终的结果只能导致自身的基础不牢靠，不得不在一两年后销声匿迹或转型另谋生路。这样的结果就很难保证其为企业提供管理咨询、培训服务的质量，进而造成服务质量的低劣。毕竟管理咨询和培训中介是两回事，大多咨询、培训公司没有自己的讲师队伍，而是靠代理其他公司的某一类课程，服务的质量完全受制于他人。而那些所谓的公司基本上又是聘请一些学者、专家（实际上这些人在其所在的单位也未必称得上行里能手）作为某课程的讲师，其所讲案例要么是到

20、企业的有关部门要一点点材料，要么是道听途说，或者是直接从别人的著作中断章取义的摘取片段居为己有，就如现在所谓的海尔问题专家一样。漫天飞，这里讲完课，拿完钱，又飞到其他地方去讲，表面文章头头是道，但一深入到实际中就又是另一回事了。另外，有一些管理咨询、培训公司做完一次咨询、培训后，不能及时跟进、维护，只是“一锤子”买卖，咨询、培训的质量没有检验意识和手段，质量自然得不到有力的保证。实际上，咨询、培训的效果不是即时就能显现的，因为管理本来就是一个渐进的过程，需要时间来证明，而且咨询的成果也许很好，但是企业如果没有很好地运用，好的管理咨询成果也难以发挥很好的作用。,管理咨询收费的完全市场化，造成管理

21、咨询成本的恶意膨胀,管理咨询成果是凝结着他人智慧的无形产品。目前的咨询业，在收费方面没有一个理性的衡量标准，更没有行规的约束，是一种完全的高度市场化的运做模式，是企业管理咨询、培训公司与客户协商而定。在这种市场还不健全的情况下，存在一种管理咨询公司主动送“黑钱”的营销行为以及设“黑洞”的行为，因为管理咨询的价格是极富有弹性的，如果起不到作用，他会讲他是提供方案的，你没有运用好，与他没有关系；加上管理咨询的价码确定没有制衡手段，借培训、咨询而拿回扣的人大有其在，有的咨询公司也以回扣手段作为主要的促销手段之一。,管理咨询、培训公司刻意追求炒作技能任意夸大自身的势力做虚假广告误导消费者,咨询和培训是

22、一种特殊的产品，它既含有知识性强的无形服务，又含有增值力高的有形产品。在如何把自己咨询、培训的产品、甚至专家推向市场、赢得客户的信任方面，一些管理咨询公司不是靠优质的服务，而是任意夸大自身的势力做虚假广告误导消费者。主要形式主要有一下两种。如：一些并不具备真正为企业提供管理咨询服务能力的咨询公司，经常举办一些“名气大”、带有“诱饵式”的公益性公开课，或者在媒体上发表他们自己写的文章，以体现其管理模式、管理方法的先进性，诱发企业对其模式或学说、方法的迷信，企业一旦上钩或签约，管理咨询公司会拿着管理模式类的文件往企业去套，套完后交给一大摞文件，收完费，具体能否应用和运用效果如何，这类咨询公司就不管

23、了。公开课的讲课极具煽动性，让人听上去感觉甚好，似乎让人找到了管理的“真谛”和“秘籍”，到了实际设计和运行管理模式时，效果就与听课时的感觉相去甚远了，企业吃了哑巴亏，有苦说不出，很多企业最好又回到原来自己的管理方法上去。借客户的名气，扬自己的名气，赢得新客户的信任。一些咨询公司在主要服务客户的业绩列表中会同时出现一些相同的知名企业的名字，借知名企业为幌子来诱导新的客户形成，实际上，这些知名的企业是否接受或接受服务的效果如何，就不得而知了。,优势和机遇,虽然我国的咨询业存在很多问题，并与国外成熟的咨询业相比差距很大，那么面临强大竞争对手的挑战，我国的咨询公司是否就毫无优势了呢？也不尽然差距固然要

24、找，但也要善于发现我们的优势，发挥优势、弥补劣势才是取胜之道。,本地化优势,每个国家都有独特的文化习俗，有不同的国情。文化习俗和国情对管理的影响非常大。国外大公司虽然经验丰富，但由于文化背景及观念不同，对中国管理中特殊的文化方式不能理解，而中国企业的体制问题也常使国外咨询公司感到迷惑，使得一些咨询改善方案的可操作性差。因此，许多国企在改制过程中仍倾向聘请中国咨询公司。除了文化对管理的影响，文化还深深根植在市场、消费者行为中。许多跨国公司希望打入中国市场就必须了解中国消费者习惯，在这方面中国咨询公司较之国际竞争者就占据了优势不过，中国咨询公司必须抓紧发挥这一优势，因为跨国竞争者已经在努力弥补这一

25、不足，正在进行人才本地化的工作。,灵活性优势,咨询业和任何行业一样，都能进行细分，可以根据咨询内容分，如针对标准化管理体系的建立或某个财务系统的管理等；也可按客户对象分，目标客户是小客户还是大客户。总之，一个咨询市场就象一块海绵，看似一大块，其实里面有无数小空隙。国外进入中国的咨询公司通常都是大公司，一般要价较高，较适合大型、有西方管理模式的企业，这些国外竞争者还无暇顾及也难以顾及那么多小空隙。而我国的咨询公司则规模有大有小，可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领那些小空隙。,经济体制转轨和加入WTO带来的机遇,我国的经济体制改革进入了一个关键阶段，许多国有企业都

26、被迫离开政府保护投向市场浪潮，它们要适应这一变化，会产生大量对咨询业的需求，我国咨询公司了解它们的过去、理解它们的现状，能对症下药。除此之外，我国即将加入WTO也使更多外国公司想进入中国市场，我国的咨询公司则是对中国市场最有力的发言人。但这些机遇还取决于我国咨询公司是否能够抓住。,市场分析,目前中国的咨询行业还远不是一个充分成熟的市场，业务资源的分布很不均匀。东部沿海地区和西部内陆地区之间，北京、上海、广州等一线大城市和其他二、三线城市之间，咨询需求都存在着巨大的差异，对于战略、营销、人力资源等不同的咨询业务内容，市场需求也并不相同。另外值得我们关注的是，在不同经营规模的企业之间，对咨询业务的

27、需求也有很大差异，这种差异既表现在采购数量与内容上，也表现在增长速度上。,首先就现状而言，大型企业在咨询业客户群体中占有最大的比例。在2007年度中国管理咨询行业市场发展研究报告中，接受访谈的国内上市企业共1191家，其中占总数三分之一的大型企业在2006年度采购了咨询服务的比例达到了38.17%，高出平均客户比例5.26个百分点；中等规模企业所占比例接近平均水平；而小规模企业客户比例则相对较低，仅为26.08%（见图1）。由于上市企业是中国现有企业中相对规模较大、实力较强的群体，如果将我们分析的对象扩展到包括非上市企业在内的全部中国企业，相信随着其中的大型企业和小型企业规模差异的进一步加大，

28、两种不同规模企业采购咨询服务的情况会有更大的差距。,2006年不同规模企业客户比例,出于控制成本的考虑，小规模企业在采购咨询时多选择国内民营咨询公司，国外管理咨询公司较高的项目价格对其有限的资金而言是一个不小的负担。因此小型企业选择本土咨询公司的比例要高出大规模企业近28个百分点，表现出对本土咨询服务的明显偏好 。,2006年不同规模企业采购咨询公司类型分布,从发展的眼光来看，大型企业与中小型企业在咨询采购上的差距与过去相比却呈缩小趋势 。虽然大型企业在咨询市场上占据较大份额，但近三年来中小企业的崛起，对于中国管理咨询市场来说可谓是一个热点和机遇，如何挖掘中小企业，尤其是中小上市企业的咨询需求

29、，应该为管理咨询公司所关注。,2003-2006年各规模企业客户比例变化情况,总体而言，企业的规模差异对他们选择、采购咨询服务的过程有着重要的影响。大型企业在资金资源、咨询需求上的优势使他们成为了管理咨询公司的主要和较为稳定的客户群体。而中小型企业在未来几年中的市场潜力虽不容忽视，但由于其需求多样复杂、预算较为紧张、对咨询的短期效果更关注等特点，对管理咨询公司提出了更高的要求，可谓回报与风险并存。,第四部分 部门介绍,机构设置 部门职责 人事计划,机构设置,沃龙公司共设财务部、市调部、公关部、人事部、咨询部五个常规部门，另设一个专家委员会。咨询部内设营销管理咨询小组、财务管理咨询小组、战略管理

30、咨询小组、人力资源管理咨询小组、集团管理咨询小组、品牌管理咨询小组、企业文化管理咨询小组、研发小组、培训部、信息部十个分部门。,部门职责,市调部职责 负责市场调研计划的制定及实施，建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度； 为本部门和其他部门提供信息决策支持； 对签售合同的单位或企业展开最严密的市场调研，做好人员的调配工作，做好24小时的“跟踪“搜寻，即对需要咨询的企业的相关活动进行调查和考究，并及时做好工作笔记，定时间召开会议，对下一行动做好跟紧密的筹备工作，协助市场部经理制定各项市场营销计划，进行宏观环境及行业状况调研； 收集竞争者的相关资料，对自己的不

31、足及时做好报告并调整调整工作方案。,财务部职责,做好公司的年度经营目标，编制年度财务预算和年、季、月资金使用计划，筹集、管理和调度项目建设资金； 负责项目成本与费用的管理和核算，开展财务分析，努力降低工程成本； 对各项相关业务的日常支出和收入进行管理和支配，定 期编制财务报表、财务收支计划，提供财务信息为领导决策服务 负责公司各项税款的申报、缴纳以及各承包人有关税费的代扣代缴工作，实行财务监督，维护财经纪律，配合有关部门进行财务检查和审计工作，保证资金安全有序使用； 负责公司财务档案的整理和保管。做好公司财政的进度报表。 负责员工工资管理工作的发放和年终奖的分配情况，并做好相关的记录及其整理。

32、,公关部职责,收集社会经济、产业状况及各种相关法令的变动信息，并及时向最高管理层作通报。 负责参与各部门参与公关的有关活动，公关部的工作职责比较泛，最重要的就是要协调好公司与社会的关系，采取个方面的应急措施来解决各种突发情况，并在适合的时机抓住市场机会，洞察需要咨询帮助的单位或企业。 定时间段的对公司的进展情况报告进行汇报，安排与媒体见面并接受采访，满足媒体报道的需求，最重要的是要统一口径。这方面要公司内部协调好。 有效的利用渠道，加强公司的内部工作的协调，对新加入的员工的思想工作要做到位。 负责做好公司形象的新闻宣传，以及相关公关资料、图片、录音、录像、题词等收集、整理、记载存档工作。,人事

33、部职责,对招聘广告的拟定，并刊登招聘广告确定招聘时间。对职员发送的提交的申请书进行处理和安排，并确定面试人员。 计划好招聘的工作方案和要提问的相关问题，确定好需要哪方面那个部门的人才，并做相关的处理。 对确定进入实用期的员工工作做好监督，并指导工作的注意事项和工作的范围，到各部门了解并考核试用期员工工作情况。 定期对新录用员工进行培训，加强人事方面的工作力度，对各个阶段聘用的人数和职位的变动做好记录和整理，进行档案存底。 负责对各部门每月上报的考勤记录进行汇总，作为结算工资的依据，测算奖金的发放。 负责公司制度的执行，对公司考勤制度及各部门员工考核标准的修订。对各部门优秀员工、进步员工的考核、

34、评定。审批员工的各类假期，如：婚假、产假、探亲假等。,咨询部职责,根据客户企业的经营管理状况，在调查分析的基础上，运用积累的管理知识、经验、方法和技巧，帮助客户找出企业管理方面存在的问题及其产生的原因，做出中肯的评价，提出切实可行的改善方案并指导实施 。 对公司的案例库的资料进行整理和分析，对各项业务的评审咨询，做好严密的设计和筹划。 建立客户资料的分析评价和信用管理体系，对业务体系及客户进行风险分类的研究，制定公司业务运行的风险分类政策和标准，评价公司业务的风险状况。 与客户保持紧密的联系，随时回答和尽快处理客户遇到的问题，并做好记录工作，以便今后工作的总结和相关对策的处理。 负责对那些有培

35、训需求的客户的员工及管理人员进行培训和指导。 负责公司的研发工作，保证公司的先进性。,人事计划,职位：秘书 职位：调查员 人数：7人 人数：5人 学历：研究生以上学历 学历：本科以上学历 职位：话务员 职位：人力资源管理师 人数：两人（女士） 人数：6人 学历：大专以上学历 学历：本科及以上学历 职位：项目咨询经理 管理咨询师 人数：7人 人数：7人 学历： 硕士以上学历 学历：硕士以上学历 职位：软件工程师 职位:公关员 人数：5人 人数：6人 学历：技师以上学历 学历：大专以上学历 职位：会计师 职位：培训师 人数：3人 人数:5人 学历：本科以上学历 学历:硕士以上学历 另外，公司需要2

36、名保安和2名保洁人员。,第五部分 管理制度,管理大纲 员工守则 奖惩 考勤 晋升 附则,管理大纲,第一条 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经 济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本 管理细则。 第二条 公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项 决定、经律。 第三条 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段 公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和股价稳定。 第五条 公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利 益或破坏公司发展。 第六条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、 管理、

37、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形 式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 第七条 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供 学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一 支思想和业务过硬的员工队伍。 第八条 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以 奖励、表彰。,第九条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。 第十条 公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精 神。 第十一条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事 务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。 第十

38、二条 公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提 供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。 第十三条 公司为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高而提 高员工各方面的待遇。 第十四条 公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 第十五条 公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和 提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 第十六条 公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提 高效益。 第十七条 维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都 要予以追究。,员工守则,一、遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 二、维护公司声誉，保护公司利

39、益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。 四、爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 五、努力学习，提高水平，精通业务。 六、积极进取，勇于开拓，创新贡献。,奖励,奖励方法： 1.大会表扬 2.奖金奖励 3.晋升提级,奖励情况,对下列表现之一的员工，应当给予奖励： 1.遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出的； 2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现差错的； 3.完成计划指标，经济效益良好的； 4.积极向公司提出合理化建议，为公司采纳的； 5.全年无缺勤，积极做好本职工作的； 6.维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功的； 7.维护财经纪律，抵

40、制歪风邪气，事迹突出的； 8.节约资金，节俭费用，事迹突出的； 9.领导有方，带领员工良好完成各项任务的； 10.坚持自学，不断提高业务水平的； 11.其他对公司作出贡献，董事会或总经理认为应当给予奖励的。,奖励程序,1.员工推荐、本人自荐或部门提名； 2.人事部审核； 3.董事会或总经理批准。,处罚,员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分：,1.违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的； 2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的； 3.不服从工作安排和调动

41、、指挥，或无理取闹，影响工作秩序的； 4.拒不执行董事会决议及总经理、经理或部门领导决定的，干扰工作的； 5.工作不负责，损坏设备、工具，浪费资源，造成经济损失的； 6.玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的； 7.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的； 8.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的； 9.贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的； 10.挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 11.泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的； 12.散布谣言，损害公司声誉或影响股

42、价稳定的； 13.利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的； 14.有其他违章违纪行为，董事会或总经理应予以处罚的。,考勤,第四十三条 公司员工必须自觉遵守劳动纪律，上下班按规定实行登记、打卡或其他考勤方法。 第四十四条 员工必须按时上下班，不迟到、不早退，上班时间不得擅自离开作岗位，外出办事须经本公司、部门负责人同意。 第四十五条 人事部应安排人员负责考勤检查，每天检查迟到、早退、旷工人员，将员工出勤情况报告人事部经理，每月将员工出勤情况汇总后报财务部门扣罚工资、奖金。 第四十六条 严格请、销假制度。员工因私事请假3天以内的（含3天），由本部门经理批准，同时报告人事部记录在案；4天以上

43、的，由人事部上报总经理批准；公司部门经理、项目小组组长请假，一律由总经理批准。请病假必须持有医院证明，并经领导批准，未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。 第四十七条 员工请假到国外（含港、澳、台地区）旅游、探亲、访友，一律需报总经理批准。 第四十八条 旷工1-2天的每天扣发2天工资和奖金，连续旷工3天至5天的，扣发半个月的工资和奖金，连续旷工6天至10天的，扣发1个月的工资和奖金，连续旷工11天至14天的，扣发1个月的工资和2个月的奖金。并对旷工者视情节轻重给予行政处分。连续旷工15天以上或年累计旷工30天以上的，按规定予以开除等处分。,第四十九条 上班时间禁止外出办私事、饮茶、或未经批准接待

44、亲友，违反者当天按旷工处理。 第五十条 迟到、早退按月累计，每达3次按旷工1天处理。 第五十一条 员工按国家规定享受公休假、探产假、婚假、产育假、节育手术假时，必须凭有关证明资料报人事部批准，未经批准者按旷工处理。 第五十二条 员工病假期间只发给工资，具体如下执行： 1.病假在1个月以上2个月以内的按下列标准发放 （按现行工资标准计算）：1年工龄（指参加工作后的工龄，以下同）的发60%，2年工龄发70%，3年工龄发80%，4年工龄发90%，5年工龄发100%； 2.病假超过2个月的，按下列标准发放：1年工龄发50%，2年工龄发60%，3年工龄发70%，4年工龄发80%，5年工龄发90%； 3.

45、病假超过6个月的，按下列标准发给：工龄不满5年的发50%，工龄5年以上的发80%。 第五十三条 经总经理批准，决定加班工作的，加班按工时计算增发2倍工资。 第五十四条 员工的考勤情况，由人事部及各部门负责人进行监督、检查。,晋升,总则 第五十五条 为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励 先进、选拔贤能，特制定本制度。 第五十六条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋 升条件的员工给予工资的晋级或职务的 升迁。 第五十七条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可 成为被晋升的对象。对员工的晋升应当 严格要求，公平对待,晋升情况,凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级: 1.忠于公司，在公司效力5年经上且表

46、现良好者； 2.积极做好本职工作，连续3年成绩突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利100万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失30万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续2年创利200万元以上或成绩显著者； 7. 有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。,晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或部门提名； 2.人事部审核； 3.董事会或总经理批准。,附 则,第六十二条 公司各下属部门可根据本

47、管理细则规定的原则、精神,结合本公司的实际情况,制定具体的实施细则,报总经理批准后施行. 第六十三条 本管理细则自2009年3月21日起实行. 第六十四条 本管理细则的解释权和修订权属于沃龙公司.,第六部分 服务描述,服务背景 服务内容 服务方式 服务流程 服务原则 服务特色,服务背景,管理咨询的目的 企业存在的问题,管理咨询根本的目的是要使客户企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。 市场营销的目的是经由交换及交易的过程达到满足组织或个人的需求目标。而营销管理的目的就是为了在此的基础上能够更好的管理，寻求更多的顾客以便获取更大的利益！

48、 财务管理的目的是使企业利润最大化、股东财富最大化、投资报酬率最大化，资本配置最优化。 企业战略管理作为企业提高竞争能力的有效工具,其目的是帮助企业选求长期稳健发展。通过战略管理以实现充分利用企业人、财、物等资源,达到优化管理,提高企业经济效益的目的。 人力资源管理的根本目的就是要完成识人,选人,育人,用人的工作,充分调动员工的主观能动性，使企业高效运作，打造和谐的生财环境。 集团管理的目的是使集团各成员企业通过资源共享、优势互补，从而节省成本和费用、提升企业的运作和管理效率 、提高企业创新能力和综合竞争能力 。 品牌管理的目的是打造一种企业文化,一种在商业模式下的文化,使之深化到大众之中,给

49、消费行为赋予魅力与内涵. 企业文化管理的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展、为了企业经营绩效的提高、为了将企业的生命周期延迟长。 企业培训是为企业经营服务的，通过提高人力资源水平，提高企业绩效；培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。,企业存在的问题,营销管理方面普遍存在的问题 缺乏长远的市场营销战略规划，对市场、行业的快速发展与变化缺乏深刻的认识，短期企业行为较多，不能有效识别和把握市场机会，在竞争中时常陷于被动。 主要围绕产品进行销售，而不是进行围绕品牌进行营销，市场影响力有限。 市场营销职能没有得到充分体现，对营销部门、人员及分支机构缺少有效的管理办法，存在着优秀营销人员流失的

50、现象。 客户关系维护不力，市场反应不够及时，造成一部分客户流失。,财务管理方面常见问题 公司刚建，财务基础工作薄弱，导致会计信息失真 财务监督流于形式； 缺乏有效的内部控制制度，或制度形同虚设； 投融资管理不科学，缺乏科学的财务预测、决策； 资金缺乏，融资渠道较窄，融资成本高，风险大； 管理模式与管理观念落后，重经营轻管理。,战略管理方面普遍存在的问题 企业过多注重经营策略，忽视对企业战略的研究和规划，缺乏长远、清晰的发展思路，更有甚者，片面地将战略规划等同与提出几条战略目标和战略口号。 企业的现行战略不能适应环境变化的要求，需要对企业未来发展进行重新审视和定位，企业自身有战略性的思考和思路，

51、但不能很好地将战略思维变为系统、全面的战略规划。 企业的战略思想和战略规划只停留在高层，不能很好的与底层的工作者联系和沟通好，两者的联系脱节 企业缺乏实施有效战略的职能支持，如组织体系、人力资源、财务运营等，从而使战略思路不能有效地变为企业的实际行动。,人力资源管理方面常见问题 缺乏长远的人力资源战略规划，在人才的质量、数量和结构等方面存在不足，无法有效支持企业的快速、持续、稳定发展 人力资源管理制度与流程不健全，存在着无序现象 对企业高级管理人员缺乏科学有效的约束机制 对企业普通员工缺乏科学健全、有效的考核机制 现有的薪酬体系没有形成预期的激励效果 企业的长远发展与员工个人的发展缺乏紧密联系

52、，存在着人才流失现象,企业集团管控方面常见问题 集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况； 集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容； 集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量； 集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。,企业文化管理方面常见问题 企业文化没有与企业战略、运营、人力资源进行有效的相互支撑 企业文化与企业管理脱节，企业文化中的制度作用无从发挥 企业文化与企业行为背离，实际作用受到质疑 企业文化缺乏个性，照搬照抄内容较多，偏重口号、形式 企业高层根据个人的喜好塑造企业文化，员工貌合神离，收效不大 企业的制度成本高、沟通成本

53、高、控制成本高 企业高层与中基层存在沟通障碍，执行力不足 员工缺乏主动性和创新意识，缺乏荣誉感和忠诚度，流动率较高,企业培训存在的问题 培训如“救火”：91的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。 部分高层对培训的认识有误区 对培训的期望过高 培训效果难以评估 培训经费没有得到合理利用 将企业培训与学校（学历）教育混为一谈,服务内容,营销管理 市场营销战略规划 市场营销策略设计 品牌战略规划与管理 营销组织设计 营销管理流程优化 渠道管理设计 营销管理制度,财务管理 预算管理 全面成本控制与管理 投融资分析与决策 内部控制 绩效评估 财务管理培训 战略管理 产业研究和环境分析 企业资源与能力分析

54、 企业发展战略设计 职能战略设计 战略实施策略与措施设计,人力资源管理 人力资源战略规划 薪酬激励体系 绩效管理体系 高管激励与约束机制 员工职业生涯发展规划 人力资源管理制度和流程 集团管理 战略梳理与总部定位 管控模式设计 治理体系设计 集团组织及权责体系设计 关键管控流程和制度设计 集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设,品牌管理 品牌管理诊断和调研 品牌战略规划 品牌战略执行 品牌管理培训 集团品牌管理体系建设 企业文化管理 企业文化的调研、诊断与分析 企业文化体系提炼和文化相关手册设计 企业文化执行与实施 企业文化测量与内部审计 企业VI形象识别系统设计 组织文化、集群文化诊断与

55、咨询 培训 观念培训统一思想 方法培训掌握体系 技能培训提升能力,服务方式,口头咨询：咨询人员对客户需要咨询的问题以会面、电话等方式提供口头咨询服务。 安排话务员24小时交接班进行接待客户的咨询（话务员将是公司经过严格培训的人员） 对客户提出的问题进行电脑的系统记录，并传输到信息部进行整理和汇总 对客户提出的关键性或是保密性的问题，要进行谨慎的回答，对一些相关于重大的问题即可保留到相关部门回答，相关部门再进行总结，发送给客户 留下客户的联系方式以便以后能够常联系,项目咨询：根据客户的需求，确定具体的咨询专题，由各类咨询人员组成项目小组，在客户的配合下，进行专项咨询服务。 主要是以团队的形式进行

56、专项服务，确定客户所咨询的问题，把问题确定后设立一个主题进行针对性的调查 客户问题的确立，和具体计划的实施都需要客户进行督促和配合,常年管理顾问：以管理顾问的身份，跟踪客户企业日常经营管理活动，提出针对性的咨询意见，并完成事先约定的经常性服务内容。 主要针对客户的日常经营活动进行跟踪。就是客户企业举办的活动，决策等方面进行调查和跟踪，做好记录 市场调研部和咨询部进行管理和决策，并对客户企业提出针对性的咨询意见,合作管理：与客户企业管理人员共同组成管理小组，依托我公司的团队资源，共同实施对客户企业整体或特定领域的管理，完成双方设定的管理任务。,定制式培训：根据客户企业的实际需求，为其部分或全部从

57、业人员分别度身定制培训内容和培训方式，并组织实施定制式培训。 将提供为客户量身定做的培训计划 与专业的培训机构合作，听取客户的意愿，并按照他们的想法针对性的定制相应的计划 与我们的专家委员会定期讨论意见，在培训的过程中对培训的内容和现场的情景进行拍摄和录影，把每个日程的工作项目和内容做好记录，以文字档的形式发给客户，让客户第一时间接受到我们的工作态度和效率，以及他们的效果评价 在培训阶段可以增加些更多有益的方法和模式，争取做到客户对我们的培训过程更能留下深刻的印象 培训完毕将对客户的满意度进行评估并总结报告,服务流程,我们的咨询服务流程主要是用于项目咨询、常年管理顾问、合作管理、定制式培训的咨

58、询方式，经过总结。主要分为五个阶段，即：初步洽谈阶段、咨询准备阶段、正式咨询阶段、辅助实施阶段和跟踪服务阶段。,服务原则,客户至上原则 创新原则 敬业原则 实效原则 协作原则,服务特色,沃龙公司十分重视将西方前沿的管理思想与理论，和国家改革发展进程与企业的管理现状紧密结合，大力倡导理念创新、管理创新、制度创新。沃龙始终认为，没有两个公司会面临全然相同的问题。沃龙根据每个客户不同的需求、目标、文化背景以及所处的环境,为他们量身定制解决方案。沃龙遵循专业化和职业化的准则，从地区和行业发展的不均衡性出发，对客户提供系统的或专项的解决方案，帮助客户建立规范的、先进的、可操作的、行之有效的管理模式，从而

59、实现组织的战略目标和远景规划。在为客户咨询的过程中，沃龙始终推行与客户共同奋斗、并肩作战的工作方式，这样的工作模式不但为沃龙的客户创造了巨大的收益，也使得沃龙能够与客户共同发展，不断进步。,第七部分 研究与开发,研发人员安排 研发内容 技术水平与竞争力 对外合作情况 研发经费,研发人员安排,沃龙公司将组建一支由专家委员会成员为主的研发小组。具体人员名单如下： 组长：严正,胜任素质（中国）发展研究院副院长、清华大学总裁班、南京大学EDP中心、浙江大学总裁班特聘教授、美国领导力研究中心认证讲师、原华立集团力资源总监、管理学院院长。严老师长期致力基于胜任素质的人才发展、组织变革、文化管理体系的建设，

60、企业大学的建设等研究，创造性地开发出人才发展CAD模型。已出版胜任素质训练系列丛书(四维领导力、管理者胜任素质、秩序之美)。尤其擅长于素质模型建设与测评、招聘体系和人才梯队建设、员工培训与发展、绩效管理与薪酬管理、企业文化诊断与建设及领导力发展等咨询与实施。已为上百家大中型企业、政府机构提供胜任素质模型构建、人才评价与发展、组织及文化建设等培训与咨询方面的服务，为新商业环境中企业管理规范化和竞争优势的培育提供指导。严老师既有理论高度，又有丰富的大型企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追

61、求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。 联系方式: 手机: 13088884176 (助理) 邮箱：, QQ：895451016,组员,曾沛涛 高级培训师，美国注册会计师，曾 沛涛历任麦当劳（中国）公司财务 总监、家乐福（中国）公司财务总 监、美国在线（AOL）公司财务副 总裁。曾沛涛他有着多年的财务管 理实践经验，能将高深的理论与国 内实际情况相结合，灵活运用到财 务管理的实际应用中，并已得到众 多企业的认可和使用。,叶 生 笔名叶芃，著名人力管理专家。曾担任香港某上市公司中华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，香港和国内大型企业集团副总经理等高层职务。香港企业文化协会

62、常务秘书长，广东管理咨询协会副会长。中国人力资源开发网聘为专家顾问团专家。 林树民 厦门大学财务管理学博士，现任沃龙公司董事兼财务部经理、中国财务管理协会理事、福建省企业管理委员会成员 姚天任 华中科技大学管理系教授 谢自美 厦门大学软件工程系教授 高 洁 南开大学管理系教授 李群芳 南开大学软件工程系教授 杨 华 陕西驰域信息科技有限公司软件开发主管,易 林 九略管理咨询公司咨询部经理、南 京财经大学管理学博士 杨晓雪 上海通和企业咨询有限公司咨询 部经理、浙江大学管理学博士 詹姆斯波特 麻省理工学院管理系教授、 美国企业管理协会成员 肯尼杨 牛津大学管理系教授、英国皇家 管理协会秘书长 小

63、城隆敏 名古屋大学管理系教授、日本 管理协会干事,研发内容,1、管理问题的解决 对于那些企业常见的管理问题进行分析研究，制定解决方 案。集中精力解决那些复杂的管理问题。 2、管理经验的总结 对本企业以及其他公司的管理经验进行分析、讨论、研究，吸其精华去其糟粕，总结出一套最先进最实用的管理方法。 3、管理方法的创新 在总结经验的基础上对那些管理方法进行创新，以便企业能够适应不断变化发展的环境，使企业能够更好更快的发展。 4、管理理论的传播 在本企业以及客户企业中大力宣传最新管理理论，不断提升企业的管理水平。 5、管理系统的开发与升级 对已有的管理系统进行研究升级，并不断进行实验，开发出更能满足企

64、业发展需求的管理系统。,技术水平与竞争力,沃龙公司的研发队伍是由来自世界各地的各方面管理专家组成的。他们不仅知识渊博而且实战经验丰富。这些专家都是经过精心挑选的具有崇高职业道德和敬业精神的，他们将为卧龙竭尽所能。 沃龙公司的研发队伍具备世界一流的技术水平和研发能力，我们有实力迎接来自各方面的挑战。同时，培训部将为我们提供源源不断的专业人才，为研发队伍注入新鲜的血液，使沃龙的研发队伍永远充满生机和活力。,对外合作情况,1、为了更快更及时地得到最新最先进的管理方法，加强公司的竞争力，沃龙将与九略管理咨询公司、上海通和企业咨询有限公司组成战略联盟，共同研究开发最新的企业管理方法，共享各自企业的最新研究成果。 2、为了提高本企业与客户的工作效率，沃龙将与陕西驰域信息科技有限公司合作，共同研究开发最新最先进的企业管理系统软件，使沃龙在激烈的竞争中永远立于不败之地。 3、为了节约研发成本同时又保证研发效果，沃龙将以赞助的方式与南开大学、华中科技大学、厦门大学的管理系和软件工程系合作，鼓励他们参与企业管理方面的研究和管理系统软件方面的开发，充分发挥高等院校的作用。,研发经费,1、沃龙将在今后的每年至少投入300万元人民币用于研发小组的开支。随着沃龙公司的不断成长，沃龙将逐步增加研发经费，保证研发效果。 2、沃